科研事業單位員工績效考核體系研究

程沖

[摘 要] 本文根據績效考核理論，對科研事業單位員工績效考核的意義及現狀進行分析，提出現行績效考核存在的問題，并分析原因，適時地提出了適應科研事業單位發展的員工績效考核體系新的思路，建立健全新的員工績效考核體系。

[關鍵詞] 人力資源管理；績效管理；績效考核；科研事業單位

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 17. 045

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）17- 0090- 04

1 背景和意義

2016年11月，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發了《關于實行以增加知識價值為導向分配政策的若干意見》。這是國家收入分配結構調整和國家科技改革發展在收入分配領域的新的政策性文件，《意見》對實行增加知識價值為導向的分配政策進行了全面的安排，它的內容是解放思想、充分調動廣大科技人員積極性、主動性和創造性的一個重要文件，對于保障我國建設創新型國家和科技強國具有重要的意義?！兑庖姟返某雠_，給予了科研事業單位在收入分配上充分的調節自主權，同時，也在分配制度制定上提出了更高的要求。如何合理構建“三元”薪酬結構，合理調節不同崗位的收入，其中，強化績效考核，建立科學的績效考核體系，是管理者亟須解決的問題。

目前，我國對事業單位績效考核概念的提出已有一段時間，但現行的科研事業單位績效考核的方法、理念和先進的觀念尚有較大差距，怎樣將先進的理論和方法科學地運用到事業單位的績效考核實踐中，既不能生搬公務員的職位考核，也不能硬套企業用生產經營者指標來衡量生產人員的做法，而要根據科研事業單位的實際情況，對人員的政績、素質及其履行崗位職責進行績效考核。這樣的考核，對科研事業單位推動創新驅動、人才驅動，具有不可低估的戰略意義。

2 現行績效考核存在的問題及原因

2.1 績效考核指標欠科學

考核指標是對考核目標和內容的具體化，是對員工崗位職責和工作任務完成情況進行全面檢查和科學評估的重要依據。目前事業單位的績效考核內容基本上由“德、能、勤、績、廉”涵蓋，績效考核指標不全面，考核標準的合理性存在一定問題。定量判斷少，定性判斷多，這種以定性考核為主的考核方式，受主觀影響比較大，隨意性比較強，從而很難保證考核的公平性，也就不能真實準確反映員工的實際工作績效。

2.2 考核體系不完善

沒有完整的績效考核制度，現有的制度零散分布在各項具體規章中，沒有整合為一個完整的體系。有時幾方面的考核工作或者是獨立開展，或者是并行，導致各項考核工作在時間及內容上出現重疊甚至沖突，造成管理成本浪費，占用大量工作時間也極易引起員工的抵觸情緒，不利于工作的有效開展。

2.3 考核內容不全面

對所有人員的考核內容千篇一律，沒有對員工進行工作分析，無法了解到影響他們績效的關鍵指標，甚至不清楚各個部門與員工應該承擔哪些責任，對他們都采取這樣一種較模糊的考核，不能體現出他們各自工作的特點，不能真正體現不同部門不同人員的實際工作水平。

2.4 考核反饋不當

考核工作結束后，表格填寫完成后即存入檔案，使考核作用不能充分發揮，績效永遠得不到提高，考核的公正性無法進行檢驗，不能通過溝通發現考核中的誤差和偏頗，并及時進行糾正。作為管理者，在制定績效考核辦法的過程中，應重視考核結果的反饋，盡力地去了解、發現員工對考核的不滿，逐步完善考核體系，培養起員工對企業的向心力，使員工的個人目標與企業的整體目標得以進一步的協調統一。

3 科研事業單位員工績效考核體系設計

3.1 員工績效考核體系方法的選擇

3.1.1 基于目標管理的平時工作考核

根據《事業單位人事管理條例》第二十一條，考核分為平時考核、年度考核和聘期考核。以員工平時的考核得分作為該員工年度考核的基礎。由被考核人根據工作任務定期記實，主管領導負責檢查。實行目標管理，通過目標的層層分解和細化，有利于單位的整體目標、部門目標與個人目標相結合。

3.1.2 基于“德、能、勤、績、廉”的年度工作考核

德，主要考核政治、思想表現和職業道德表現；能，主要考核業務技術水平、管理能力的運用發揮，業務技術提高、知識更新情況；勤，主要考核工作態度、勤奮敬業精神和遵守勞動紀律情況；績，主要考核履行職責情況、完成工作任務的數量、質量、效率，取得成果的水平以及社會效益和經濟效益；廉，主要考核遵守廉潔自律情況，在黨風廉政建設方面是否存在問題，以及受處分情況。

3.1.3 以關鍵績效指標法進行考核

關鍵績效指標法具有責任和衡量指標明確、體現戰略和量化思想的優點。因此，我們選擇關鍵績效指標法，通過集中測量員工工作需要行為關鍵點，抓住績效測量標準重點對各種考核指標進行量化，以使最終的定性考核更加科學、合理。

3.1.4 以關鍵事件法、360度績效評價法作為量化考核的補充

360度績效評價法具有反饋信息全面的優點，關鍵事件法具有及時反饋、有理有據、成本低的優點。為了從多角度體現考核的公平性，減少考核主體的主觀因素影響，避免考核中一些考核主體有意做出非常不公正的評價，本著對被考核人負責的態度，以關鍵事件法、360度績效評價法作為量化考核的補充。

