基于價值鏈理論的房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力研究

王亞洲+劉允才

[摘 要] 隨著國家宏觀調(diào)控政策的出臺，我國房地產(chǎn)行業(yè)的環(huán)境發(fā)生了巨大變化，尤其在土地資源、金融支持政策等方面較以往有了重大調(diào)整，面對更加激烈的市場競爭，房地產(chǎn)企業(yè)如何構(gòu)建自己的核心競爭力已成為我國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展亟待解決的問題。文章闡述了價值鏈的理論研究過程和Porter價值鏈理論與房地產(chǎn)企業(yè)的銜接點(diǎn)。本文結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和目前形勢，利用價值鏈分析法透視和分析了我國房地產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的價值鏈，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新性地提出了改進(jìn)型的價值鏈，以此來優(yōu)化和重構(gòu)房地產(chǎn)業(yè)的價值鏈條，使其充分挖掘自身的競爭優(yōu)勢，提升在房地產(chǎn)市場上的競爭力。同時，通過對房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力及其構(gòu)成要素的分析，構(gòu)建了房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力指標(biāo)體系，利用層次分析法及模糊數(shù)學(xué)相結(jié)合的模糊綜合評判法對房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力進(jìn)行了評價，并在此基礎(chǔ)上提出了當(dāng)前環(huán)境條件下提高房地產(chǎn)企業(yè)競爭力的措施。

[關(guān)鍵詞] 房地產(chǎn)；價值鏈；核心競爭力；模糊綜合評判

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 17. 053

[中圖分類號] G934；F224；F416.474 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）17- 0109-10

1 前 言

作為我國新的國民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)和新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)的房地產(chǎn)，在本世紀(jì)面臨著前所未有的發(fā)展機(jī)遇；與此同時，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)展，房地產(chǎn)企業(yè)不僅面臨著消費(fèi)者需求、市場供求關(guān)系、市場消費(fèi)主體等方面的不斷變化，而且還面臨著外企涌入國內(nèi)市場，搶灘競爭和國有企業(yè)在國際市場為了生存而競爭的巨大挑戰(zhàn)。近期又伴隨著國家宏觀調(diào)控政策的出臺，尤其是“新國十條”的推出，使我國房地產(chǎn)行業(yè)的環(huán)境發(fā)生了巨大變化，在土地資源、金融支持政策方面較以往有了重大調(diào)整，面對國內(nèi)外更加激烈的市場競爭，房地產(chǎn)企業(yè)如何構(gòu)建自己的核心競爭力已成為我國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展亟待解決的問題。目前，我國的房地產(chǎn)企業(yè)尤其是中小房地產(chǎn)企業(yè)，普遍存在著人力資源缺乏、企業(yè)規(guī)模小、市場競爭力有限、管理水平低、項(xiàng)目運(yùn)作能力差、資產(chǎn)負(fù)責(zé)率高等現(xiàn)象，且大都處在一種相互模仿的鴻蒙階段。

如半年報資料顯示：超過80家上市房企資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)50%以上。有77家上市房企經(jīng)營性現(xiàn)金流為負(fù)值，比2009年末的35家增加了一倍多。由此，本文用價值鏈分析法來透視當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)。國信證劵報告中顯示，上半年122家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營活動現(xiàn)金流凈流出811億元，凈流出水平較一季度末增加371億元。經(jīng)營性現(xiàn)金流的變化已經(jīng)反映了房企資金短缺的現(xiàn)狀。專業(yè)人士指出，從房企的資金實(shí)力來看，在2010年房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資金來源中，將近50%來自定金、預(yù)收款及個人按揭貸款。按照房地產(chǎn)界的調(diào)控新政，住房貸款的首付比例提高、執(zhí)行高貸款利率、多套住宅停止貸款等措施，都對房企資金全面產(chǎn)生影響。“如果這些政策能夠有效地執(zhí)行下去，就會對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的融資環(huán)境產(chǎn)生很大影響，尤其是個別中小房地產(chǎn)公司資金壓力會不斷上升。同時，其他資金中定金及預(yù)收款及其他資金中個人按揭的增長率逐漸降低，無疑也會加重房企資金壓力”。

因此，在企業(yè)單方面無法控制政策環(huán)市場變化的情況下，要想生存，根本方法只能以市場為導(dǎo)向，尋找、積累、整合資源并形成核心競爭力，建立房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力創(chuàng)新管理體系，正確地評估房地產(chǎn)的核心競爭力顯得尤為重要。本文用價值鏈分析法來透視當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力，并在此基礎(chǔ)上對現(xiàn)有的價值鏈進(jìn)行優(yōu)化，以使得房地產(chǎn)企業(yè)在原有價值鏈上能夠“破繭重生”，從而為房地產(chǎn)企業(yè)尋找獲取競爭優(yōu)勢的途徑。

