聯營模式下百貨企業經營的困境與突破

劉忠印

內容摘要：20世紀90年代起，品牌聯營開始成為我國百貨企業經營模式的主流，它有效規避了自營模式中存在的種種經營風險，為我國百貨業的平穩發展發揮了重要作用。然而，近年來隨著購物中心及電子商務等新型業態的迅速興起，百貨企業聯營模式的弊端也隨之凸顯，給企業發展帶來一系列負面問題，如盈利空間難以拓展、商品品類高度同質化、商品流通效率低下、渠道影響力弱化等，嚴重影響了百貨企業的進一步發展，甚至成為制約我國百貨業發展的內在障礙。鑒于此，本文主要就聯營模式下百貨企業品牌經營存在的阻礙以及如何突破進行探討。文章首先對聯營模式的概念、產生背景及優勢作了簡要闡述；其次，通過分析我國百貨企業品牌經營發展的現狀，找出阻礙其發展的主要問題；最后提出突破我國百貨企業品牌聯營阻礙的相關對策。

關鍵詞：聯營模式 百貨企業 品牌經營 阻礙 突破

引言

百貨業作為零售業的重要業態之一，是促進經濟增長的重要組成部分。然而，近年來，隨著零售市場競爭的加劇，聯營模式下的百貨企業利潤空間不斷被壓縮、業績逐年下滑，甚至出現負增長的情況，整體發展局勢不容樂觀（李聚蕾，2015）。而造成百貨企業這種發展困境的直接原因就是目前業內普遍采用的聯營模式。因此，有必要對我國百貨企業的聯營經營模式進行相關探討。

我國百貨企業聯營模式產生的背景及優勢

所謂百貨企業聯營是指百貨企業以招商方式引進知名品牌商，通過為其提供賣場設施和管理服務收取固定費用，并根據代理商銷售額聯營扣點獲得利潤來源，而代理商擁有商品所有權及品牌經營管理權的一種經營形式。

20世紀90年代中后期，百貨企業為應對出租柜臺經營模式帶來的種種弊端以及多種零售業態的挑戰與競爭，逐漸放棄傳統經銷、代銷方式，轉向僅需提供經營場地的引廠進店聯營模式。

當前，聯營模式在我國百貨零售企業中的采用率高達95%，具有絕對性的主導地位。其優勢主要表現在以下幾點：一是聯營模式無需百貨企業自行進行商品采購，從而降低了流動資金的占用和經營風險。二是通過商品品類的準確定位，可以提升品類之間的互補與關聯。

我國百貨企業品牌經營發展現狀分析

改革開放以來，我國百貨行業得到迅速發展，成為零售業態的重要組成部分。然而，近年來由于受到電商業的沖擊，我國百貨業的發展狀況卻令人擔憂。一方面，企業經營業績持續下滑，行業增長速度繼續回落。據聯商網數據顯示，在其統計的88家大型百貨企業中，按照營收與凈利潤兩個指標分析，營收下降和凈利潤下降企業比例分別超過62%、73%。而從表1可知，營收方面，廣州本土老牌百貨廣州友誼跌幅較大，2015年實現營業總收入28.04億元，同比下降16.60%；另一家本土上市百貨廣百股份，2015年實現營業收入73.29億元，同比下降4.14%。凈利潤方面，武漢中商跌幅達到三位數，2015年其歸屬上市公司股東虧損4799萬元，同比下降283.81%；實現營業收入44.08億元，同比下降1.08%（見表1）。另一方面，百貨企業出現“關店潮”。近年來，受困于消費疲軟、運營成本上升以及新型業態的沖擊等因素，百貨企業銷售業績持續下滑，百貨業關店不斷，甚至形成“關店潮”現象。據調查顯示，在2011-2015年，全國150家連鎖百貨企業麾下分別閉店停業數量為10、15、22、40、100家，其中2015年更是成為了我國第三輪百貨停業的高峰。此外，在我國70家大型百貨集團中，2015年其開店數量和關店數量各為117家、87家。其中，萬達百貨關店數量達到48家；金鷹商貿關閉門店5家；而擅長價格戰的華堂商場也連關4家門店（見表2）。

