中小型物流企業內部控制問題調查研究
——基于南通地區的調研資料

(1 南通職業大學，江蘇 南通 226007； 2 安徽建筑大學，安徽 合肥 230061)

中小型物流企業內部控制問題調查研究
——基于南通地區的調研資料

劉天鵬1羅昆2苑秀秀1

(1 南通職業大學，江蘇 南通 226007； 2 安徽建筑大學，安徽 合肥 230061)

在實地走訪的基礎上設計調查問卷，經過測試正式發放來調查南通地區中小型物流企業內部控制的現狀，發現南通地區中小型物流企業內部控制存在全面預算控制效果差、成本費用控制不力、應收賬款存在隱患等問題。根據內部控制基本理論，結合已有的參考文獻，提出了對債權債務進行有效控制，采用作業成本法進行核算，加強預算管理等對策建議。同時實踐小組對社會實踐合作企業南通新環球物流公司進行深度調研來了解其內部控制現狀，側重于財務內部控制方面。作為家族企業其自身發展不成熟，內部控制管理制度不健全，企業管理薄弱。基于新環球公司內部控制現狀，針對性地提出了修正意見，得到企業認可并實際運行。根據使用時間分段進行運行分析，經過修正進一步完善了新環球物流公司的內部控制設計。

中小型物流企業；內部控制現狀；調查研究；新環球公司；流程修正

一、引言

良好的現代物流企業內部控制能起到保障企業財務安全、提高會計信息質量、保證生產經營順利進行的作用。物流行業作為一種新興快速發展的行業，比較容易受到宏觀經濟環境以及其他行業的影響。我國中小型物流企業經營管理水平普遍不高，存在資產負債率偏高以及籌資、投資和資金回收困難的尷尬局面，加強企業內部控制建設能有效改善這一狀況。

一般而言，上市的物流公司及大型的物流集團公司都有較好的內部控制，本文是研究非上市的中小型物流企業。首先設計一份調查問卷，經過測試然后正式發放與回收，調查南通地區中小型物流公司內部控制現狀，整理分析得出南通地區中小型物流公司內部控制所存在的普遍問題，并且對社會實踐合作企業南通新環球物流有限公司進行深度調研了解其內部控制現狀，側重于財務內部控制方面；根據內部控制基礎理論結合相關文獻，提出針對中小型物流公司內部控制問題的完善措施；最后在上述研究的基礎上對新環球公司內部控制進行修正設計并觀測其運行效果，獲得反饋信息后進一步修正。本文綜合采用了問卷調查、實地調研、深度觀測、制度設計、文獻歸納等研究方法。

二、南通地區中小型物流企業內部控制現狀調研與分析

(一)問卷調研設計與安排。

實踐小組走訪了十家物流企業(大多數是中小型)，對這些企業的員工及管理層進行了訪談，對企業實地觀察。如在走訪齊盛物流公司時，了解到其基層工資較低且每年漲幅不大，公司不注重基層人員培養和保留，內部存在裙帶關系等問題。在走訪德邦物流時發現高管層與基層脫節，部門與部門之間的溝通與聯系密度不強，沒有最大程度利用空間、設備、人員和能源等問題。在走訪郵政快遞時，發現其過于注重流程而導致效率低的問題。在走訪華宇物流時，發現其倉庫的高層貨架利用率較低，底層貨物擺放沒有條理性，叉車使用率也跟不上，嚴重降低了資產的運行效率。

在走訪的基礎上初步選定了40題作為問卷調查的題目，在已實習的物流班同學的幫助下，對一些物流企業做了預備測試。同時對企業管理層及相關人員進行開放式詢問，如問了物流企業內部審計機構監督檢查內部控制有效性、建立規范的中小型物流企業治理結構和議事規則、中小型物流企業應編制完善的內部管理實施手冊及現有人力資源政策有利于提升物流企業員工能力及可靠性等問題。針對他們提供的寶貴意見進行討論和整理，最終決定了本次調研問卷題目總數為38題，實踐小組將通過題目的評價分值來近似地代替對樣本企業的內部控制評價，具體題目見附件1，問卷調查地點在南通地區。