2 房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈透視和分析

2.1 價值鏈理論研究回顧

價值鏈的概念是Michale E. Porter于1985年出版的《競爭優(yōu)勢》中首次提出的。Porter是在研究跨國企業(yè)的戰(zhàn)略管理中引入價值鏈分析工具的。Porter認(rèn)為“每一個企業(yè)的價值鏈都是由這九種基本的活動類別以獨(dú)特方式連結(jié)在一起構(gòu)成的（生產(chǎn)經(jīng)營、市場銷售、技術(shù)開發(fā)、內(nèi)部后勤、外部后勤、采購、基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理及服務(wù)）”“一個企業(yè)被價值鏈分解成許多戰(zhàn)略性相關(guān)的活動，企業(yè)正是通過更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動或更廉價的方法來贏得競爭優(yōu)勢的”。他認(rèn)為一個企業(yè)的盈利能力，關(guān)鍵在于企業(yè)能否創(chuàng)造買方所需要的價值，并能確保這種價值不會落入他人之手。價值是買方自愿為企業(yè)提供的產(chǎn)品所支付的價格，如果企業(yè)得到的價值超出了創(chuàng)造產(chǎn)品時花費(fèi)的各種成本之和，企業(yè)就會盈利。分析價值鏈的應(yīng)用并分析其競爭地位時，必須重視其使用價值，而不是成本，這構(gòu)成了價值鏈方法的理論基礎(chǔ)。

約翰·沙恩克（John Shank）和菲·哥芬達(dá)（V.Govindarajan）描述的價值鏈則范圍大得多，他們認(rèn)為“任何企業(yè)的價值鏈都包括從最初的供應(yīng)商手里得到原材料直到將最終產(chǎn)品送到用戶手中的過程”。同時，他們還將會計(jì)信息容在價值鏈的分析中，計(jì)算出價值鏈中每一個階段的利潤和報酬率，從而確定了競爭的優(yōu)勢所在。至此，會計(jì)信息與價值鏈的分析方法有機(jī)地結(jié)合起來，使企業(yè)的戰(zhàn)略性成本管理成為現(xiàn)實(shí)。

后來，Peter Hines把 Porter的價值鏈重新定義為“集成物料價值的運(yùn)輸線”，并將原材料商和顧客納入其中，把顧客對產(chǎn)品的需求作為生產(chǎn)過程的終點(diǎn)，利潤則作為滿足這一目標(biāo)的副產(chǎn)品。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，虛擬價值鏈和價值網(wǎng)的概念也不斷提出。目前國內(nèi)價值鏈研究整體上仍處于一種從引進(jìn)到消化的階段，在理論的創(chuàng)新上剛剛起步；在應(yīng)用上注重價值鏈基本理論與中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展結(jié)合，很多研究在從價值鏈配置角度探討我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級問題。

2.2 Porter價值鏈模型與房地產(chǎn)業(yè)的結(jié)合

企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩大類。其中基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、營銷、來料儲運(yùn)、成品儲運(yùn)、售后服務(wù)；輔助活動涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開發(fā)、組織制度等，基本活動和輔助活動共同構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。競爭者價值鏈之間的差異是競爭優(yōu)勢的一個關(guān)鍵來源。每一種活動如何與經(jīng)濟(jì)效果結(jié)合，將決定一個企業(yè)成本的高低；每一種價值活動如何進(jìn)行，也將決定產(chǎn)品對買方需要的各種貢獻(xiàn)。而競爭優(yōu)勢有兩個主要來源：價值活動本身和價值鏈的聯(lián)系，其中后者顯得尤為重要。Porter創(chuàng)立的價值鏈的分析方法，揭示了企業(yè)競爭的內(nèi)涵，為分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢、確定企業(yè)的戰(zhàn)略提供了分析工具，并可以延伸至整個產(chǎn)業(yè)，為企業(yè)的產(chǎn)業(yè)定位提供了一種分析思路。但是Porter價值鏈模型也有一定的局限性，其主要產(chǎn)品表現(xiàn)為物質(zhì)實(shí)體形式的公司及產(chǎn)業(yè)，如生產(chǎn)鋼鐵、煤炭、石油、汽車的產(chǎn)業(yè)公司，這些主要集中在第一、二產(chǎn)業(yè)。實(shí)際上，在第三產(chǎn)業(yè)的服務(wù)業(yè)中，如房地產(chǎn)、金融、保險、會計(jì)等，其產(chǎn)品表現(xiàn)為服務(wù)和智力成果，基本活動及支持活動的聯(lián)系更加緊密。endprint

