中小企業商業模式創新驅動發展戰略研究

陳廣仁+蔣小龍

內容摘要：近年來，在“大眾創業、萬眾創新”的國家政策引導以及創新驅動發展戰略引領下，基于商業模式創新理論日益成熟、互聯網時代大數據技術應用加速以及多元化資本市場融資平臺開放度增強的有利背景，中小企業面臨轉型升級的關鍵機遇。由此本文參照以商業模式創新為內涵的系統性思維，研究中小企業的創新驅動發展戰略，構建了包括六大關鍵戰略節點的戰略框架，并闡述戰略節點的構成要素，最后指出實施商業模式創新驅動發展戰略的條件與風險。該戰略可為中小企業的創新發展提供戰略邏輯和系統框架參考。

關鍵詞：商業模式 中小企業 創新驅動 戰略路徑

研究現狀與意義

管理學界對以中小企業為研究對象、以創新成長為主題或以商業模式創新為創新動力源的相關主題的文獻研究，在近年來形成了熱潮。早期潘鎮、魯明泓（2003）通過對數百家中小工業企業進行調查，研究了中小企業成長戰略選擇的決定因素，認為外部環境因素、贏利水平、產品質量、員工文化水平以及自我開發能力、政策扶持水平都對戰略選擇有重要影響效應。賴淑華（2007）從創業模式的視角構建中小企業成長因素模型，提出“成長戰略則是使上市公司由小作坊、粗放式管理、機會型經營走向公司制、精細化管理、目標導向和戰略性經營的關鍵”。刁玉柱（2010）則從戰略分析、要素利用、價值創造及系統整合等四大視角對商業模式創新的相關文獻進行梳理與總結，探討企業商業模式創新活動的前提條件、主要動力、本質邏輯與內在機理，認為技術知識及組織創新是商業模式創新的主要動力。張銀銀、黃彬（2015）運用價值鏈產業鏈理論思想，論證了創新驅動產業結構升級的三條路徑：基于技術軌道、基于市場軌道、全產業鏈創新，其中基于市場軌道創新驅動路徑的商業模式創新是企業價值的戰略選擇。但以商業模式創新為源頭，對中小企業的創新驅動發展戰略構建成長路徑，有關文獻并沒有深入探討。基于此，本文力圖依托商業模式創新的探索性理論，結合系統性邏輯思維，提煉以中小企業為主體，以商業模式創新為驅動力的發展戰略路徑，從而為中小企業的創新突破提供理論指導和實用性的價值參考。

研究方法與理論闡述

（一）研究方法與路線

本文在參考中小企業成長、企業經營管理機制創新、商業模式創新以及創新驅動發展戰略相關研究成果和基本理論的前提下，以系統性邏輯思維為機理，基于演繹性研究方法和歸納性研究方法，以商業模式創新為戰略基點和源頭，以實施創新發展戰略為導向，推演出適合中小企業的創新驅動發展戰略框架與路徑，并對其戰略節點進行闡述，最后對該戰略的應用與實施的風險和條件進行歸納總結。

（二）理論闡述

中小企業成長概念。李柏洲等（2006）研究了中小企業成長問題，分析了企業成長、企業成長性的含義及其表現因素，指出中小企業的成長是指企業在一個較長的時期內由小變大、由弱變強的過程，是企業在各個成長階段所受到的各方向力疊加作用的結果，具有持續和不斷變革的特征。由于中小企業具有業務功能相對細化、組織結構簡單以及關鍵資源能力歸結少數創業者擁有等特征，決定了其不具備系統性的優勢資源和地位，所以中小企業的成長發展方向仍以精細、專業的細分領域為主。

企業運營管理機制理論。依照企業管理運營機制的理論，運營系統作為企業對上游合作伙伴和下游客戶等外部資源以及內部資源交換利用的運行流程設計與實施體系，包括硬件、軟件、人力以及流程等資源。在《管理控制系統》著作中，美國學者羅伯特·N·安東尼和維杰伊·戈文達拉揚指出企業運營管理機制包括以戰略為源頭，以管理控制、組織結構、人力資源管理、企業文化四個模塊為執行機制的基礎要素，其目的是為了實現業績。為了實現業績增長，企業對運營管理機制進行單元化設計，在日本經營大師稻盛和夫（2009）所著的《阿米巴經營》一書中，指出“阿米巴經營”以各個阿米巴（業務單元）的領導為核心，令其自行制訂計劃，并依靠全體成員努力來完成目標，從而實現“全員參與經營”，令企業在組織運營實現單元化，促進其快速成長。

