中小型集團企業財務運作管理模式的研討

田守文

摘要：當前，集團企業的財務管理由過去單一企業的財務管理，轉變為多企業的財務管理，甚至是跨行業的多企業財務管理。如何發揮各下屬企業財務的協同效應？如何提高集團財務管理的質量和效率？這是現代財務管理理論的一個新興課題。本文結合H集團企業的財務管理現狀，對集團企業在財務運作管理過程中發現的問題及應對策略進行探討。

關鍵詞：中小型集團企業 財務運作 管理模式

集團企業的成員企業基本上是分散獨立經營的，集團財務就是將各成員企業連接起來的重要樞紐。因此，集團財務管理的優劣直接促進或阻礙集團的發展。目前中小型集團企業財務運作管理模式中最突出的問題就是財務基礎體系不完善、集團信息化程度不高、集權與分權的矛盾、全面預算體系缺失等。企業CFO應當對這些問題加以研究，找出問題的根源并施加有效的管理措施，減少集團企業的發展障礙。

一、集團企業財務運作管理特征

集團企業一般是由一個母企業直接或間接控制的企業群。有些群內企業具有同質性，即在相同或相關領域經營；有些企業具有差異性，即在不相關領域經營。各個企業之間通過明確的產權關系或者集團內部的契約來維系。

集團企業的這些特性決定了其財務管理的主要特征，其主要特征有以下幾個。

（一）財務主體多元性

集團企業由多個企業所構成。整個集團并不是獨立法人，集團附屬實體企業才是法人主體，有獨立的財務部。因此，集團財務其實是由虛擬的總部財務和附屬實體企業的財務部門組成的，具有多元性。

（二）財務決策多層次性

依據集團企業的組織層次不同，集團財務決策大致區分為這幾個層次：子公司財務決策、事業部財務決策、總部財務決策等。財務決策層次越高，審批的流程越長，效率就越低。反之，效率越高。

（三）財務管控的多樣性

很多的集團企業走橫向多元化發展的道路，集團業務包括制造業、商業零售、房地產等。制造業財務管控的重點在于生產成本，商業零售業管控的重點在于物料的流通，而房地產業管控的重點在于建造成本的控制。所以，集團財務區別于單個企業單方向的管控，具備多樣性。

（四）財務核算的差異性

有些集團企業橫跨制造、建筑、農業、服務等多個行業，每個行業對各會計要素的確認和計量的口徑存在差異；有些企業甚至跨境、跨國經營，對會計期間、計量貨幣也存在差異，為集團合并財務報表的編制增加了難度。

（五）關聯交易頻繁性

為實現集團利益最大化，關聯交易就避免不了，特別是相關行業的集團企業群。如格力電器集團的格力空調、凱邦電機、凌達壓縮機、格力電工等，關聯交易量巨大。因此需要集團財務以“中間人”的身份制定關聯交易規則，平衡各方的利益。

二、集團企業財務運作管理存在的問題

集團財務運作管理的復雜性，決定了集團企業在實踐操作中不可避免地會遇到一些問題。

（一）財務管理基礎體系不健全

良好的集團企業財務運作管理模式需要健全的基礎體系。在實踐中，財務疲于應對企業的高速發展而忽略了財務政策、業務操作指導書、管理目標的制定與分解等基礎性的體系建設，導致各成員企業財務的基礎核算和管理只能依靠經驗，缺乏制度支撐和約束，甚至不同成員企業、同一企業的前后期的會計信息缺乏可比性。

（二）財務人才儲備不足

人才的儲備、培養是要花費成本且有一定風險的。所以，很多的企業忽略了財務人才的儲備與培養。當企業再次擴張或者現有人員流失時，只能臨時招聘。在新人培訓期間，很容易導致會計信息不準確、財務管理目標難以達成的風險。

（三）集團財務組織架構設置不合理

集團企業的財務架構設置太過于行政化，即強調領導與被領導的垂直上下級結構，而忽略了平行部門（財務服務部門）架構的設置和建設。例如，集團資金管理部、成本管理部、稅務顧問部等。這些部門不僅能很好地服務、指導各成員企業的資金管理、成本管理，還可以為企業儲備、培訓財務人才。

（四）總部財務過于集權，影響運行效率

集權與分權的掌控力度向來是集團企業生存發展中的難題。分權過大，容易導致企業失控；過于集權，又會影響集團運行效率，降低企業的創新力。一些剛起步的集團企業對成員企業的信賴不足，或過于謹慎，將成員企業的資金日常審批權限、資金投融資權限全部集中在總部，這樣導致了總部財務的機構臃腫，也大幅降低了企業的運行效率。