房地產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)活動貫穿了整個房地產(chǎn)商品的生產(chǎn)、流通、消費(fèi)等全過程。但是，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通常是以組織者和經(jīng)營者的身份從事商品的生產(chǎn)活動，它是通過與其有協(xié)作關(guān)系的建筑業(yè)來完成的勞動產(chǎn)品。因此，房企具有商業(yè)企業(yè)的性質(zhì)：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)從建筑企業(yè)的手中買進(jìn)房地產(chǎn)的商品，再將商品出售給顧客。出售商品是它最重要的活動，同時收回投資，實(shí)現(xiàn)盈利。企業(yè)基本價值鏈中所具有內(nèi)、外部后勤的基本活動，在房地產(chǎn)業(yè)都是由建筑企業(yè)來承擔(dān)的，且房地產(chǎn)商品都具有單件固定的特性，這在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的價值鏈中內(nèi)、外部后勤的重要性就大為降低。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)是房地產(chǎn)商品的非直接建造者，是以合同的形式向土地供應(yīng)部門購買土地、向勘察單位購買地質(zhì)勘探資料、向建筑設(shè)計(jì)公司購買建筑規(guī)劃方案和圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、向工程監(jiān)理公司購買工程監(jiān)理服務(wù)、向建筑企業(yè)購買建筑設(shè)計(jì)方案實(shí)施的有形成果等，通過一系列的購買形成了房地產(chǎn)商品，由此可見，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在房地產(chǎn)商品生產(chǎn)基本活動中的關(guān)鍵在于規(guī)劃設(shè)計(jì)、建筑施工的協(xié)調(diào)、管理以及各種資源的整合能力，而具體實(shí)施環(huán)節(jié)的技術(shù)已成為相關(guān)協(xié)作單位的核心能力。同時，加強(qiáng)了采購管理、合同管理在房地產(chǎn)企業(yè)中的重要性。

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自從投資意向開始，到項(xiàng)目建設(shè)完畢，出租或出售并實(shí)施全壽命周期的物業(yè)管理過程，大都遵循一個開發(fā)規(guī)律和合乎邏輯的基本建設(shè)程序。總的來說，其投資過程分為8個步驟，即投資機(jī)會的尋找和篩選、投資方案的細(xì)化、方案的可行性研究、合同的談判、正式合作協(xié)議簽署、工程建設(shè)、竣工并投入使用、房地產(chǎn)的資產(chǎn)管理等。從某種意義上來講，房地產(chǎn)企業(yè)的本質(zhì)就是一個“系統(tǒng)集成商”，是將環(huán)境、土地、設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、資金、物業(yè)管理等多種因素組合構(gòu)成自己的產(chǎn)品，并且通過營銷、租賃、廣告等服務(wù)最大限度地實(shí)現(xiàn)自己的市場價值。

2.3 房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈的透視分析

正如有關(guān)學(xué)者所說，更確切地說價值鏈?zhǔn)且环N戰(zhàn)略決策方法，主要是企業(yè)對競爭優(yōu)勢的研究，如果說價值增值的過程是企業(yè)的著眼點(diǎn)，那么如何從價值鏈的各環(huán)節(jié)中尋找到自己的競爭優(yōu)勢根源，達(dá)到成本、產(chǎn)品歧異化或目標(biāo)聚集的競爭戰(zhàn)略，才是企業(yè)真正的目標(biāo)。因此，我們可以在戰(zhàn)略上分析行業(yè)價值鏈，以了解企業(yè)在行業(yè)中的位置；可以分析企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，以了解自身；可以分析競爭對手的價值鏈，以了解對手，從而達(dá)到知己知彼，百戰(zhàn)百勝。價值鏈分析的應(yīng)用主要有三個方面：①通過與競爭對手的比較，揭示房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)競爭優(yōu)勢所在——核心能力；②通過價值鏈對每個單元成本、效益分析和流程再造的過程，使價值鏈得到優(yōu)化，重點(diǎn)發(fā)展成本領(lǐng)先的價值鏈，改造或放棄非優(yōu)勢價值鏈；③進(jìn)行組織再造，確保企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與價值鏈相適應(yīng)，增進(jìn)部門相互間的信任、協(xié)調(diào)與合作，提升企業(yè)運(yùn)行的整體效果。

由于房地產(chǎn)價值鏈上不同的環(huán)節(jié)對價值鏈增值的貢獻(xiàn)程度不同，決定了不同的環(huán)節(jié)處于價值鏈上的地位不同，并擁有不同的控制權(quán)，即各環(huán)節(jié)在房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈條上的非對等性。因此，房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈的構(gòu)成與其他企業(yè)相比又具有鮮明的特點(diǎn)。通過有關(guān)對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營活動的特點(diǎn)分析，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營活動可以分為在技術(shù)上和戰(zhàn)略上有顯著差別但又緊密聯(lián)系的十項(xiàng)價值活動，即土地資源獲取、投資決策分析、規(guī)劃設(shè)計(jì)、開發(fā)建設(shè)、市場營銷、社區(qū)經(jīng)營、采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。然而，實(shí)踐證明，房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈同樣遵循價值鏈理論的基本結(jié)構(gòu)，結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)作流程，同樣可以把以上十項(xiàng)價值活動在整個價值鏈系統(tǒng)化分為由基本活動和輔助活動兩部分構(gòu)成。

2.3.1 基本活動

（1）土地資源獲取——有形的專用型資源。土地是房地產(chǎn)企業(yè)的生命之源，具有不可替代性，不可再生性。在這個“資源為王”的時代，誰擁有了資源，誰就能生存，房地產(chǎn)企業(yè)也是如此。不存在可以相互完全替代的地塊，同一塊土地不可能短期內(nèi)進(jìn)行重復(fù)的開發(fā)和利用，所以土地資源的使用似乎是一次性的。即使一個房地產(chǎn)企業(yè)擁有優(yōu)秀的人才、先進(jìn)的機(jī)制和充足的資金，如果這個企業(yè)沒有土地資源的儲備，那么土地資源的枯竭也會使其處于閑置狀態(tài)。因此，房地產(chǎn)企業(yè)只有獲取了土地資源才能進(jìn)行后續(xù)的一系列活動。