聯營模式下我國百貨企業的經營困境

盈利空間難以拓展。近年來，雖然百貨業的銷售額逐年增長，然而行業利潤增速卻在不斷下滑，企業盈利空間難以拓展。首先，聯營模式下聯營扣點作為百貨企業的主要利潤來源，具有極大的不確定性和依附性。該盈利模式下，百貨企業由于缺乏商品自主經營權，其盈利狀況只能取決于品牌知名度、知名品牌聚合度以及品牌供應商的銷售能力，這不僅增加了百貨企業的經營風險，同時也使其盈利空間受到一定限制。其次，隨著電子商務等新興業態的興起及百貨店鋪的高度同質化，零售行業市場競爭激烈程度不斷加劇，價格戰成為各零售企業常用的促銷手段，進一步降低了商品的價格，商品價格下行壓力使得百貨企業進入微利時代，利潤空間難以拓展。此外，由于百貨企業之間的惡性競爭間接提升了供應商的地位，以致其損失了原來的平均毛利。

商品品類高度同質化。聯營模式下，百貨零售企業放棄商品采購自主權，從商品經營轉向品牌經營，品牌資源隨之成為百貨企業爭奪客源的重要競爭手段。因此，為了吸引消費者，百貨店往往會通過各種招商方式積極引進品牌商，尤其是著名品牌。然而，隨著百貨企業品牌經營的不斷發展，百貨商場品牌和商品逐步趨同。當前，國內百貨企業經營的品牌和品種同質化問題嚴重，以致出現“千店一面”的市場格局，主要表現在品牌重復率高、營銷手段單一、商品大同小異、缺乏特色化服務等。

低下的商品流通效率。聯營模式下，百貨店無需直接參與商品流通的采購和銷售環節，僅作為商品流通過程的一個環節，這極大減少了企業的資金投入以及庫存風險，但同時也增加了商品流通的環節，拉長了整體流通鏈。而過多的分銷環節和冗長的供應鏈、單一的商品流通方式無疑在很大程度上降低了商品流通效率和提高了流通成本，并會間接推高商品的銷售價格。目前，全球百貨業的流通體系主要分為以歐美自營為主的商品流通鏈和以亞太地區聯營為主的商品流通鏈兩種。由于前者在采購環節越過中間批發商向生產商買斷商品，并在銷售環節直接通過自主營銷體系進行銷售，減少了一定的分銷、經銷環節，使其流通效率普遍高于后者，故其流通成本則低于后者。

渠道影響力弱化。聯營模式下，百貨企業將商品經營權轉給品牌商，由后者來進行商品的采購、銷售、庫存等活動。一方面，百貨企業顧客服務功能退化，導致對下游消費者影響力弱化。聯營模式下，隨著百貨企業對商品經營的放棄及其收入來源的轉變，其服務重點也由直接服務顧客轉向以直接服務品牌供應商。此時，對于百貨企業而言，滿足品牌供應商要求成為其首要目標，而顧客需求更多的則處于從屬的地位。另外，百貨企業失去議價能力，導致對上游供應商影響力弱化。

突破百貨企業品牌聯營阻礙的對策

（一）涉足其他業態，拓展盈利空間

針對百貨企業聯營扣點盈利模式以及新型零售業態競爭等所帶來的盈利空間受限和利潤下滑，百貨企業可以通過涉足其他業態這一方式來拓展主業發展空間。據2015年中國百貨商業協會及利豐研究中心的調查：在其統計的80家百貨企業中，79.2%的百貨企業已涉足百貨以外的零售業態，仍有20.8%的企業未涉及其他業態（見圖1）。其中，75%的百貨企業轉型超市/大賣場，57.5%的百貨企業轉型購物中心，25%的百貨企業轉型便利店業態，其他百貨企業則是小范圍涉足專業店、奧特萊斯、專賣店等業態（見圖2）。例如，國內大型百貨企業王府井集團、廣百股份、銀泰百貨等轉型都凸顯出“購物中心化”的路徑，旗下購物中心項目截至2016年2月都不少于兩個，銀泰商業在全國各地的銀泰城項目更是達到了17個。