（五）信息化程度弱

由于信息化的建設周期長、投入成本高、運行風險高，所以很多企業不愿投入，以致企業的信息化水平還停留在非常初級的階段。成員企業與企業之間、企業內部各部門、各員工之間的信息傳遞主要依靠傳統的紙質資料，財務信息的形成主要依賴于大量的手工計算。不僅造成了財務人員的龐雜，而且影響了財務信息的準確性和及時性。

（六）全面預算體系的缺失

集團企業的財務管理可以理解為大數據庫的管理。只有借助全面預算的手段，從繁冗的集團數據資料中剝離出異常的指標并實施有針對性的管控，從而確保集團企業的運作在預定的軌道上。然而實踐中，很少有企業能做到全面的預算管控。大多數企業只能簡單的進行業績的預測，而缺乏資金預算、應收賬款的控制預算、庫存控制預算、資產狀況控制預算等。

三、集團企業財務管理模式的優化改進建議

H集團公司是香港主板上市企業，集團從2011年組建到2016年實現了平均年營入20%的穩定增長。如此的業績與先進的集團企業財務運作管理是分不開的。H集團公司成功的集團企業財務運作管理模式，可以總結如下。

（一）優化集團企業財務組織架構，明確各級管理目標

集團總部對各成員企業的控制，主要表現在對財務運作的控制。因此集團企業應建立高度集權的組織架構，即各成員企業的財務人員應隸屬于集團總部直接管理。同時增設財務服務部門，為各成員企業的運作提供專業的服務、指導。因此，集團CFO需要根據集團的戰略規劃、年度計劃制定集團財務總體的管理目標，然后依據職責將管理目標分解下達到各個具體的財務部門，使得各財務部門的崗位職責、管理目標非常清晰。endprint

（二）完善集團財務制度、作業指導書

集團企業應以財務部頒布的各項準則制度為指引，根據企業自身的生產經營特點和管理要求來制定本集團的財務制度、作業指導書。各成員企業應嚴格按照集團統一的制度執行，確保各成員企業的會計信息可比。財務制度、作業指導書的編制應盡量簡單化，圖文并茂，讓人一目了然。而且當實際情況或者政策法規發生變化時，要及時組織修正。同時，集團總部應加強對成員企業的檢查，確保制度執行的準確性和一貫性。

（三）集中集團資金管理

資金流是企業經營循環中最為重要的環節之一。集團資金集中管理后，除了能有效規避資金短缺、資金無效沉淀的風險外，還能非常有效地配合集團的投融資活動，讓資金的邊際效益發揮最大。目前國內比較常見的集團資金管理模式有兩種。其一在集團財務組織架構中專門設置資金管理部，例如格力電器、華興玻璃股份等；其二設置獨立法人的財務公司，例如TCL集團、美的集團。兩種模式各有特色。企業可依據自身所處的發展階段、企業的戰略格局來選擇符合自己的集團資金管理模式。

（四）明確、完善集團的授權制度

集團企業不同于單一企業，不能僅僅依靠某一個人或某幾個人來審批所有的業務。企業應當完善預算控制制度、審計稽核制度、內部發文明確股東會、董事會、職業經理人的授權審批范圍等。通過完善法人治理機制，來適當授權于職業經理人。這樣既能提升集團的運行效率、調動職業經理人員的創造力，又能約束職業經理人的行為，使企業的運行不偏離預算軌跡。

（五）推進集團的信息化建設

信息化建設是當今社會的主流。集團企業的信息化建設其實就是企業大數據的建設，是一項循序漸進的大系統工程。它包括基礎數據的收集整理、業務流程的規范梳理、人員培訓、數據維護等。優越的信息化企業，可以將集團所有成員企業的生產、經營、采購、財務、物流等信息有效的載入一套完整的信息網，而且各環節能有機的銜接和相互控制，能減少人為干預，能讓集團財務從繁雜的數據運算中解脫出來，能讓相關決策者迅速、準確地獲取相關信息數據。

（六）推進集團全面預算體系建設

全面預算體系是約束、指引集團各成員企業職業經理人的最佳方法，也是集團財務參與到管理控制中的最好抓手。這套體系包括預算的培訓、編制、控制、考評。集團財務人員是整個預算體系運行中的技術支持者、重要參與者。通過培訓，讓全體員工理解預算，使得預算的實施有普遍認可的群眾基礎。通過科學的編制，能有效地指引約束生產、經營、采購等模塊的運行。通過嚴格的控制，能保證集團的經營目標得以實現。通過全面的預算考評，能客觀的評價各職業經理人的業績，提升企業的創造力。

四、結束語

在信息化時代，科學技術不斷進步，新型的管理方式不斷涌現，因此，集團企業應該充分考慮自身的情況，并結合中外的先進管理方式不斷完善自身的財務運作管理模式，充分利用信息化時代的優勢，不斷創新改造，才能在多變的市場中站穩腳跟，實現健康長久的發展。

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（作者單位：正業包裝<中山>有限公司）endprint