（2）投資決策分析。投資決策分析是指從建設(shè)項(xiàng)目的提出到立項(xiàng)的過程，是整個房地產(chǎn)投資開發(fā)過程中最重要的一個環(huán)節(jié)，是整個項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。這一活動主要是房地產(chǎn)商通過對項(xiàng)目方案的經(jīng)濟(jì)分析，評估其社會效益，判斷經(jīng)濟(jì)上的可行性。在這一階段，房地產(chǎn)企業(yè)主要考慮以下幾個方面：土地供給情況和質(zhì)量、建筑材料供給狀況及價格水平、施工隊(duì)伍的數(shù)量及素質(zhì)、資金與利息率、市場需要狀況。

（3）規(guī)劃設(shè)計(jì)。規(guī)劃設(shè)計(jì)即對擬開發(fā)的地區(qū)進(jìn)行規(guī)劃和方案選擇等，這一步驟由專業(yè)的設(shè)計(jì)人員來承擔(dān)，如規(guī)劃設(shè)計(jì)院、規(guī)劃設(shè)計(jì)公司等。規(guī)劃設(shè)計(jì)是指對房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)流程、設(shè)備選擇、建筑風(fēng)格以及內(nèi)部空間布置、戶型的平面設(shè)計(jì)、建筑群的組合與周圍環(huán)境的相互關(guān)系的設(shè)計(jì)。規(guī)劃設(shè)計(jì)實(shí)際上是將開發(fā)項(xiàng)目的市場定位、功能定位、產(chǎn)品定位及企業(yè)的設(shè)計(jì)—開發(fā)—經(jīng)營理念用建筑語言系統(tǒng)地表達(dá)出來。

（4）開發(fā)建設(shè)。開發(fā)建設(shè)是項(xiàng)目決策實(shí)施以及建成投產(chǎn)發(fā)揮投資效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。建筑進(jìn)度的快慢、工程質(zhì)量的好壞將會影響產(chǎn)品的銷售情況以及后期的物業(yè)管理工作。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在這一階段的目標(biāo)就是尋求項(xiàng)目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量三要素的最優(yōu)均衡控制，確保項(xiàng)目能夠正常運(yùn)行，為客戶提供滿意、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

（5）市場營銷。市場營銷階段對應(yīng)于Porter價值鏈的外部后勤和市場銷售，涵蓋了開發(fā)程序中的竣工驗(yàn)收后租售、投入使用環(huán)節(jié)。此項(xiàng)價值活動一般占總費(fèi)用的2℅左右，但卻是開發(fā)商資金回籠、實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的關(guān)鍵性活動。市場營銷階段是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)價值鏈中將產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為市場價值，獲得企業(yè)收益的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。房地產(chǎn)的市場營銷主要包括形象包裝、廣告宣傳、房產(chǎn)定價、銷售控制等。市場營銷是指通過買賣雙方的交易來滿足顧客對房產(chǎn)需求的一種綜合性營銷活動，同時也是把房屋實(shí)物轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金流的過程。其目的是通過運(yùn)用設(shè)計(jì)好的營銷程序以及靈活多變的策略，使房地產(chǎn)交易迅速達(dá)成，從而實(shí)現(xiàn)房屋產(chǎn)品的價值。endprint

（6）社區(qū)經(jīng)營。社區(qū)經(jīng)營是售后服務(wù)和物業(yè)管理的總稱，它主要是負(fù)責(zé)房屋及其附屬設(shè)施、設(shè)備的維護(hù)，以提高其壽命期內(nèi)的功能、質(zhì)量和降低綜合成本，從而延長使用壽命，達(dá)到房地產(chǎn)增值保值的目的。完善的售后服務(wù)和物業(yè)管理能大大提高管理者的美譽(yù)度和開發(fā)商的知名度，積累客戶群。因而，良好的售后服務(wù)和物業(yè)管理服務(wù)將成為房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營差異化、提高顧客忠誠度和滿意度的主要手段。

2.3.2 輔助活動

（1）采購。采購是指用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，往往遍布整個企業(yè)，一次特定的采購活動通常與企業(yè)的一項(xiàng)具體價值活動或它所輔助的各項(xiàng)活動相聯(lián)系。采購活動本身的成本常常只能是總體成本中的很小一部分，但是它對企業(yè)的全面成本和經(jīng)營成本有很大的影響。在房地產(chǎn)投資開發(fā)中采購主要包括以下幾個方面：建設(shè)使用資金、建筑材料、中介代理機(jī)構(gòu)的服務(wù)、辦公設(shè)備與技術(shù)以及其他相關(guān)的物資。這個階段為房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目投資開發(fā)打下堅(jiān)實(shí)的物質(zhì)基礎(chǔ)，只有獲得土地使用權(quán)并進(jìn)行有效的融資，房地產(chǎn)企業(yè)才能使項(xiàng)目開發(fā)順利進(jìn)行下去。