3.2 員工績效考核體系模型的確立

我們首先將績效考核體系模型用下列公式表示出來：

式中，F1——員工績效考核得分；

Aij——員工第i個一級考核指標中第j個二級考核指標的得分值；

Wij——員工第i個一級考核指標中第j個二級考核指標的權重；endprint

Wi——員工第i個一級考核指標的權重；

Wk——第k個考核主體的權重。

式中，F2——中層干部績效考核得分；

Ai——中層干部第i個考核指標的得分值；

Mi——中層干部第i個考核指標的權重；

Mk——第k個考核主體的權重。

F=W1F1+W2F2+M Q為真F1+M Q為假

式中，F——員工績效考核總分；

W1——員工績效考核的權重；

W2——中層干部績效考核的權重；

Q——布爾型變量，該員工是中層干部時為真，否則為假；

M——常量，賦值為重大事件考核得分，并保證F值不大于100。

績效考核的等次為：F～（c，100]——考核結果為“優秀”，F～（b，c]——考核結果為“稱職”， F～（a，b]——考核結果為“基本稱職”，F～[0，a]——考核結果為“不稱職”，其中，a，b，c都是介于0到100的整數，并且a

3.3 員工績效考核指標體系的設計

3.3.1 考核指標的設計

員工績效考核的一級指標主要有：德、能、勤、績、廉；同時為了考核中層干部，對于中層干部，設置中層干部指標；對于重大事件有突出貢獻者，設置重大事件指標。

根據一級考核指標的設計，針對不同崗位類別的員工構建二級績效考核指標。例如：專業技術一般人員，對于一級考核指標“績”要考核承擔課題、專利、成果轉化、論文論著等情況。（僅為舉例說明，不僅限于以上指標）

3.3.2 員工績效考核指標權重的設計

科學合理的績效考核指標權重，可以突出各考核指標的地位，使管理者和被考核者明確工作的重點，使考核結果更加客觀具體、更具有說明力。我們選擇層次分析法，是將決策有關的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎之上進行定性分析和定量計算的決策方法。這種方法適用于結構較為復雜，決策準則較多而且不易量化的決策問題?？梢跃o密地和決策者的主觀判斷及推理聯系起來，對決策者的推理過程進行量化的描述，可以避免決策者在結構復雜和方案較多時的邏輯推理上產生失誤。

在確定各類員工績效考核指標的基礎上，對同一層級的各項考核指標的重要性進行兩兩比較，然后根據比較結果以九級分制對各個指標進行賦值。在賦值時，根據Thomas L. Saaty的研究結果，采用以下九級分制：

設m、n是兩個指標，我們將它們的重要程度之比記作m/n，并給以數值記作m/n=，則九級分制可以說明如下：

然后將重要性的成對比較賦值結果組成矩陣，最終求出權重結果。

3.3.3 員工績效考核主體及其權重的確定

考核主體即考核人，指對被考核人進行考核的人員或組織。由于在日常的工作中考核對象接觸的人不同，了解考核對象工作業績、能力、態度的人也不同，因此對于不同的考核對象，考核主體也應不同。根據科研事業單位的特點，員工績效考核采取選擇被考核人的上級、下屬、同事、本人作為考核主體，同時，根據360度考核主體選擇的最近相關原則、經濟可行原則，選擇那些與被考評者密切相關或熟悉被考評者的工作表現的考核主體，并根據單位的實際情況及考評目的，力求以最小的成本達到最有效的考核。對其的權重分配，仍然采用了層次分析法，在此不再贅述。

3.3.4 員工績效考核結果的反饋與申訴

在進行績效考核后，需要將績效信息反饋給被考評者?？冃Х答伿强冃Э己讼到y的一個重要環節，缺乏績效反饋，績效考核就不完整，就不能形成一個系統和一個循環過程，起不到改善績效的最終目的?？冃Х答伿呛饬靠冃藴省⒖冃Э己朔椒ㄊ欠駵蚀_合理的有效途徑。通過績效反饋，可以加強管理者與職工之間的溝通，被考核者可以知道自己的工作績效、優勢和不足以及今后努力的方向，從而有助于業績的提高。

4 員工績效考核體系的實施

4.1 制訂績效考核體系實施計劃

制訂績效考核體系實施計劃，首先要建立組織機構，確定機構成員并明確分工職責；進行宣傳和動員，對績效考核理念進行思想導入；開展績效考核體系的正式培訓；制訂和分解績效考核目標；績效考核體系試運行；績效管理體系推廣實施。

4.2 建設信息支持系統

績效考核的工作量十分巨大，績效考核體系涉及的內容需要有大量的信息支持、信息存取的工作。因此，為提高管理效率，固化業務流程，規范管理，實現信息快速傳播、溝通和處理，建設信息支持系統就顯得非常重要。

4.3 建立動態調整機制

績效考核沒有最佳的方法。在選擇績效評估體系時，一定要與組織的戰略、文化、崗位性質和業務等特點相匹配?？冃Э己梭w系建設是一個持續改進的過程，需要建立一套有效的動態調整機制，隨著組織戰略發展方向的變化，以及組織結構、部門設置、崗位設置、規章制度、用人標準等的變化，不斷地調整績效考核體系，動態地調整考核指標和考核權重等各考核要素，使績效考核體系不斷地趨于完善，使績效考核更具有針對性和指導性。

主要參考文獻

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