本次調研活動于2016年6月1日正式展開，調研內容為南通地區40家中小型物流公司內部控制狀況，調研目的是通過對南通地區中小型物流公司內部控制問題的研究，提出針對性的完善建議。調研分兩隊，一隊負責網上查閱資料，并對所搜集的資料和信息進行匯總。二隊則根據中小型物流企業的特點對搜集的資料進行分析，篩選。最后，根據篩選結果及問卷的設計技術推敲問題的制作。兩隊討論最終決定本次問卷共涉及38項內部控制問題，均通過選擇的方式進行答卷。事后檢查：一隊對完成的調查問卷進行預備測試，二隊根據預備測試進行修正，印刷和校對，最后完成調查問卷。

(二)問卷調查結果分析。

本次調查問卷的分數統計參見附件2分數統計表總表，詳細表述了40家中小型物流企業對問卷中38道題目1分-7分不同程度答案的選擇及得分的統計，每道題分數越高代表這方面的內部控制越健全。綠色底紋的代表總分大于200分的企業，藍色底紋的代表總分低于159平均分的企業。

1.按照題目進行分析。

表2.1通過對38道題目進行了總分的排序，進行具體分析。

表2.1 38個問題分值匯總表

從表2.1可以看出，最大值263分，最小值160分，題目總分為280分。低于總分及格線的有三道題，分別為：31、32、4題。31題：中小型物流企業應建立內部控制信息與溝通制度。首先信息與溝通是中小型物流企業的紐帶。尤其物流企業，每個員工及各個級別都深知，確認、評估以及應對風險都需要運用信息來完成。面對如今的經濟市場化程度的提高，信息管理不容忽視。只有獲得準確、有效的信息和進行及時的溝通才能更好的促進企業內部團結協作，企業外部開拓發展。調查結果顯示，此問題并未被重視。32題：中小型物流企業應建立舉報投訴制度和舉報人保護制度。中小型物流企業的特點為工作人員少，經營規模小等，大多數企業核心人物存在一定的裙帶關系。因此沒有建立和完善舉報投訴和舉報人保護制度，大大削弱了員工及各層次的責任心，對企業的長期穩定發展及其不利。4題：建立與實施有效的物流企業內部控制評價標準。俗話說：高樓不是平地起。任何事物，有評價的標準才有評價的依據，內部控制標準不僅是評價業務，考核業績的標準，更是內部控制的設計及執行的依據。一個企業沒有具體的內部控制評價標準很難把企業的工作做到有條不紊，同時也難有依據地應對突發狀況。以上問題雖小，但不予以注重，足以像蛀蟲一樣擊垮高樓大廈。

超過總分80%的有兩道題，分別為：25、28題。25題：中小型物流企業應有清晰的風險識別與評估制度、程序和方法。大多數企業對風險識別很敏感，所采取的措施也相對全面。相關評估制度和程序較為清晰。28題：中小型物流企業應建立對各種業務和事項實施有效的控制措施。作為一個企業，應有對各種業務和事項的處理措施和拓展方案，有相關控制措施會幫助企業走得更穩健。

2.按照企業得分進行分析。

表2.2按照南通地區40家企業具體得分進行匯總排序，具體詳情如下：

從表2.2可以清楚看出得分數據按照與總分數266的關系被分為四類水平，分別為：(1)小于60%；(2)大于等于60%小于80%；(3)大于等于80%小于90%；(4)大于等于90%。