（2）技術(shù)開發(fā)。技術(shù)開發(fā)在房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈條中起著非常重要的作用，它在很大程度上影響了房地產(chǎn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。房地產(chǎn)公司技術(shù)開發(fā)主要包括：信息決策及獲取技術(shù)；市場可行性研究及融資分析；規(guī)劃設(shè)計(jì)、預(yù)售安排及市場研究；物業(yè)自動管理系統(tǒng)、服務(wù)規(guī)范手冊與程序；供應(yīng)鏈的管理等。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)做好技術(shù)開發(fā)工作必須以消費(fèi)者需求為中心，重視技術(shù)情報和科技信息的收集和管理。

（3）人力資源管理。有價值、稀缺、難于模仿的人力資源將為房地產(chǎn)企業(yè)帶來長期競爭優(yōu)勢。高水平的工作團(tuán)隊(duì)對于房地產(chǎn)企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢的作用是非常明顯的。當(dāng)前的房地產(chǎn)業(yè)，人員流動非常頻繁，高素質(zhì)的員工更加成為市場追逐的寵兒。因此，人力資源的管理也是房地產(chǎn)業(yè)在戰(zhàn)略上取勝必須考慮的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。人力資源管理包括涉及各種類型人員的招聘、雇傭、培訓(xùn)、報酬等的各種活動。通過人力資源管理，可以提升雇員們的業(yè)務(wù)技能水平和工作的積極性，同時可以優(yōu)化雇傭和培訓(xùn)的成本，從而達(dá)到影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的效果。

（4）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施由大量活動組成，包括總體管理、質(zhì)量管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)與會計(jì)、法律和政府事務(wù)等。而在房地產(chǎn)開發(fā)的經(jīng)營過程中，主要是指房地產(chǎn)投資策劃系統(tǒng)、財(cái)務(wù)會計(jì)分析、城市規(guī)劃部門與主管部門等的聯(lián)系、法律事務(wù)方面的管理等。在我國特殊的行政體制下，房地產(chǎn)企業(yè)與政府部門的聯(lián)系構(gòu)成了房地產(chǎn)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施中相當(dāng)重要的部分。基礎(chǔ)設(shè)施與其他輔助活動不同，它是通過整個價值鏈而不是單個活動起輔助作用，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源。

依據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)自身的業(yè)務(wù)流程，結(jié)合波特價值鏈模型及在國內(nèi)外學(xué)者對房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈研究的基礎(chǔ)上，歸納總結(jié)出了房地產(chǎn)運(yùn)作流程基礎(chǔ)上的典型房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈現(xiàn)狀圖。圖1為典型的房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈結(jié)構(gòu)圖。

通過上述房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈結(jié)構(gòu)圖，我們可以非常清晰地看出房地產(chǎn)企業(yè)的整個運(yùn)作流程。在這個價值鏈條上，基本活動的任何一個環(huán)節(jié)都可以成為創(chuàng)造價值贏得競爭優(yōu)勢的切入點(diǎn)。由于房地產(chǎn)業(yè)有較強(qiáng)的擴(kuò)散效應(yīng)和關(guān)聯(lián)效應(yīng)，在房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行基本活動外，其輔助活動也是價值鏈的重要組成部分，也是不能忽略的環(huán)節(jié)，如果沒有這些輔助活動來參與和支持價值鏈的運(yùn)作，那么價值鏈就很難創(chuàng)造出價值。因此，要使房地產(chǎn)企業(yè)能夠創(chuàng)建競爭優(yōu)勢，就要借助整條價值鏈的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行整合協(xié)調(diào)形成“合力”來獲得。

3 基于價值鏈理論的房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力分析

3.1 房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵

雖然國內(nèi)許多刊物上也出現(xiàn)了對核心競爭力的不同見解，總的來說，“形不同而質(zhì)同”。核心競爭力就是企業(yè)中那些最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是將技能、資產(chǎn)和運(yùn)作機(jī)制有機(jī)融合的企業(yè)自組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果。借鑒Porter的價值鏈的觀點(diǎn)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的核心競爭力還可以從一個動態(tài)過程的角度去研究：即在市場競爭條件下，企業(yè)通過核心子過程及其他子過程交互作用所具備的獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力或“過人之處”。

通過對核心競爭力概念的追溯和理解，聯(lián)系房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，并結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)自身發(fā)展的實(shí)際，對房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力做如下的定義：房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力是以房地產(chǎn)企業(yè)的技術(shù)能力為基礎(chǔ)，通過企業(yè)獲取土地資源、投資決策分析、規(guī)劃設(shè)計(jì)、開發(fā)建設(shè)、市場營銷以及社區(qū)管理嵌入企業(yè)文化的整合而獲得的使房地產(chǎn)企業(yè)能夠保持長期競爭優(yōu)勢的能力。它是房地產(chǎn)企業(yè)在其開發(fā)經(jīng)營過程中形成的難以被競爭對手復(fù)制模仿的、能夠帶來超額利潤的獨(dú)特的資源和知識互補(bǔ)體系，從而達(dá)到整個房地產(chǎn)企業(yè)系統(tǒng)“和諧”地運(yùn)作。

