下一個消費獨角獸在哪？

袁野

當消費者用一些很復雜、成本很高、很不便利的方法去滿足某種需求，那一定可以就此創造一個提升消費者十倍體驗的項目。

共享出行、網紅茶飲、無人便利店……這兩年消費升級的風口接連不斷，各種生活新方式也悄然來臨。在這背后，隱藏的則是消費主體需求的變化、產業的變遷、資本的轉向。

落差就是機會

如果從現在往前推十年，你會發現，在消費領域主流的互聯網人群大多是在線上消費，不是在線下。所以過去晨興投資的項目，比如攜程、鳳凰網、迅雷、YY、UCweb，多數是偏內容型的線上消費互聯網產品。

今天我們所經歷的變革是，互聯網作為基礎設施已經滲透到了很多線下生活。順著這個趨勢，互聯網越來越與線下結合。一些純消費的項目，它們業務中的互聯網元素也在變得越來越強。

當然，消費者不會太在意是否由互聯網的技術驅動，更關注的是自己的需求有沒有得到很好的滿足，尤其當一種新的需求出現時，以什么樣的方法來滿足。在我們的投資邏輯中，也不會給自己畫一個框，區分互聯網驅動的消費和其他消費。

更重要的是，互聯網作為一種驅動力量，能不能在滿足用戶既有消費需求的情況下，極大地提升原有體驗；能不能在用戶產生新消費需求時，互聯網作為唯一的解決方案去滿足這種需求。

當然，從純互聯網消費轉移到實體消費，我們也交了很多學費。純互聯網的消費，從消費者進入產品，到這個產品內部循環使用，到消費者離開，全部都可以在互聯網上實現閉環。

消費者進來時，就像進入到了一個高效重構的新系統，效率很高，并且不涉及太多第三方合作伙伴，所以它的體驗能夠快速迭代，成本可控。

但是與線下行業整合時，我們會發現要完成一個很好的消費服務體驗，它的參與者需要更多，并且其中很多環節參與者的技術水平、服務意識、迭代速度是參差不齊的。

舉例來說，我想去線下買一個產品，從線下發現，然后通過地圖導引，到門店跟店主發生交互，再到完成支付，對這個訂單確認和評價。在整個循環中，線上的部分會很流暢、很便捷，但是涉及線下部分，效率不可控，而且這個閉環有可能完不成。

有些創業公司可能會犯類似的錯誤，以互聯網公司的快速迭代慣性去思考線下，但傳統消費行業多是作為單一環節來為消費者提供服務，與消費體驗的其他環節同步迭代的意愿偏弱。

所以當互聯網跟線下的消費產業融合，它被作為參與的其中一環，被引入到這種環境中去時，它能否很好地激發很多消費企業參與整個流程環節迭代與進化的意愿，這非常重要。而且這在創業整體資源的調動能力上，以及構建商業模式的考慮上也非常重要。

現在大家強調線上轉到線下可能比較多。首先，我并不認為線上的創新已經結束，線上依然處在相對早期的階段，只是說現在線上已經把用戶的行為、消費者期望教育得很好，很多基礎設施已經準備好，比如支付、地圖、搜索、分享。

但是過去一二十年，線下產業的變化速度相對互聯網發展來說慢得多，而消費者的訴求是無縫的，不存在說在線上是一個人，在線下是另外一個人。這也就導致當消費者從線上切換到線下時，容易產生巨大的落差，而所有的不滿足在我看來，其實背后都隱含機會。

所以不是說線上沒有紅利，大家都往線下轉，而是線上已經設定了一些服務的標準，相對優化迭代很快，而線下不夠好，優化的空間足夠大。這是第一個原因。

第二個原因，人群的消費差異越來越凸顯，消費者想要的不一樣，對東西好壞的標準也不一樣，而這種不一樣是驅動所有消費投資機會最核心的原因之一。當人們想要不一樣，那什么樣的公司能夠提供最好或者最早的不一樣，就會成為線下新生的機會。

品牌升級怎么升？

1.兩類人群的疊加效應

在人群需求變化的同時，會衍生出各種商業機會。

在中國現階段，本來已經到了中產階級的這些人，因為被房子、車、事業等束縛住，他們的消費能力沒有被有效釋放出來。而90后這一代人，他們不太去追求這些東西，在支配收入的時候，心態更舒適，更積極。兩類人群匯合在一起，就形成了疊加效應，并且把消費升級的時間提前了。

比如說健身這個領域，再往前推五年是典型的白領行為，但今天很多學生都非常樂意健身。在Keep中很大一部分用戶是大學生，雖然他們沒有收入，但是有很強的意愿更好地塑形。他們認為這是一種非常積極、樂觀向上的信號，在任何時候，不應該虧待自己，自己的付出值得好的回報。