表2.2 40家企業分值匯總表

通過計算(1)為16家企業，占企業總數的40%，比例較大，說明很大一部分的中小型物流企業內部控制比較薄弱。以36企業為例，該企業同17企業都與及格線相差一分。其中18、24、27題得分較低，可以看出企業審計委員會的作用并沒有得到很好地發揮良好健全的內部控制可以促進企業的持續發展，但是有效的監督才能使內部控制發揮到極致，如果監督不嚴，很可能造成內部控制制度的虛設及工作人員的散漫，無效率。所以就此情況建議相關管理人員進行教導或者按規定調離該位置。該企業并未設置有關員工能力培養的相關政策，或者僅對少部分人員實施該政策，這些人員有可能就是中小型物流企業的通病——裙帶關系。缺少專業人才的培養，同時會使企業未來陷入“有人無才”的兩難境地。建立并及時調整對各類風險的持續監控可以預防很多意外風險的發生，應對政策的存在可以吧已經出現的風險降低到最低程度。該企業未建立并及時調整對各類風險持續監控及對應政策，會給企業帶來不可估量的損失。因此，建立健全的調整對各類風險持續監控及應對策略刻不容緩。(2)為8家企業，占企業總數的20%，這部分所占比例較(3)，(4)并不是很大，但是分數與(1)部分相差不大。以企業9為例，8、22、31題得分較低，說明該企業內部控制并未實現物流企業經營管理合法合規、資產安全，說明該企業內部控制制度不完善，經營管理沒有實現合法合規，存在資產安全風險。內部管理實施手冊不完善會導致很多資料和資產的安全風險以及企業在正常運營過程中有突發狀況，同時完善內部管理實施手冊也可以減少競爭企業對自身的漏洞攻擊。所以建立完善的內部管理實施手冊會讓企業在運行過程中減少風險的發生。信息與溝通是中小型物流企業的紐帶。信息的運用無處不在，而且相當關鍵。只有獲得準確、有效的信息和進行及時的溝通才能更好的促進企業內部團結協作，企業外部開拓發展。但是這個問題并未被重視。(3)為11家企業，占企業總數的27.5%，這些企業內控趨于完善。以22企業為例，進行數據分析，在38道題的問卷調查中，大多數問題比較完善，但是其中18題和21題存在問題較嚴重，說明審計委員會的作用絲毫沒有得到很好地發揮，這其中有可能是審計委員會成員的不作為，不負責任的表現。良好健全的內部控制可以促進企業的持續發展，但是有效的監督才能使內部控制發揮到極致，如果監督不嚴，很可能造成內部控制制度的虛設及工作人員的散漫，無效率。形同虛設的崗位會出現較多的運營漏洞所以就此情況建議相關管理人員進行教導或者按規定調離該崗位。該企業審計委員會起不到監視中小型物流企業內部控制有效性和自我評價有效性的作用，從本題反映出的主要原因就是沒有設立規范的審計委員會和獨立的內部審計機構直接或間接對企業造成經濟損失和不良工作作風等。(4)為5家企業，占企業總數的12.5%，相對來說內部控制較為完善。從統計結果可以看出其所占比例并不大，說明大多數企業內部控制還有待提高改善。

就問卷調查結果來看，中小型物流企業內部控制還是比較薄弱的，主要存在內部審計機構監督缺乏有效性，未能有效披露內部控制缺陷，物流管理人才比較缺乏，企業財務管理制度不夠健全等問題。

三、南通新環球物流公司內部控制狀況實地調研分析

南通新環球物流有限公司于2002年10月20日組建成立，公司注冊資本500萬，法定代表人為吳志林先生。目前開展了汽運業務、配送業務，也開展了國際業務。實踐小組調研發現該公司內部控制漏洞較多，如內部控制沒有對所有崗位以及經營的各個環節全覆蓋，存在盲點；相關的規章制度之間銜接不夠，僅僅停留在表面。概況而言，內部控制問題主要表現在以下三個方面：

(一)預算效果差。

現行預算不能幫助公司對各個部門進行考核，也不能對經營環節中財務活動、非財務活動進行配置和考核。實際的財務預算實施不盡如人意，體現在以下幾個方面：對預算不夠重視，公司人員對財務預算的實施力度不大，對實際情況不太了解，財務預算的缺失直接導致公司失去了預算體系給公司帶來的利益。預算目標和發展戰略脫節，新環球公司在制定預算目標的時候，沒有對“成本”縮減，直接導致業務費用較高，另外為了完成一筆業務，公司不計成本未能充分考慮公司所處行業的平均報酬率。預算編制存在問題，公司是用利潤指標來編制財務預算，而不是用銷售預算為基礎。這樣財務預算編制缺少合理性和科學性，預算執行效果不能達到預期。從預算的編制方法來看，該公司都是固定預算，沒有根據實際情況來調整。

(二)成本費用控制存在問題。

2016年主營業務收入為8854921元，主營業務成本5785265元，總收入為8956836元，主營業務成本占主營業務收入的65%，占總收入的68%；總成本為6178115元，總收入為8956836元，占68%，成本占比較高。