3.2 房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成要素及評價指標(biāo)體系

3.2.1 房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成要素

通過對房地產(chǎn)企業(yè)競爭要素的分析，可以看出不管是土地、資金、人才還是市場都只能算是一種資源，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，有些資源有可能形成競爭力，獲得競爭優(yōu)勢，但他們本身絕不是企業(yè)的核心競爭力。如管理學(xué)家克里斯蒂森所說：就本身而言，資源幾乎沒有生產(chǎn)力，“生產(chǎn)能力”是生產(chǎn)活動要求資源進(jìn)行組合協(xié)調(diào)而產(chǎn)生的；企業(yè)核心競爭力是一種把各種可以從市場上獲得的資源在行動上組合起來并引導(dǎo)他們?yōu)樘囟ǖ纳a(chǎn)目標(biāo)服務(wù)的整合能力。從房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的價值鏈分析可以看出，房地產(chǎn)商品的價值形成過程涉及眾多行業(yè)和環(huán)節(jié)，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。其本質(zhì)是一個：“系統(tǒng)集成商”，它將資金、土地、設(shè)計(jì)、工程、物業(yè)、管理、環(huán)境等多種變量因素組合成自己的產(chǎn)品，并且通過廣告、營銷、租賃等服務(wù)最大限度地實(shí)現(xiàn)自己的市場價值。因此，一個房地產(chǎn)開發(fā)商不可能也沒有必要獨(dú)立完成整個價值鏈的運(yùn)作，體現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)在未來價值的關(guān)鍵因素是組合能力、協(xié)調(diào)能力、判斷能力及決策能力。整個開發(fā)流程的決策能力及對物力、人力、資金等各種資源的價值判斷能力、配置和調(diào)動能力，也就構(gòu)成了不同房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的差異化的競爭優(yōu)勢。endprint

結(jié)合普拉德和哈默的企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略理論，可以將房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的核心競爭力概括為：它是房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)行機(jī)制與多方面技能的有機(jī)結(jié)合，是房地產(chǎn)企業(yè)在特定的經(jīng)營環(huán)境中競爭優(yōu)勢和競爭能力的合力，是房地產(chǎn)企業(yè)對各種資源的整合能力。與其他行業(yè)相比，房地產(chǎn)行業(yè)具有內(nèi)外部環(huán)境復(fù)雜、資本密集、高風(fēng)險與高收益共存、行業(yè)關(guān)聯(lián)度大等特點(diǎn)。但房地產(chǎn)本身，并不是技術(shù)創(chuàng)新的根源。它的特點(diǎn)決定了其核心競爭力具有以下幾個特征：

（1）用戶價值性。核心競爭力是房地產(chǎn)企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，不僅包括企業(yè)對用戶價值的維護(hù)和增值，還必須特別有助于實(shí)現(xiàn)用戶所看重的價值。對房地產(chǎn)商而言，體現(xiàn)在所開發(fā)項(xiàng)目的保值、增值和對用戶新需求的預(yù)測、識別以及滿足上。

（2）難于模仿性。房地產(chǎn)是一個資本密集型的行業(yè)，一般不存在由專有權(quán)或獨(dú)特技術(shù)構(gòu)成的進(jìn)入障礙。如果核心競爭力很容易被模仿，那么它就無法給企業(yè)帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)管理模式與專用性資產(chǎn)是房地產(chǎn)企業(yè)最核心的核心競爭力，使其具既有組織性又具有技術(shù)性，很難被競爭者完全了解和復(fù)制，更難進(jìn)行市場交易，任何競爭對手對核心競爭力的模仿，要么付出高昂的代價，要么無法實(shí)現(xiàn)。

（3）組織依賴性。只有通過組織整合，將房地產(chǎn)企業(yè)在各個價值環(huán)節(jié)中存在的大量知識有機(jī)地組合起來，并與其專用性資產(chǎn)緊密結(jié)合，才能大大超越企業(yè)單項(xiàng)能力與員工個人能力的簡單疊加。企業(yè)組織效率的提高，同時提高核心競爭力向競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)化的效率。

通過對房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈條的透視分析以及對價值鏈上核心競爭優(yōu)勢環(huán)節(jié)的識別，我們可以得出房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成要素外在表現(xiàn)主要包括獲取土地資源、融資能力、人力資源管理、技術(shù)創(chuàng)新及戰(zhàn)略管理等。而這些環(huán)節(jié)競爭優(yōu)勢的取得是建立在房地產(chǎn)企業(yè)對市場把握能力、創(chuàng)新能力、資源整合能力、組織學(xué)習(xí)能力基礎(chǔ)上的。因此，我們可以歸納出房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力的內(nèi)在要素是由市場把握、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、資源整合及企業(yè)文化所構(gòu)成的有機(jī)整體。通過它們的協(xié)同配合使房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈上的獲取土地資源、融資能力、人力資源管理、技術(shù)創(chuàng)新及戰(zhàn)略管理等環(huán)節(jié)與競爭對手相比具有競爭優(yōu)勢。圖2詳細(xì)闡述了房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力的結(jié)構(gòu)和構(gòu)成體系。

