基于價值鏈理論的全業(yè)務航空公司商業(yè)模式轉型研究

陳宇曈

摘 要：隨著航空市場的不斷擴大，低成本航空的迅速發(fā)展，全業(yè)務航空公司面臨越來越激烈的市場競爭，其商業(yè)模式轉型已成為當務之急。在對價值鏈理論精要分析的基礎上，根據(jù)國內外低成本航空公司商業(yè)模式的成功實踐，指出全業(yè)務航空公司應建立混合型商業(yè)模式，并提出整合內外部資源、提升資源配置水平，細分市場、優(yōu)化產品布局，創(chuàng)新運營模式、拓展盈利空間等對策和措施。

關鍵詞：混合型商業(yè)模式；細分市場；價值鏈

中圖分類號：F426；F722 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890（2017）04-0063-05

一、引言

近年來，伴隨著全球航空業(yè)的加速發(fā)展，中國民航市場的潛力也逐漸被發(fā)掘出來。目前，中國在全球航空市場中的位次已上升至第二名，未來十年內很可能還會保持高速發(fā)展的態(tài)勢，并將超過美國，成為世界最龐大的航空市場。

國內航空公司間的競爭日趨激烈。各航空公司依據(jù)各自商業(yè)模式在實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的同時也強化了自身優(yōu)勢，尤其以低成本航空公司最為明顯。春秋航空、九元航空、西部航空等在國內具有代表性的低成本航空公司，其市場份額增速和盈利能力的提升速度都遠高于國內航空業(yè)的平均水平。以國內第一家低成本航空公司春秋航空為例，2015年運送旅客單機和單機利潤指標分別達到26萬人和3 500萬元，遠遠高于業(yè)內大部分航空公司。2015年底，中國民航局在年終工作會上強調：“應當將低成本航空的發(fā)展政策進一步細化，推動加大低成本航空在市場上的份額”。

低成本航空商業(yè)模式本身具有成本和盈利優(yōu)勢，加上國家從政策層面給予較大支持，使得低成本航空公司在中國大陸的市場前景非常廣闊[1]。而沿用傳統(tǒng)商業(yè)模式的全業(yè)務航空公司，面對低成本航空公司的加速擴張和殘酷的市場競爭，其在市場獲利方面必將遭遇更大的阻礙。

本文引入價值鏈理論，結合低成本航空公司商業(yè)模式創(chuàng)新的實踐，運用價值鏈分析方法，針對全業(yè)務航空公司提出商業(yè)模式轉型策略。

二、價值鏈理論精要

1985年，哈佛大學商學院教授邁克爾·波特在《競爭優(yōu)勢》一書中，提出價值鏈理論[2]。在波特的價值鏈理論中，企業(yè)被看作是設計、生產、銷售、發(fā)送和開發(fā)輔助產品過程中進行多種活動的集合體。在一個企業(yè)中，價值創(chuàng)造由核心環(huán)節(jié)和非核心的支持環(huán)節(jié)構成。企業(yè)的基本活動包括內部后勤、生產經營、外部后勤、市場營銷和售后服務；企業(yè)的支持性活動包括基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)和采購管理等（詳見圖1）。

根據(jù)波特的觀點，價值鏈是企業(yè)在某個特定行業(yè)內所有活動的結合。競爭優(yōu)勢是在價值活動的基礎上建立的。雖然位于相同產業(yè)鏈條內的一些企業(yè)在價值鏈方面可能會具有一定的相似性，但由于產品線方面的特異性，每個企業(yè)都有著不同于其它企業(yè)的獨具特性的價值鏈。競爭優(yōu)勢在很大程度上取決于各個企業(yè)價值鏈之間的差異。

價值鏈是一個完整的系統(tǒng)性概念。價值鏈中的每個環(huán)節(jié)不是相互獨立的，這些環(huán)節(jié)相互協(xié)調、相互依靠，整體組合起來構成真正的價值鏈。在價值鏈中，各個部分實際上存在著千絲萬縷的關系，企業(yè)的競爭優(yōu)勢恰恰正是在這些看似分離的價值環(huán)節(jié)相互串聯(lián)，并通過協(xié)調達到相對平衡時，才能夠最終獲得。