公司定額管理物資計量以及原始記錄，驗收管理等做得不夠好，成本計劃和企業決策失去客觀的基礎。另外在辦公費用、業務招待費、能源物資損耗等方面控制比較薄弱。

(三)應收賬款管理存在問題。

近些年物流行業的準入資格逐漸放開，物流公司數量大幅度增加，同時競爭和風險也大幅度增強，能及時地回收資金是物流企業在激烈的競爭環境下生存的關鍵。新環球公司就面臨著資金不能及時回收的風險，原因可以歸納為外部和內部兩大方面：(1)外部原因，客戶的惡意欺詐，在現實工作中，由于公司對客戶的了解不足，客戶惡意欺詐運費的狀況屢見不鮮。客戶拒絕支付運費，在市場經濟多樣性的情況下，在企業完成業務的過程中會出現特殊情況從而無法回收資金，財務風險加大。客戶蓄意占用本公司的應收賬款，會讓公司的應收賬款周轉率變緩慢。(2)內部原因，客戶的資料不全面，不完善，對客戶的判斷不準確，導致客戶在信用期不能及時還款。缺乏有效的資金追回手段，沒有及時采用有效的追討手段。銷售和財務部門之間的信息不流通，結算方式不正確。賬戶數據不準確，因為物流企業涉及的客戶較多，內容和數量較大，報表與業務的數據不一致，影響運費計算的精確性。

四、完善南通地區中小型物流公司內部控制的建議

根據調查和走訪發現中小型物流企業內部控制環境基礎薄弱、制度不健全、缺乏有效的牽制制度、缺乏保證制度執行的機制、內控行為主體素質低、內部審計職能弱化，市場開拓能力弱、發展缺乏科學規劃、人員流失率高、管理人員素質低下、家族式管理唯親現象比較嚴重等等問題，使得企業的發展受到嚴重制約。中小型物流企業想要長期發展，應該完善內部控制，這樣既能有效的保護財產安全，防止舞弊，又能提高企業整體水平及市場競爭力。

(一)南通地區中小型物流企業內部控制問題剖析。

1.控制環境基礎薄弱。

內部環境是內部控制的基礎，影響著控制目標的實現。目前，私營企業與個體是大部分中小型物流企業的前身，投資者往往是企業的經營者，這類企業的董事會與監事會作用缺失，自身缺乏相互制約、相互監督的體制，同時也缺乏分工制衡、科學有效的結構。當代中小型物流企業員工價值取向多樣化、員工流失率高，員工培訓不足，法人治理結構不健全，董事會與監事會效用模糊；企業管理與經營風格都依賴經營者一人設定，缺乏科學性；組織結構不健全；個人職責不夠明確，人力資源政策模糊不清，執行效果欠缺。另外大部分中小型物流企業對內部控制的認識比較片面，單純地認為內部控制就是內部管理或者是人員控制，企業自身的風險應對能力較弱，再加上管理層風險意識薄弱，不愿為完善內控投入成本，致使企業長期處于不健全的內控制度當中，大大降低了經營管理效率。

2.企業制度不完善。

中小型物流企業的主營業務是物流業務，其流程主要包括營銷、確認訂單、派車提貨、開具發票、收款、倉儲、流通加工、貨物運輸、貨物追蹤、簽收回單等多個環節，涉及資金流、信息流、物流、商流等，整個過程十分復雜。按照內部控制要求，很多崗位需要分離，其中包括但不限于派車與接收訂單，貨物追蹤與送貨，收款與開票等。現實中，很多中小型物流企業為了壓縮成本，一個業務員同時負責整個流程，丟貨時有發生，對業務員的監督作用十分有限。設計一個合適的企業制度并且有效執行，對中小物流企業降低經營風險，提高服務水平十分迫切。

3.缺乏有效的監督機制。

控制活動是實施內控的具體方式，主要手段有以下幾種：一、不相容職務相互分離；二、審批授權系統；三、財產保護系統；四、會計系統；五、運營分析系統；六預算和績效考核測評。內部監督機制是實施內部控制的有力保障，內部控制的重要組成就是人員，中小型企業生產經營規模和人員規模不足以實現不相容職務相互分離制度，另外中小型物流企業基于成本費用等因素考慮，極少設置專門的部門來完成內部控制的監督職能，即使部分設立了也會顧慮管理者的施壓，導致監管不力，形同虛設。