3.3.2 房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的評價指標(biāo)體系

企業(yè)核心競爭力是由相互聯(lián)系、相互作用的若干要素構(gòu)成的有機(jī)整體，指標(biāo)體系以多層次、多指標(biāo)的方式揭示事物間的相關(guān)性和系統(tǒng)性。房企的指標(biāo)既可以是定性的，也可以是定量的。通過確定指標(biāo)計(jì)算的方法，再逐層綜合，把問題進(jìn)行定量分析，使復(fù)雜的問題直觀化，增強(qiáng)了決策者對最終結(jié)果的把握度與滿意度。所以，在確定企業(yè)核心競爭力的指標(biāo)體系時，應(yīng)遵循以下原則：

（1）科學(xué)性。設(shè)計(jì)指標(biāo)體系必須是對客觀實(shí)際的抽象描述，是理論與實(shí)際結(jié)合的產(chǎn)物。房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力涉及的因素很多，如何對其進(jìn)行高度的概括，并抓住最有代表性、最本質(zhì)、最重要的東西，是設(shè)計(jì)指標(biāo)體系的關(guān)鍵。對客觀描述得越簡練、越清楚、越符合實(shí)際，其科學(xué)性也就越強(qiáng)。

（2）綜合性。一個房地產(chǎn)企業(yè)包括多個子系統(tǒng)，如技術(shù)狀況系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、客戶關(guān)系子系統(tǒng)等，這些子系統(tǒng)的能力決定了核心競爭力的強(qiáng)弱。只有涵蓋較廣的范圍，采取綜合設(shè)計(jì)、系統(tǒng)評價的原則，才能對系統(tǒng)全面準(zhǔn)確地做出合理評價。

（3）可行性。指標(biāo)體系的設(shè)置應(yīng)盡量與現(xiàn)行的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)、會計(jì)指標(biāo)、業(yè)務(wù)核算指標(biāo)一致，使評價指標(biāo)所需的數(shù)據(jù)易于采集；指標(biāo)體系要繁簡適中，計(jì)算、評價方法要簡便、明確、易于操作，數(shù)據(jù)要規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。

通過結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)指標(biāo)體系設(shè)置的原則和識別房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈上的核心競爭優(yōu)勢環(huán)節(jié)，在充分研究房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)和內(nèi)在要素的基礎(chǔ)上，提出了評價房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的指標(biāo)體系，在此基礎(chǔ)上建立了房地產(chǎn)核心競爭力評價的層次結(jié)構(gòu)模型。圖3為房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的評價指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖。

4 基于價值鏈理論對房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的度量

4.1 層次分析法（AHP）簡介

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）是薩蒂（T.L.Saaty）指出的一種可用于處理復(fù)雜的政治、社會、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面決策問題的多目標(biāo)決策方法。AHP法的主要思路是：根據(jù)問題的性質(zhì)和要求達(dá)到總目標(biāo)，把問題按著層次進(jìn)行分解，分成有序的相互聯(lián)系的層次，如目標(biāo)層、準(zhǔn)則層、子準(zhǔn)則層……方案層等，然后按照問題的結(jié)構(gòu)層次從上到下，逐層確定同層次上各目標(biāo)的相對重要性——權(quán)數(shù)。AHP法是通過兩兩比較各元素之間的相對重要性，構(gòu)成一個矩陣進(jìn)行判斷的，以此矩陣的最大特征值的特征向量的各分量，作為各目標(biāo)元素的權(quán)數(shù)。下一層次上各子目標(biāo)的權(quán)重，既要考慮本層，還要考慮上一層次上各目標(biāo)的權(quán)重。最低層的方案層，則是通過子準(zhǔn)則層、準(zhǔn)則層與決策目標(biāo)建立聯(lián)系。

4.2 利用層次分析法（AHP）來確定房地產(chǎn)企業(yè)評價指標(biāo)的權(quán)重分配

4.2.1 構(gòu)造層次分析結(jié)構(gòu)

在上述房地產(chǎn)核心競爭力評價指標(biāo)體系基礎(chǔ)上，將房地產(chǎn)核心競爭力評價指標(biāo)分為三個層次：由高到低依次為目標(biāo)層、準(zhǔn)則層、方案層。房地產(chǎn)核心競爭力評價指標(biāo)體系的層次分析結(jié)構(gòu)圖如圖4所示。

4.2.2 構(gòu)造判斷矩陣

通過對上一層次因素，本層次因素與之有關(guān)因素之間相對重要性的比較，構(gòu)造判斷矩陣。一般來說，構(gòu)造判斷矩陣有如下形式：對于n個元素來說，得到兩兩比較的判斷矩陣C=（Cij）n×n。其中Cij表示因素i和因素j相對于目標(biāo)的重要值。在層次分析法中，通過上述數(shù)值判斷矩陣，再根據(jù)一定的比率標(biāo)度使判斷定量化。下面給出一種常用的1-9標(biāo)度方法。如表1所示。

4.2.3 權(quán)重分配

結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的評價指標(biāo)構(gòu)成的判斷矩陣，由該判斷矩陣求出其最大特征值λmax和其對應(yīng)的特征向量，把特征向量歸一化處理后便可得到權(quán)重向量A=（a1，a2，…，an）。4.2.4 判斷矩陣的一致性檢驗(yàn)endprint