此外，波特還提出縱向的價值關系。這種關系是沿著一個產業(yè)的上下游縱向延伸，它存在于企業(yè)價值鏈的外部。也就是說，從產品最初的供應商一直到產品的終端客戶都聯(lián)結在縱向的價值鏈條中。本質上，企業(yè)外部的價值鏈與內部的價值鏈具有共同之處，縱向價值鏈同樣會對企業(yè)的競爭優(yōu)勢產生或好或壞的影響。因此，企業(yè)競爭優(yōu)勢的加強也離不開企業(yè)縱向價值鏈的設計、調整和優(yōu)化[3]。

總得來看，波特將價值鏈作為一種工具對企業(yè)進行全面而深入的分析。通過分解企業(yè)各項活動在戰(zhàn)略上的重要性，更加科學和有效地整合各種顯性和隱性的資源，建立內外部耦合機制，從而達到獲取競爭優(yōu)勢的目的。這種框架式的分析方法為企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新提供了有益視角。

三、低成本航空公司的商業(yè)模式創(chuàng)新

自1971年美國西南航空成立以來，低成本航空公司在近幾十年內獲得飛速發(fā)展并走向繁榮[4]。在國外，出現(xiàn)了美國捷藍航空、瑞安航空和亞洲航空等具有代表性的低成本航空公司。在國內，第一家低成本航空公司春秋航空快速發(fā)展并取得成功，同時，中國聯(lián)合航空等傳統(tǒng)航空公司也紛紛向低成本航空公司轉型。低成本航空公司以特色的經營理念和低成本優(yōu)勢積極進軍航空市場，其獨特的商業(yè)運營模式為航空業(yè)帶來了新的思路。

根據(jù)市場定位的不同，低成本航空公司大致分為兩種：一種是傳統(tǒng)低成本航空公司，另一種是中高端低成本航空公司。傳統(tǒng)低成本航空公司一般采用高密度的座艙布局，減少單位成本，并利用非常低的票價吸引對價格更為敏感的低端市場潛在客戶。在國內，春秋航空是這類航空公司的典型代表。中高端低成本航空公司，以捷藍航空為例，并沒有像傳統(tǒng)的低成本航空公司一樣布局全經濟艙的高密度座位，而是迎合中高端旅客需要，提供部分可平躺的舒適座椅。同時，提供影音服務、高級餐食服務、額外行李額等附加收費服務項目，使得中高端旅客可以根據(jù)自身需要，選擇接受相應的中高檔服務，而旅客額外付費后所享受的高端服務甚至可以和全業(yè)務航空公司的商務艙相媲美。此外，捷藍航空也與國泰航空、中國國際航空在內的多家全業(yè)務航空公司展開合作，為這些全業(yè)務航空公司的中高端旅客提供相應的高質量服務。借助優(yōu)秀的成本控制和豐富的有償服務組合，捷藍航空獲得了中高端旅客的青睞，從而也避免了與傳統(tǒng)的低成本航空公司，如美國西南航空公司，展開直接的競爭，而相對低廉的票價與個性化的服務也使捷藍航空在與全業(yè)務航空公司的競爭中保持了自己的優(yōu)勢。

不同于全業(yè)務航空公司，低成本航空公司一般嚴格執(zhí)行航班計劃，飛機的快速周轉使得他們每天能夠比全業(yè)務航空公司執(zhí)行更多的航班，從而降低單位航班的成本。與全業(yè)務航空公司不同，低成本航空公司的座位依照乘客到達的先后順序進行布置。這樣一方面可以催促乘客提前到達閘口等待上飛機，從而保證航班的準點率；另一方面也降低了超時費，避免機場的罰單，減小機組人員臨時滯留的風險。