4.內控行為主體素質偏低。

中小型企業管理人員的素質基本決定了企業的整體素質，會計人員是中小型企業經濟活動的重要組成部分，綜合素質與專業技能的高低決定了其所在企業的運營效率和經營效果。譬如記賬、銷賬、填報等工作是目前大部分中小物流企業會計的主要工作，未能運用會計專業知識進行業務分析和經營分析。又因中小企業規模有限，或是出于成本費用考慮，引進未持有從業資格的人擔任會計人員，導致賬目混亂，大大降低了企業運營效率。很多中小型物流企業以家族式或是個體進行經營，企業的所有權與經營權重合，那么企業對經營者的監督能力大大削弱。在家庭繼承方式經營的民營中小型物流企業中，企業與個人財產所有權模糊不清，一旦出現相互占用，加之給會計人員施加的壓力，給財務核算工作帶來很大阻力。雖有部分中小物流企業建立了內部控制制度，但是不健全，沒有覆蓋到全體部門和人員，或是管理人員無視規章制度，依舊我行我素，追求自身利益最大化。部分中小型物流企業從業人員少，一人兼任兩職，甚至身兼數職的現象普遍，是導致內部控制缺乏牽制的主要原因，另外企業家族式唯親現象普遍，同樣使得崗位設置缺乏牽制。

(二)完善中小型物流公司內部控制的建議措施。

1.完善內控環境，實施全面預算管理。

增強人員素質、培養人員的內控意識是中小物流企業的一項刻不容緩的任務，提高中小物流企業會計專業素質、加強企業會計隊伍建設、培養其綜合素質是完善內控的前提。定期組織專業機構對財務人員進行技能培養，開展技能與德育并存的培訓課程。此外，中小型物流企業自身人才吸納較少，更應該定期對會計及相關財務人員的崗位進行定期輪換，加設獎懲制度，以保證達到最佳監督效果和資源利用效果，促使監督工作的高效完成，不斷促進企業財務工作健康運行。

在物流公司運營中，應通過企業內部各個環節指標來對經營成果進行評價，尤其中小型物流企業實施全面預算管理應注意以下幾點。第一，增加預算的管理應結合自身內部情況以及外部情況綜合考慮。譬如，若只考慮壓縮成本而不關注市場行情和客戶需求，最終會導致失去關鍵市場。第二，加強單位成本核算十分必要，要把成本進行具體化、精細化核算。第三，強化過程管理迫在眉睫，應該根據物流行業的特點來制定制度。首先，對工作進行追蹤，貨運全程中進行移交要有交接手續，明確個體責任，還應匯總數據發現存在的問題并進行原因分析。其次，若在全面預算實施過程中受到影響，應及時進行調整。最后，在預算實施中，應該對預算結果完成情況進行考核和評價，嚴格執行考核過程，將內控效用發揮到最強。

2.完善并落實現代企業制度。

落實企業制度，除人員配備，主要還應該從企業已有的制度下手。首先，可以請專業人員對企業管理和財務制度進行評價，針對性地改進制度中存在的問題，或者聘請專員設計一套適用于中小型物流企業的內部控制制度。做到所有權與經營權分離。其次，加強內部審計作用，定期對內部制度不足之處進行整改。最后，要加速施行信息化辦公，不僅能夠大幅提高財務工作效率，還可以提高財務信息的準確性。

3.加大監管力度。

中小型物流企業依靠自身很難完善內部控制，政府部門應針對中小型物流行業的特點出臺方針政策，從技術、資金、稅收等方面給予支持，解決阻礙中小型物流企業發展的資金和技術兩大難題。為確保運營的效果，中小型物流企業應建立健全信息溝通及時反饋的監督機制，用最簡單也是最有效內部控制制度，來促進其長期發展戰略目標的實現。企業應加強對法人的監督，發生重大決策應該召開會議集體表決；企業應加強對各部門的監督，建立各個部門相互牽制制度，如財務部門與采購部門、運營部門與采購部門、財務部門與倉儲部門等；實施崗位輪換制度和定期與不定期稽查制度。

4.通過不相容職務分離約束內控主體行為。

不相容職務的核心是牽制，其確定是設計內控的首要任務。涉及經濟業務的內部控制，必須明確個體職責權限，形成有效的內部牽制、內部制衡機制體系。大致分為以下類型：業務經辦職務、授權批準職務、財產保管職務、會計記錄職務和稽核檢查職務。但針對中小型物流公司自身情況，不能完全實現不相容職務相互分離制度，會計人員可能兼任著不相容職務，但是有些不相容職務會發生的舞弊行為是可以避免的。比如，出納兼任往來賬項的登記，可以由倉管部、業務部先和供應商以及客戶對賬，成本會計核對，總賬會計核實，經總經理審批后清款。再比如，現金會計負責銀行賬核對，可以設置大額審批授權制度，在每月終了之時將銀行對賬單交付總賬會計，再裝訂造冊。