商業模式創新理論。當代管理學大師彼得·德魯克曾提出：現代企業的競爭其本質是商業模式的競爭。這揭示企業競爭力的根源在于具有高價值的商業模式，說明企業對商業模式進行設計和持續創新的重要性。中國學者魏煒、朱武祥（2012）在《商業模式的經濟解釋：深度解構商業模式密碼》中指出商業模式具備六要素，包括業務系統、商業定位、贏利模式、關鍵資源能力、現金流結構和企業價值，這為商業模式創新提供一個具有嚴密邏輯性的參照框架。學術界基本認可商業模式是以盈利為目的的商業機構為實現商業回報進行的頂層設計與系統性安排，其亦可視為企業為實現最大盈利而對其內部資源進行整合并運營的系統性商業邏輯體系設計。

創新驅動發展戰略理論。創新驅動發展戰略作為國家戰略在黨的十八大上提出，黨中央強調要堅持走中國特色自主創新道路、實施創新驅動發展戰略。而創新相關理論的雛形則主要來源于熊彼特在1912年發表的《經濟發展理論》一書，其率先研究了“創新”對經濟發展的驅動作用。周琳（2015）闡釋創新驅動發展戰略的特征以及內涵基礎后，認為“創新的內涵不僅是指新技術的商業化應用，也包括管理創新、商業模式創新、制度創新等方面，本質上屬于經濟行為”。“創新驅動經濟增長是指經濟增長主要通過技術進步、勞動者素質提高、管理創新等因素推動”。

中小企業商業模式創新驅動發展戰略剖析

現代中小企業對創新驅動發展戰略的設計需適應經濟發展新常態的要求，以商業模式創新為思維指引，通過梳理標桿性中小企業以創新驅動發展的成長軌跡，依據經營管理機制理論，引入組織管理機制創新、人力資源管理以及經營機制轉型等戰略節點，形成中小企業商業模式創新驅動發展戰略路徑。該戰略主要涵蓋了優化運營系統、培育核心團隊、設計業務單元和推行股權激勵，最終進入資本市場六個戰略演化的關鍵節點，戰略演化的最終目標是促使企業成功上市和進入資本市場。該戰略框架如圖1所示。

依照圖1，中小創新型企業的成長系統設計可分為六個戰略節點，分析如下：

（一）創新商業模式

商業模式創新是企業進行創新驅動發展戰略設計的邏輯框架和思維工具，中小企業若要實現突破性的成長，需要從源頭上進行商業模式的系統性設計。對于初創企業，首先從設計其商業模式開始，對于經營中的企業，必須重新審視原有商業模式的效率、效益，從而對其進行創新。

商業模式創新是一個復雜的具有嚴謹邏輯系統性的頂層設計框架，依照魏煒、朱武祥（2012）提出的商業模式構建六要素方法論以及中小企業的成長內涵，對中小企業商業模式創新可進行簡化，如圖2所示。

依照圖2所示，中小企業的商業模式創新需要五個步驟，每個步驟之間都存在先后的因果關系，并互為關聯，具有系統性邏輯機理，分析如下：

1.定位商業形態。企業的商業形態是指企業位于其所歸屬的產業或行業價值鏈上的價值環節，其主要包括兩個方面：商業角色與主營業務。企業進行商業模式創新的第一步是對現有的商業形態進行重新定位，其根本目的是促使企業由當前所處的產業價值鏈低端價值環節向更高端的環節轉型。由此需要確定其商業角色——企業在市場經營服務過程中向利益相關者特別是客戶展示的身份定位，如屬于服務提供商或產品提供商、解決方案提供商等；然后根據其商業角色，企業需要明確所需要提供的服務和產品等主業定位，進而決定了企業所服務的客戶群體和資源選擇。

2.構建運營系統。運營系統是企業定位其商業形態后，為增強其主營業務的核心競爭力而構建的業務運行與利益相關者的利益交換體系。運營系統的構建包括對利益相關者的定位和業務流程的設計，內部利益相關者是企業內部的員工、股東等，外部利益相關者是指與企業有業務關系、產生交易或對企業經營有制約或影響的其他方，如社區、政府或供應商、客戶等，其中最重要的是供應商、外包方等合作性資源以及客戶等盈利性資源；然后再根據相關利益者的價值訴求，設計出與之匹配的業務流程，業務流程將包括所有資源的交換環節，進而決定了成本與盈利結構。