4.3 房地產(chǎn)核心競爭力的模糊綜合評判模型

在房地產(chǎn)核心競爭力的評價指標(biāo)體系中，有些指標(biāo)難以量化，帶有較大的模糊性，且涉及的評價因素很多，為了盡量考慮所有的評價因素，在此擬采用二級模糊綜合評價模型。模糊綜合評判原理是：首先確定評價因素集U和評價等級集V，然后確定各個因素的權(quán)重A及它們的隸屬度向量P，接著構(gòu)造評判矩陣R，最后進(jìn)行模糊合成并做出決策。具體步驟如下。

4.3.1 確定模糊綜合評價因素集

從房地產(chǎn)核心競爭力的評價體系指標(biāo)設(shè)置中可以得知，一級指標(biāo)因素構(gòu)成集合記作U={U1、U2、U3、U4}，二級指標(biāo)因素構(gòu)成的集合記作：Ui={Xi1，Xi2，Xi3}，其中i=1，2，3，4。

4.3.2 建立評價集

評價集是評價對象可能做出的各種總的評價結(jié)果組成的集合。用V表示： V={v1，v2，…，vp}，其中p為評價集中等級數(shù)。由于評價的目的是確定房地產(chǎn)核心競爭力的強(qiáng)弱，因此設(shè)評價集V={v1，v2，v3，v4，v5}={很強(qiáng)，較強(qiáng)，一般，較弱，很弱}。且通過專家評價確定各項(xiàng)指標(biāo)分值，由評價集V給出隸屬度集P的取值如表3所示。

若將評價集V寫成向量的形式，可以定義為這樣：V=（0.9 0.7 0.5 0.3 0.1）T。

4.3.3 建立權(quán)重集

4.3.4 構(gòu)造模糊評判矩陣并進(jìn)行模糊綜合評判

（1）建立模糊評判矩陣

（4）模糊合成并做出決策

將目標(biāo)層的模糊綜合評判矩陣C與評價集向量V進(jìn)行合成，并計(jì)算最終評估值D：其中D=C？莓VT，D為目標(biāo)層模糊綜合評判集；V為評價集的加權(quán)系數(shù)矩陣；p為評價集中等級數(shù)。房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的強(qiáng)弱便可以通過求評估值的大小來確定，從而為評價房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力提拱了客觀依據(jù)。

4.4 房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的模糊綜合評判模型的應(yīng)用舉例

結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)核心價值鏈的指標(biāo)體系的設(shè)置，應(yīng)用上述模型對某一房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力進(jìn)行評判。

4.4.1 確定各指標(biāo)層的權(quán)重分配

權(quán)重的獲得可以通過層次分析法求得，房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力的層次結(jié)構(gòu)用層次分析法構(gòu)造兩兩比較的判斷矩陣，一級指標(biāo)層的判斷矩陣及權(quán)重分配通過層次分析軟件求得，結(jié)果如表4所示。

同理可以求出指標(biāo)層的兩兩判斷矩陣Ui-Xij及權(quán)重分配aij，如表5所示。

4.4.2 對準(zhǔn)則層各評價指標(biāo)Ui建立模糊評價矩陣Ri

模糊評價矩陣Ri的確定是根據(jù)專家打分和以往的經(jīng)驗(yàn)通過二級指標(biāo)層評價指標(biāo)評價準(zhǔn)則層的分類指標(biāo)取得的，并做歸一化處理后得到二級指標(biāo)模糊綜合評判矩陣，具體如下：

通過以上的計(jì)算過程，根據(jù)得到的最終評估值為0.742，參照評價集中評分等級的設(shè)置，該房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力屬于較強(qiáng)水平。

5 結(jié) 語

對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，核心價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)核心競爭能力的靈魂和最主要的驅(qū)動力，要保持房地產(chǎn)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的核心競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵就是要保持其價值鏈的競爭優(yōu)勢。本文基于價值鏈理論的相關(guān)知識，對房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有的價值鏈進(jìn)行了透視和分析，在借鑒國內(nèi)外學(xué)者對房地產(chǎn)價值鏈研究的基礎(chǔ)上，歸納總結(jié)出了房地產(chǎn)運(yùn)作流程基礎(chǔ)上的典型房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈現(xiàn)狀圖，重新厘清了房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈的構(gòu)成，為房地產(chǎn)企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢、優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程提供了參考依據(jù)。

在此基礎(chǔ)上，通過識別房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈上的核心競爭環(huán)節(jié)，提出了評價房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的指標(biāo)體系，應(yīng)用AHP和模糊數(shù)學(xué)定性與定量相結(jié)合的模糊綜合評判法構(gòu)造了評判房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的模型，并進(jìn)行了核心競爭力強(qiáng)弱的評判，有助于房地產(chǎn)企業(yè)識別價值鏈條上的薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)行價值鏈的縫補(bǔ)和整合，從而打造房地產(chǎn)企業(yè)的黃金鏈條，確保房地產(chǎn)企業(yè)在價值鏈上戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢。

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