五、南通新環球物流有限公司內部控制修正設計

(一)加強財務預算管理。

財務預算是用貨幣單位來表示企業的財務計劃，用貨幣的形式來反映企業未來的某一個時期的企業財務狀況和運營成果等多方面的詳細計劃，但是新環球公司不注重自身的財務預算管理，嚴重阻礙了公司的發展。

1.財務預算的編制。

(1)要分化企業的經營目標。一般來說，企業的長中期的財務目標都要分解出年度，季度和月份的經營目標，才能讓公司的短期目標清晰和具體，也更加容易執行。(2)要明確各部門之間的經濟責任。財務的預算控制是需要企業把經營的目標由高到低的逐層分解一下，每一個小部門完成一樣，這樣公司上下各個部門都能明確自己部門的經濟責任，從而讓企業實現經營目標。用財務預算評價企業經營業績。圖5.1能夠完整的表示公司的業績評價和財務預算之間的關系。

圖5.1 業績評價和財務預算關系圖

2.對財務預算管理制度加強的具體措施。

由各部門主要負責人組建預算體系核心，確定其地位，明確各部門的職責。這樣完成的財務預算管理體系的主要內容就包括了，利潤的目標—財務預算—計劃—糾正財務活動—考核預算結果。預算管理體系的運用核心是責權利體系，所以要制定合情合理的激勵制度。

(二)采用作業成本法進行成本的導出。

在核算直接成本方面作業成本法和傳統的成本法相差不大，唯一差別在間接的物流成本上，將其歸入在形成作業成本庫，最后選擇適合作業動因將這些作業分配在最終的業務或產品上。南通新環球物流有限公司設立有經理室、業務部、物流部、財務部，主要的費用包括：工資、電話費、設備折舊、辦公費、差旅費、業務招待費等。新環球物流公司運用作業成本法程序如下：第一，明確作業中心，把資源耗費的價值分配到相應的作業上。南通新環球物流有限公司耗費的所有的資源有：工資、電話費、設備折舊、辦公費、差旅費、業務招待費等，分別歸到經理室、業務部、物流部、財務部4個作業中心。第二，確認作業，將作業中心的各個項目的資源耗費按照原理分解到作業成本庫。將物流部門所用的資源歸到標準作業成本之中，將經理室和財務部用的資源規劃到管理作業之中，這些不能直接分配到客戶方面，所以要間接的歸入業務部，在通過業務部門分配到最終對象—客戶。第三，匯總作業成本庫的價值，分配計入服務和計算服務成本，這就清晰的完成了成本的核算，如圖5.2所示。

圖5.2 南通新環球物流有限公司作業成本核算流程圖

作業成本法是將企業成本動因引入成本分配的方法，克服了傳統的單一形式數量分配基準的缺陷，采用財務了財務變量和非變量元素相結合的多元分配的方法，大大的提高了成本核算的準確性，另一方面，作業成本法也注重對成本進行全程的戰略管理，大大的優化了作業鏈。

(三)應收賬款內部控制的修正設計。

在市場經濟快速發展的今天，信用的作用越來越大，賒銷和分期付款成為公司之間完成業務的普遍方式，但是公司的債權也隨之增加。南通新環球物流有限公司在這樣的發展環境下，應收賬款問題在其中起到的作用有著舉足輕重的意義，控制好公司的應收賬款，才能持續發展公司。目前公司的應收賬款流程比較單一。如同其他物流企業一樣，應收賬款是企業經營的一個難點，上文提到的內外兩方面因素讓其成為公司管理的重點，針對南通新環球物流有限公司的收入流程，再結合上述的內部外部兩點原因歸納如下圖5.3所示。