3.整合資源能力。企業的資源是指企業可以運用或控制的并用于獲取盈利的、有形或無形的事物，包括品牌、技術、人力、資本、硬件、軟件等，企業的能力則是其運用資源并轉化增值的能力，經過應用外包、協議、購買以及入股控制等整合資源與能力的各種策略，企業可以獲得或控制其自身并不擁有的資源與能力。

中小企業受限于自有資源與能力的匱乏，往往無法獨自提供服務與制造產品。根據企業的業務流程設計和客戶對服務或產品的價值需求，通過掃描其所具備的關鍵資源與能力，一方面篩選出具有互補性的供應商合作性資源，另一方面不斷調整和優化客戶類型與服務、產品等，以精準定位自己的客戶和產品。

4.確定贏利模式。中小企業在整合資源與能力，并為客戶提供產品或服務的前提下，需要選擇其贏利模式，贏利模式的確定可分為兩個步驟：參考利潤模式與確定盈利環節。根據美國學者亞德里安·J·斯萊沃斯基（2001）在著作《利潤模式》（又稱“贏利模式”）中描述，現階段商業形態中成熟的“利潤模式”共有八大類別，細分為三十六種，基本涵蓋了大部分企業的利潤獲取方式，企業可以參考選擇；其次確定盈利環節，企業應重點選擇能獲得最大盈利的業務環節進行設計，并通過接入各類資源，特別是能產生盈利的客戶資源，然后再對業務流程中的盈利點進行分析，從而確定關鍵的盈利環節。

5.評估財務狀況。財務狀況是企業經營的財務盈虧、收支風險以及現金流管理的綜合性體現。完成贏利模式與盈利環節的設計后，企業需要對收支時點和收支風險進行評估。收支時點包括先支后收以及先收后支，這就決定現金流在不同時點的正負流向，特別是在業務流轉快速的情況下，負向現金流會擠壓流動資金，導致財務風險被放大，在這種情形下，即使存在盈利也會給經營帶來隱患。另外一個要點就是財務風險的控制，針對每個周期內的資金收支來衡量現金流的健康度。

經過完整的上述五個步驟，中小企業基本上對其商業模式進行了系統性創新，從而為其成長發展提供驅動力，形成創新驅動發展戰略的第一步。

（二）優化運營系統

創新驅動發展戰略設計的第二步，是根據創新后的商業模式，對原有的運營系統進行優化。企業的運營系統都由三段構成：上游供應商的運營子系統、企業內部運營子系統、下游客戶的運營子系統，也即是企業內外部價值鏈。針對具有不同價值環節的企業，運營系統的側重點也將有所不同，如圖3所示。

采購運營系統由供應商、需要采購的服務或材料、采購流程等構成；生產（服務、制造）運營系統由企業自有內部人力資源、硬件以及軟件、生產流程等構成，對于服務性企業，其所生產的是無形產品；供應運營系統由對客戶的銷售、物流供應以及客戶服務等環節構成。由于商業模式涉及到利益相關者的界定以及贏利模式的重新定位，從而需要對原有運營系統中的供應商、客戶以及內外部資源的利用和獲取方式、資源的類型進行重新調整。運營系統可視為商業模式的實現機制，如果對原有運營系統的優化不足，無法匹配新的商業模式，可能導致創新驅動發展戰略無法得到實施。

中小企業實施商業模式創新驅動發展戰略快速突破成長瓶頸，其基礎支撐為中小企業的運營系統，通過應用和引入依托互聯網平臺的大數據技術，中小企業可以較低的成本實現內外部運營環節的順暢對接與資源快速流動。

（三）培育核心團隊

中小企業初創期間，必須根據優化后的運營系統培訓與匹配相關運營模塊與職能的人力資源，培育梯度式的核心團隊將是企業需要突破的第三個戰略節點。“梯度式”意味著企業應按照“經營者—運營者—操作者”三個層次構建核心團隊，并形成層次差異，相互匹配，形成系統性合力。梯度式核心團隊如圖4所示。