低成本航空公司還建立了符合自身情況的新市場。以春秋航空公司為例，低至99元的機票吸引了低端的潛在客戶，從而為其建立了對價格更為敏感的新市場，不僅避免了與基礎穩(wěn)固、實力雄厚的老牌航企進行直接競爭，而且減小了初期擴張的競爭風險[1]。

綜上所述，低成本航空公司的商業(yè)模式在多個價值鏈環(huán)節(jié)上體現(xiàn)了創(chuàng)新：在基本活動上，采用單一機型，降低采購環(huán)節(jié)的成本；在運營中，采用自有的訂位系統(tǒng)和值機系統(tǒng)，降低第三方運營系統(tǒng)帶來的成本；在市場營銷方面，通過低票價開辟符合自身情況的新市場，降低競爭風險；在服務上，采用對應差異化定價的差異化服務策略，滿足不同細分市場中的客戶需求，形成獨有的競爭優(yōu)勢。在支持性活動上，保持較低的人機比，降低人力成本，開發(fā)自有電子商務平臺，提高直銷比例，增強內部管理水平。

四、全業(yè)務航空公司商業(yè)模式的轉型

在傳統(tǒng)的商業(yè)模式下，全業(yè)務航空公司不可能在價格層面與低成本航空公司進行競爭，更不能像高端航空公司（如阿聯(lián)酋航空）那樣通過設置高昂的票價獲得溢價[5]。面對困境，全業(yè)務航空公司必須從整體上考慮商業(yè)模式的轉型，以應對新的市場情況，改善在越來越激烈的競爭中所處的不利地位。

（一）建立混合型商業(yè)模式

1998年Timmers[6]提出商業(yè)模式是由產品、服務和信息流構成的一整套系統(tǒng)。Osterwalder et al.[7]認為，商業(yè)模式是對盈利系統(tǒng)和運營方法的一整套設計流程，包括各個部分的運行邏輯以及與盈利相關的成本、收入等要素。商業(yè)模式普遍被認為是一個抽象并且關系錯雜的巨大系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個要素都有獨特的地位，而不同的要素之間也存在著不同的橋接聯(lián)系。

根據(jù)波特的價值鏈理論，航空公司的價值提升來源于價值鏈條中的各個環(huán)節(jié)。因此，全業(yè)務航空公司商業(yè)模式要想實現(xiàn)變革，也需要從生產過程中的各個環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，以增加全過程的價值，實現(xiàn)公司整體邊際效益的提升。

縱觀世界航空公司商業(yè)模式的發(fā)展趨向，一般表現(xiàn)為不同類型商業(yè)模式間的相互采納、借鑒和融合[8]。與這一趨勢相順應，體現(xiàn)嵌入融合理念的混合型商業(yè)模式[9]是全業(yè)務航空公司較為適宜采取的一種模式。因為混合型商業(yè)模式是在原有商業(yè)模式基礎上的優(yōu)化，能夠在資源配置、運營及盈利模式和產品布局等價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上，將低成本航空公司的成功實踐經驗與全業(yè)務航空公司的固有優(yōu)勢結合，打造全業(yè)務航空公司商業(yè)模式的升級版，使全業(yè)務航空公司在激烈的市場競爭中依然保有優(yōu)勢。

（二）具體對策和措施

1. 整合內外部資源，提升資源配置水平。從全業(yè)務航空公司內部資源整合的角度看，應當進行人力資源整合。傳統(tǒng)的人力資源配置通常將總部的人員派遣至各個航點的辦事處開展業(yè)務，這雖提高了總部對各地的垂直管理程度，但也增加了人力調動所產生的成本。同時，頻繁的調派人力也不利于公司內部行事規(guī)則的穩(wěn)定。因此，應當將關鍵決策部門及通用部門的職能整合至總部，各航站在當?shù)剡x聘職員執(zhí)行各地基礎業(yè)務。這能夠提升公司戰(zhàn)略決策的水平，降低人員往來成本；聘用當?shù)厝瞬乓材軌蚪档托劫Y支出，并可借助當?shù)貑T工的本地效應，提升對當?shù)厥袌龅陌芽亍?/p>