圖5.3 南通新環球物流有限公司債權控制流程圖

事前控制，在挖掘客戶的時候不能盲目的信任對方，要通過多方面的了解客戶的資料以及其信用，在發生業務前做好防范工作，減少財務風險，在這一過程中要對客戶的姓名、電話、地址、注冊資金、規模、所有者、管理水平等資料盡可能的整理詳細。事中控制，對客戶進行5C評估法公司才能根據其情況給予賒銷，在簽訂合同的時候注意利用法律保護自身的合法利益。5C分析法就是通過對顧客或客戶信用品質的五個方面：品質、能力、資本、抵押和條件來分析顧客或客戶的信用標準。事后控制，事后對應收賬款實施跟蹤管理，建立有效的應收賬款回收后續管理，督促對方企業在規定的時間內還清欠款，欠款時間越長的壞賬的可能性越大，公司必須嚴格監控，以便及時回收資金。

六、新環球物流公司內部控制修正實施與反饋

(一)新環球公司內部控制運行狀況。

在新設計的內控制度開始運行時，公司的員工大多數當沒這回事，都按照以前的習慣做事，稍微采取一些強硬措施都議論紛紛。有些核算方法也與舊制度不相融，企業原本的相關崗位的人大多數都不知道怎么核算，這也與我們引進人才的想法相吻合，但這并不是一朝一夕就能改變，需要根據企業的發展來慢慢改進與實施。開始運行新設置的貨幣資金集中制度，成本分化制度，績效考核制度等，有些效果快，有些慢。在新設計的內控制度運行3個月后，公司老板處于半信任狀態，除了貨幣資金的內控完全得到實施以外，其他的內控制度都暫處于輔助狀態。內控能不能得到有效實施跟公司老板的決心與信任有很大關系，由于貨幣資金的內控制度的有效實施，并且在考察出公司由于近親關系從而導致的巨大虧空公款的事件，公司老板明確表示開始全面實施新設計的內部控制制度。績效考核制度運行較順利，但由于新制度與舊制度相差較大，員工短期無法接受，公司的運營效率有所下降。在新設計的內控制度運行6個月后，貨幣資金內控及應收賬款成本控制皆得到有效實施。貨幣資金由老板親自接管，現金會計負責記錄每天的流水賬每月報老板核對，賬目一目了然，流動資金增加，給公司創造了更多的機會與財富。由于風險評估的廣泛應用，公司壞賬大大減少，公司有足夠及時的賬款入賬，不用拆東墻補西墻，且與信用良好的客戶建立了長期合作關系，公司的未來發展有一個樂觀的前景。

我們前期設計的方案是盡量招聘與公司老板無血緣關系的新人，強調任人唯才，忽略了在中國的中小型公司家族關系的根深蒂固，一次人員大換血使公司的原本的內控制度一度瀕臨崩潰。原本家族中的人恃獨有的關系不肯脫離公司且不做事造成混亂，公司領導人頗有微詞。這不僅造成了公司人員薪金負擔超出原定成本也讓公司無法正常經營，這與我們重新設計公司內部控制制度的目的相悖，基于公司目前的實施的情況，我們在原本設計的內控制度上做了一些改動，保留一小部分公司重要崗位原來的員工，慢慢實現換血，按批次讓新引進的人員逐漸取代原本的員工，當然如果老員工在這種設計的制度下端正態度，從以前任人唯親的僥幸中踏實做事真正從公司的角度去考慮問題就是本次設計實施的最好的效果了。從新環球物流公司以前的內控制度來看其內控制度散亂，甚至沒有這種意識，我們設立了一些新的內控制度并實施下去讓公司員工嚴格按照要求實施，導致舊員工不滿情緒漸長，以前散亂自由，上下級及不可兼容的職位無明顯區別，甚至越權越級，有些舊員工仗著自己是老員工目無公司的規章，公然挑釁甚至聚眾抗議，導致公司不能正常運轉。應該讓新制度慢慢滲透舊制度中，循序漸進而不是果斷的以舊換新，可以再加一個兩次提醒的制度，允許在新制度投入運營的初始階段出現一些小的錯誤但不可過多，對于那些直接無視的也要以鐵血手段直接辭退，新官上任三把火，若一直處于退讓的狀態新制度也得不到有效的實施，也要起到一定的威懾作用。