中小企業核心團隊中經營類人才是指具有經營思維和能力，對企業或獨立核算的部門進行盈利性設計和經營系統管理的人才，經營性人才通常為企業資本的絕對擁有者，在實施經理人制度后，經營管理通常由經理人負責，該人才的功能是進行企業的商業模式創新以及盈利能力、戰略定位以及組織模式的創新；運營類人才則側重于對運營系統進行優化和控制，其應該具備項目管理、方案設計以及流程優化等能力，其關注點為運營項目以及流程體系的資源利用、成本效益的匹配與平衡等；操作性人才則是專注于運營系統的操作環節以及對細節流程的執行，其側重點為操作風險的控制以及運營效率的提升。

（四）設計業務單元

“業務單元化”是企業根據其發展階段以及業務的特征、人才團隊的能力以及運營系統的優化等需求，對原有金字塔式的組織結構以及由創始人作為單一經營者的企業類型向內部結構進行組合，形成不同的業務核算中心。大數據技術為中小企業實施商業模式創新驅動發展戰略、應用業務單元化策略、實現精細化財務核算和資源靈活配置提供了系統性支撐。綜觀業界的實踐，以日本經營大師稻盛和夫在京瓷公司所實施的“阿米巴經營”戰略以及張瑞敏在海爾公司所推行的“人單合一”模式為典型的成功標桿。

中小企業在培育具有操作、運營、經營三類人才的核心團隊后，根據企業內部價值鏈進行單元化切割，對原有的資源進行重新分解和組合，形成微型單元利潤中心，并配置人才入駐單元進行獨立經營。為響應市場競爭的需求，從而實施“業務單元化”。在單元化組織中，各單元的資源由中小企業創業者或總部進行匹配，由核心團隊作為單元經營者進行購買，中小企業企業家建立了類投資性的管理結構，這樣可將企業的資源分解和組合，由原來的固定成本中心轉變成可變成本以及利潤中心。如圖5所示。

（五）推行股權激勵

中小企業核心團隊的迅速形成與持續成長，必須將傳統的個人控股和獨立持股向創業團隊集中持股轉變。如華為公司，即是通過股權來激發員工的動力，進而不斷創新成長。總結中小企業的成長案例，中小企業在由小微向中小、由中小向大型企業的發展過程中，其股權變革遵循由初創期創始人（創業者）獨立持有股權、再向核心創業團隊集體持股（股權激勵），最后由社會投資者公眾持股（上市）的演化過程。如圖6所示。

由圖6，中小企業股權改革演化過程可分為初創期、成長期以及擴張期三個階段。在初創期，企業屬于以創業者主導的有限責任公司或“一人公司”類型，此階段企業實質是創業者“個人”企業，其股權基本上全部由創業者個人擁有；在成長期，企業進入持續成長階段，創業者將組織團隊進行經營，為激活團隊經營的活力，由創業者個人持股轉變為創業團隊集中持股，此過程中創業者依然對企業有絕對的控制權，其實質是創業團隊的“集體”企業；而進入擴張期，中小企業已發展為由資本主導的企業，即企業進入了資本市場，成為股份制公司，甚至出現全員持股的局面，在此階段中，經營者將致力于促進企業進入資本市場，將企業打造成為可以定價、可交易的優質標的，此階段不僅需要經營團隊的穩定，更需要加大引進戰略投資者和獲取廣泛的公眾投資，企業實質上變成社會資本型的“社會”企業。

（六）進入資本市場

中小企業進入資本市場，股權可公開交易，經過資本市場的競價機制，企業的價值能得到充分發現，也便于實現良性退出，另外上市也可為企業的進一步成長創造更強的品牌和資本溢出效應。

基于對中小企業的市值管理、資本需求、盈利能力以及股本規模的衡量，目前可以供中小企業上市融資的資本平臺主要有三個：新三板、創業板、中小板。新三板（代辦股份轉讓系統）作為全國性的非上市股份有限公司股權交易平臺，主要針對中小微型企業。新三板的股票只允許通過機構投資者或大額個人投資者交易股權，其上市門檻較低，由于規范化程度不高，目前屬于試驗性階段。創業板以成長型創業企業為服務對象，重點支持具有自主創新能力的成長性高科技企業上市。中小板是指流通盤大約1億以下的企業板塊融資平臺，中小企業因規模小而達不到主板市場的要求，可選擇在中小板市場上市，相對于新三板和創業板，其上市門檻最高，對企業的盈利能力有很高要求。

企業進入資本市場，其股票上市流通，中小企業已進入擴張階段，其成長發展過程中的資本、人才進退機制都得以建立，至此企業實現了商業模式創新驅動發展戰略的最終目標。

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