這些行為綜合起來就是說，新的人群其實能夠更積極地擁抱消費升級，而這種新的消費趨勢，為一些創業公司提供了很多新的增長空間。

2.垂直品牌的進化路徑

就目前的市場情況來看，有很多老品牌或者傳統線下渠道，也有很多新的公司在出現。你會發現傳統的賣貨渠道早已經鋪好，但它們體驗做得非常差，價格也不透明。同時，在很多細分領域也缺少好的品牌。

比如說，沒有什么細分的品牌專屬于80后、90后、00后，現在國人說的品牌公司大都是誕生在五到十年前，他們的創意者很難預見到今天人群的變化。一個品牌能否隨著它的目標人群持續成長，非常重要，但我們今天看到的現象是，市場上缺乏針對年輕人的成功品牌。

那什么樣的品牌和公司才會在這輪消費升級中突出？首先，我不認為一些老品牌已經過氣，它們也在增長，因為整個行業都處于增長狀態，同時你會發現這里留下了一塊很大的空白，被滿足的不夠好。甚至需求已經強到在體驗不好的行業，一些公司仍然在增長。

第二，我不認為老品牌不能做新的需求，它們一直在擴展，只是這個餅足夠大，并且它們有自己的主業。過去很多公司都是渠道公司，或者渠道品牌，大家想到一個品牌，會認為他那里有很多貨，而不是認為他那里的服務體驗多好。

當人們更在意性價比、豐富度時，渠道品牌是很大的優勢，因為它品類豐富，效率很高，具備規模效應。現在的一個變革是，當人們開始從效率導向轉向追求個性、追求更好的品牌認同時，各種細分領域品牌會慢慢起來。endprint

對于品牌樹立，過去一些品牌試圖去覆蓋多個品類，但覆蓋得并不是特別好。而今天需要抓住的是一個增量最快的人群，他們對品牌有高的忠誠度，有好的影響力和傳播力。在過去諾基亞可能用數百款手機覆蓋所有人群，但iPhone用新技術切入中高端人群，這群用戶是意見領袖，代表著更好的體驗、更高標準和品質，雖然是從非常小的市場切進去，但是市場會越來越大。

所以一些垂直領域品牌的進化路徑，我期望是從今天的需求最沒有被滿足好，同時最有感召力的人切入。因為他們是最挑剔的人群，持續消費能力強，所承載的生命周期價值會很高。從他們切入的話，他們也會成為這個品牌的忠實粉，并影響到周圍其他人，成為未來新主流消費人群的中堅力量。

創業公司在早期雖然有很多不足，但如果它的亮點足夠優秀，就能吸引新的消費者，為他巨大的亮點買單而包容它的不足。

3.精神價值的賦能

不論是咖啡、運動鞋、家居，都要賦予人的精神需求，而不能僅僅是簡單的物質，這是最難但也是最美妙的地方。比如說星巴克，它不僅是咖啡，還是在你的家、工作場所之外的第三空間。人們不在家，不在工作場所，當需要跟朋友聚會或者想一個人獨處時，星巴克可能會成為第三空間的第一選擇，而不會去其他的一些品牌，或者說奶茶店、包子鋪。

這種第三空間定位的認知，需要持續地去熏陶，包括里面的店鋪環境、音樂、座位設置等，都非常重要，讓你感覺來這里舒適、放松，是一個跟你所有朋友、家人一起互動傾訴的地方。

所以，在國內你想要去復制一家這樣的公司，就不僅是要做好咖啡，更難的是促進用戶認知的形成。這種認知如何形成呢？拿耐克的例子來說，他的創始人有非常強的使命感，希望把運動背后自我挑戰的精神帶給所有人，這是能夠打動所有人內心的，因為每個人都需要被釋放，渴望認同，需要一種機制把它放大。

所以我們會看到，耐克的代言、廣告都在告訴消費者，just do it，永不放棄。所有的理念去滿足人性的一個很大的需求，在這種機制下，你買一雙鞋，價格已經不是最重要的了。

因此，如果一個品牌能在它的產品之外附加精神價值的話，有更高的概率做大，這是我們投資非常看重的一點。

消費獨角獸有什么特點？

1.滿足新的需求或者提供十倍好的體驗

第一，投資消費者出現但沒被滿足的新需求，以及能夠給消費者現有服務十倍好的體驗的項目。

當消費者用一些很復雜、成本很高、很不便利的方法去滿足某種需求，那一定可以就此創造一個提升消費者十倍體驗的項目。以Keep來說，以前要健身，很多銷售忽悠消費者辦年卡，健身房離家、辦公地點較遠，費錢耗時，卻沒有得到太多的實惠，身邊的人也不熟悉，缺乏社區歸屬感及互動感。有了Keep之后，消費者可以隨時隨地健身，在社區中得到激勵和尋找靈感，整個用戶網絡像一個巨大的自由運動場，這種體驗會非常不一樣。