全業(yè)務航空公司應充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術，開發(fā)高效可靠的B2B平臺；通過互聯(lián)網(wǎng)整合航空公司外部分銷商及酒店等資源，實現(xiàn)航空產品信息、渠道信息及客戶信息的互聯(lián)互通[10-11]。全業(yè)務航空公司應當依靠龐大分銷渠道及范圍廣大的合作伙伴帶來的優(yōu)勢，積極開發(fā)周邊產品，利用分銷商及酒店等合作伙伴的用戶網(wǎng)絡，拓展新的用戶。同時，擴大常旅客計劃的服務范圍，與飛行目的地的旅行社、酒店和銀行等的貴賓計劃對接，實現(xiàn)里程積分互相轉化，提升優(yōu)質客戶的忠誠度，增強航空公司對外部資源的配置水平。

2. 細分市場，優(yōu)化產品布局。1955年美國著名營銷學家溫德爾·斯密提出市場細分理論，將客戶群按照需求的不同進行劃分。從航線客流特點的角度對航空市場進行細分，可以把握每個目標市場的特點，通過分析不同細分市場價值鏈條的不同特點，采取相對應的商業(yè)策略。

以中國國際航空公司為例，北京—上海、北京—廣州、北京—成都等航線可以劃入大客流干線的細分市場。針對客流大、乘客類型復雜、與其他航空公司競爭激烈的特點，中國國際航空公司可以利用寬體客機資源，增加座位投放數(shù)量，提升整體服務水平以獲得競爭優(yōu)勢。同時，由于這類航線抵離需要占用的地面保障資源較其他類型航線更大，因此，可以協(xié)調其他航線時刻，削減客流高峰的峰值，緩解保障壓力，提高服務水平，提升人員、資源利用率，從而降低成本。

對于周期性的商務航線，如南京—香港、上海—深圳等航線應當提供符合商務客流需求的相應服務。以華東地區(qū)市場份額排名第一的全業(yè)務航空公司中國東方航空公司為例，由于長三角地區(qū)經濟發(fā)達，商業(yè)活動頻繁，商務出行需求較大。結合商務旅客具有服務期望水平高、出行計劃靈活性大和旅行時間要求高等特點，作為這一地區(qū)主要承運人的中國東方航空公司可以提高商務艙在這一類航線中的比例，甚至可以嘗試全商務艙的座艙布局，增加中高端產品和服務，提升產品的價值，并相應提高機票價格，樹立高端品牌形象。同時，也可以在主要商務航線上加大常旅客服務投入，培養(yǎng)和維持更加穩(wěn)定的客戶群。針對商務客流在一周的時間范圍內規(guī)律性波動的特點，東方航空公司可以打破航班配對飛行的模式，針對單向客流特點，根據(jù)客流方向和數(shù)量的變化情況制定合適的航班計劃，滿足每日不同的需求狀況。

對于季節(jié)性的旅游航線，如北京—三亞、上海—麗江、南京—巴厘島等航線，由于旅游旺季航班密度大，競爭激烈，并且旅游乘客具有較高的價格敏感性，即使是全業(yè)務航空公司也應適當提供具有競爭力的票價。為了保證足夠的利潤空間，可以簡化地面和機上服務，甚至仿效低成本航空公司設置托運行李額外收費等附加有償服務項目。全業(yè)務航空公司還可以與攜程在內的旅游服務平臺開展合作，推出旅游套餐產品，延伸價值鏈，對價值鏈下游的旅游產業(yè)進行投資，從而獲得更多的除機票以外的價值回報。