（二）積極開展“互聯網+”，實現線上線下O2O渠道融合

互聯網時代下，隨著電子商務的迅速發展以及移動客戶端的普及，網絡購物成為居民消費的主流方向。數據顯示，2015年我國網絡購物市場交易規模為3.8萬億元，同期增長36.2%，在社會消費品零售總額中占比達到12.6%。因此，線上線下O2O渠道融合成為百貨企業進一步發展的趨勢。據相關調查報告顯示：2015年在受訪的88家百貨企業中，超過五成企業已經開展電子商務業務，94.5%以上的百貨鋪設了Wi-Fi，80%開設了二維碼，42%的企業擁有自建移動端手機APP，79.6%的企業已引入移動支付工具，48%的受訪百貨企業已經涉足O2O。以銀泰商業為例，其通過與阿里巴巴集團合作，進一步整合了線下和線上的業務，使其業績呈現逆勢增長。據披露，銀泰商業2015年總銷售額為167.6億元，同比上升6%；凈利潤13.2億元，同比上升17.5%。

（三）轉變管理方式，創新盈利模式

當前，面對聯營模式出現的各種弊端，轉變管理方式、創新盈利模式已然成為百貨企業進一步發展的必然要求。具體來看，由于聯營模式下百貨企業喪失構成商業業態本質特征的要素支撐，即商品經營權，使其在應對競爭愈加激烈的零售市場環境時缺乏必要的核心動力和競爭力，從而導致百貨行業整體發展陷入困境。因此，百貨企業必須通過轉型管理方式和創新盈利模式來取得內生性的持久競爭優勢，以實現企業的持續健康穩定發展。以廣百為例，其轉型方式主要是通過與聯合貿易公司和華宇公司等多家優秀品牌建立戰略合作關系，使聯營合作模式進一步深化，這不僅有利于渠道的拓展，同時也增強了品牌的影響效應。王府井集團則通過和百聯股份、利豐合資的形式，借助后者全球采購與供應鏈管理優勢來推進自身管理轉型。

（四）加強供應鏈管理，發展和諧高效的渠道關系

供應鏈管理作為企業經營活動的關鍵價值驅動要素，對百貨企業的轉型及進一步發展尤為重要。因此，百貨企業應不斷加強對供應鏈的管理，積極發展和諧高效的渠道關系，以提升自身在渠道的價值與地位。一方面，百貨企業在管理供應鏈過程中應以價值創造為導向，并將其貫穿至管理活動的全過程。另一方面，百貨企業與供應商關系的建立應以“雙贏”為基礎，例如通過共同構筑供銷聯盟、資源整合及共享等方式，消除供應鏈中不增值的環節，降低流通成本，從而使雙方獲得更多的利益分配，進而惠及消費者，最終形成和諧高效的渠道關系。

（五）增加自營商品，開發自有品牌

實際上，百貨企業通過增加自營商品比重、開發自有品牌等方式，不僅能夠促進商品的快速流通，還能有效控制商品的成本費用，進而獲得較高的毛利率，尤其是奢侈品等高單價商品。以安徽安德利百貨為例，調查顯示，安德利的商品自營比重高達80%，供應商代理品牌僅占20%。在這種自營為主的模式下，由于其直接對接制造商和面向消費者，無需經過眾多中間環節，極大降低了流通費用，使其商品平均零售價格低于市場價10%至15%，毛利則超過20%。此外，在安德利百貨股份有限公司最新公布的2016中報報告顯示，其營業收入7.68億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤21.78百萬元。經營活動產生的現金流量凈額63.48百萬元。

綜上所述，隨著我國零售市場競爭的加劇，聯營模式下的百貨企業由于喪失商品經營能力，其渠道影響力不斷弱化，盈利空間受限，使得百貨行業銷售額增長緩慢，發展形勢不容樂觀。因此，百貨企業應當積極對經營管理模式進行轉型、創新，以突破聯營模式帶來的經營阻礙，實現可持續發展。

參考文獻：

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