(二)運行效果分析及進一步修正建議。

1.關于應收賬款內控設計投入使用的效果分析。

應收賬款也是公司內部控制體系的重要部分，在考察新環球物流公司內部控制制度的時候我們發現其根本沒有對應收賬款風險的評估制度，只要賬面上進賬了就行，不考慮客戶的信用等問題，我們把對風險的評估作為應收賬款內控設計的關鍵問題。在接單之前先考慮到客戶的信用問題，有無拖欠貨款的情況出現過，在銀行的信譽等等。將應收賬款明確到各責任人，誰接的單誰跟蹤到底。這一制度實施效果較為理想，員工在接單前因為與自身利益相關聯一改最初懶散的態度，能在訂單簽訂之前花時間花精力去了解客戶，認真觀察客戶，考慮應收賬款收回的風險問題。

2.關于財務預算和績效考核內控制度投入使用的效果分析。

公司財務預算內控制度是很多公司都認為是沒必要的，尤其是新環球物流公司作為一個小中型的物流公司根本不了解預算是什么或者單單覺得預算就是控制成本，但財務的預算控制是需要企業把經營的目標由高到低的逐層分解一下，每一個小部門完成一樣，這樣全公司上下各個部門都能明確自己部門的經濟責任，從而讓企業實現經營目標。公司根據歷史數據及行業數據進行財務預算得出預算數據與實際數據，幾個數據相比較可以評價范圍從企業的整體經營業績細化到企業部門單位經營業績再到崗位員工經營業績，評價期間也細分為月度評價、季度評價、年度評價，這樣一來就可以明確到各時間段各崗位的財務狀況情況跟資金情況。雖然目前實施并不十分良好但隨著內控制度的逐漸運行財務預算也會成為企業內控制度的核心部分。

3.貨幣資金內部控制體系的效果分析。

設計貨幣資金內部控制時我們先了解公司貨幣資金以前管理的基本情況，對賬，查看賬實是否相符。經勘察，原本掌管現金的老板的小姨子，任職期間至少虧空80萬，個人雖然富裕了但卻拖垮了公司。其中一個手段就是多做了4個人的工資，明目張膽將公司的現金挪為己用，總賬和現金會計是姻親關系竟聯手將公款平分。我們將這一情況告知公司老板，并拿出了有利的證據，老板表示支持實施新設立的貨幣資金內部控制體系并解除了與其現任現金會計(即其小姨子)的勞動合同，未追究其法律責任。其后根據會計崗位設計原則實行崗位分離，關系分離，現金會計總賬分離制度，由老板直接掌管現金，這一項內部控制體系在老板的配合下得到了有效實施，貨幣資金內部控制形成一個較為有效的體系。

4.成本控制體系的效果分析。

在我們先前設計的成本控制體系中沒有考慮到個體成本，這里所說的個體成本是從報銷成本入手。在設計成本控制系統的時候我們考察了原本的報銷流程，我們從原先簡單的只要有企業領導人的簽字即可報銷設計成層層篩選，嚴格把關憑票報銷。這樣的設計對于跟企業領導人關系不親密的員工有效，對于近親諸如舅舅表哥等就不管用了。期間表哥半年的加油費報了7000元，且只有不到1000元的票，在財務處報銷的時候以表哥身份盛氣凌人，財務不敢報也不敢不報。基于現實情況我們決定微調成本控制的設計方案，這類情況由財務向老板說明情況，老板簽字確認方可報銷。次數多了，企業領導人應該就會有所察覺，從而慢慢引導解決。

目前看來，新設立的內部控制體系總體實施效果良好，利大于弊。前期雖然出現了一些新的問題，但這是由于舊制度的缺陷所帶來的，隨著新內控的實施時間的延長，實施力度的逐漸加深，直至新生力量完全替換了企業的“死尸”，企業將是一個全新的企業。內部控制也是企業的核心所在，在一個好的內部控制體系下，企業才能更好的去發展，去壯大。

七、小結

本文通過實地走訪和問卷調查，了解南通地區中小型物流公司的內部控制狀況，剖析問題產生的原因，根據內部控制理論和相關文獻提出了完善中小型物流企業內部控制的建議。同時對南通新環球物流有限公司深度調研，在財務預算、成本管理、應收賬款管理等方面提出了有效的建議與設計，并根據反饋情況重新修正。針對行業的完善建議以及案例企業的內部控制設計均有一定的現實指導意義。當然在樣本設計、訪談深度、研究方法上還有很大的局限，研究深度還有待挖掘。

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項目：教育部人文社科項目青年基金項目(15YJC63 0087)