對于航空支線，由于客流較小，而全業(yè)務航空公司機型一般較大，適用于支線的小型客機幾乎沒有，可以成立支線航空子品牌，結合支線航空市場獨立運行。全業(yè)務航空公司還可以與其他網(wǎng)絡型的支線航空公司建立合作關系，利用自身的樞紐優(yōu)勢和支線航空公司的網(wǎng)絡優(yōu)勢，在中心樞紐集中小型市場的客流，從而完善航線網(wǎng)絡，提高中轉旅客量，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。另外，在國內支線航空市場疲軟的背景下，全業(yè)務航空公司通過與政府的合作，開通利潤率低的支線航線，獲取更多資源，以服務于整個航空公司的戰(zhàn)略目標，也不失為一種較好的選擇。

3. 創(chuàng)新運營模式，拓展盈利空間。在航線運營上，全業(yè)務航空公司將重要的點對點航線從以樞紐為中心的航線網(wǎng)絡中剝離出來，根據(jù)航線的特點提供具有特色和吸引力的服務，使得航空公司在這些重要的點對點航線中保持自身的競爭優(yōu)勢。由于點對點航線的旅客只需要完成單次飛行，而不需要樞紐式的中轉服務。因此，全業(yè)務航空公司應該為這些航線提供更為便捷的地面服務（包括設置快速值機專柜、自助行李托運臺、快速安檢通道和安排最近的登機口并使用廊橋上下客等），簡化乘機流程，避免受到大量中轉旅客的拖延，提高用戶體驗。以中國國際航空為例，可以借助最新引進的波音787客機提供深圳—西雅圖、成都—曼徹斯特等航空次級市場之間的服務，脫離時刻緊張的首都機場中轉樞紐，直接滿足點對點的直飛客流，并利用點對點航線的高利潤率為航空公司補充核心的競爭優(yōu)勢，帶來可觀的新盈利增長點。

全業(yè)務航空公司可借鑒低成本航空公司商業(yè)模式的經驗，簡化機型構成，如采用全空客或全波音機隊，方便航材維護，降低維護成本。同時，駕駛員的飛行執(zhí)照可在同類機型間通用，避免二次培訓，降低機組調配難度，從而降低人力成本。全業(yè)務航空公司可優(yōu)化航線網(wǎng)絡布局，發(fā)揮不同機型在不同距離航線上的成本優(yōu)勢；提高飛機小時利用率，優(yōu)化航機周轉流程，增加航班靠橋比例，降低航機單位運行成本；利用傳統(tǒng)航空公司自身的平臺及市場優(yōu)勢，提高機票直銷比例，降低分銷成本，進而降低銷售成本[12]。

全業(yè)務航空公司應學習低成本航空拓展輔助業(yè)務收入的成功經驗，設計并大力推廣輔助性產品銷售，優(yōu)化產品結構，如提供機上WIFI上網(wǎng)、機上餐食付費點單、有償優(yōu)先選座服務、有償VIP休息室產品、與保險提供商合作銷售旅行保險等。同時，還應創(chuàng)新產品開發(fā)，突破傳統(tǒng)的頭等艙、商務艙、經濟艙三艙模式；針對不同的細分市場提供更符合細分市場客戶需求的航空產品，例如，設立第四種艙位，超級經濟艙；針對原有的經濟艙高端乘客以及需求溢出的兩艙旅客，提供比普通經濟艙更舒適，較兩艙價格更低廉的個性化服務。

五、結語

在混合型商業(yè)模式下，全業(yè)務航空公司需要解決多個客戶細分市場，并在每一個細分市場運用特定的業(yè)務模型。在現(xiàn)有市場競爭環(huán)境下，無論是排擠競爭對手、開拓新的市場，還是提高固定資產和其他資源的利用效率、增加新的收入來源，都需要能夠同時協(xié)調運作并提供相互支持。為此，全業(yè)務航空公司向混合型商業(yè)模式轉型時，必須建立在較強信息系統(tǒng)的支持之上。隨著信息技術和移動互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，整合內外部資源的難度會逐漸降低，混合型商業(yè)模式在未來一定會成為全業(yè)務航空公司商業(yè)模式轉型的重要方向。

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責任編輯：王冬年