當然，對于一家創業公司，它想要提供十倍的體驗，如何才能做到呢？從需求變化來講，人永遠都希望變得更好，如果要在短時間內形成變革，那它需要技術變革來助力驅動。比如說像星巴克在早期研發非常好的咖啡機技術，耐克早期持續致力于將新的材料和技術應用到跑鞋制作上，這都是非常重要的技術突破疊加需求放大。

某種意義上來說，就是需要整合當前最好的技術和資源，實現更高效的需求解決方案。

我們希望投資的項目是，在早期不惜一切代價去提升體驗，不特別在意規模、營收，這點跟上一代公司不大一樣，它的氣質跟調性會非常重要。無論是Keep、造作還是好好住，我們非常在意他們在消費者心中是一家什么樣的品牌，是一家什么樣的公司。這種認知非常重要。

2.創始人的使命感

第二個是創始人的信念和耐心，他們為什么要做這件事情。什么樣的人能夠不斷地把訴求用好的技術去實現，并且持續去迭代呢？這對消費領域創始人的要求非常苛刻。

我們認識到要做好一個新消費項目，需要創始人對消費者訴求有敏銳的感知，對整個行業有非常強烈的改造意愿。無論是Keep、造作還是好好住，他們三位創始人都有一種極強的使命感，希望通過自己的努力，尋找最好的技術、最好的人才、最好的資源，通過自己的公司能夠影響所在的品類，為消費者提供最優秀、最獨特的產品體驗。這樣的人才有可能去做最艱難的事情，因為當你去開拓新品類、去滿足新需求時，往往你比市場上領先一步，而這同時意味著會遇到更多障礙。

比如說造作花了很長時間只開了兩家線下店。早期快速擴店并不是核心訴求，需要的是通過尚不完善的產品摸索怎么跟當地消費者建立信任，讓他們覺得這是一個讓他們最放松、最值得信賴的平臺。我認為，最重要的價值是信任，而信任這件事情，一定是需要持續長期的投入。當你把這種信任建立好了，那就會成為這個產品最寬闊的護城河，幫助你在一個很大的體量下構建商業模式。

所以，我們建議創始人堅持一個簡單的三步驟戰略：

第一步是定義一個最好的產品，在小規模人群中進行測試、打磨。在消費領域要做好，按收入角度，早期會非常慢，創始人需要非常在意用戶口碑。到后來你會發現，它的口碑轉化而來的品牌價值會成為巨大的資產。

第二步是把用戶人群規模化，可能要很長時間。在這個階段盡可能不考慮任何商業化，專注建立能夠規模化滿足用戶需求的基礎設施，實現產品優先前提下的快速擴張。

第三步是疊加和探索商業模式。今天我們投資的大多數公司可能都停留在第一和第二階段，但也需要保持著極大的克制，因為只有這樣做，才能讓它在第三階段有非常簡潔且強健的基礎做商業化。

3.接受不完美，但需要極強的特質

在實際情況中，好的項目也不是盡善盡美、完全按照既定的路徑走。在選人時，我們不尋求完美的人，而希望尋求這樣的創始人：有極強的特質，有非常強的動力堅持做某件事情，同時保持開放心態，源源不斷地吸引更多有特質的人進來，去彌補他的短板。endprint

但是他如果內心是很封閉的，不去接觸更多不一樣的人，或者跟他有沖突的人，那可能就很難在項目上有新的突破。因為你所在的行業是持續進步的，需要你能持續迭代提升，大家比的是加速度，而不是初速度。所以我不是很擔心一個創始人在早期是不是很全面，只希望他有特質，同時開放，持續地去試錯所從事的方向。

投資后有很多公司并沒有按照預期的方向走，這是我們很痛苦但必須接受的事情。在我早期投資的時候，特別希望投資公司跟我的預期是相似的。但是有些我不看好的公司并沒有衰敗下去，一些我看好的公司可能遲遲沒有好。

最后我告訴自己，其實自己的期望一點不重要，創始人的特質與開放心態會幫助探索出自己的路徑。現在我會選擇控制自己的期望，在我們投進去的時候，更重要的是希望它能夠跟自己去比。

投資人的三點建議

對于很多新消費領域的創業者，根據之前的投資經歷和對行業的理解，如果說要提供一些建議的話，我覺得主要有三點：

第一，消費領域創業者需要保持長期的信念和耐心。做消費項目，不會像一個純技術互聯網項目那樣快速爆發。它需要整合很多環節，需要有更好的耐心和長期的信念。當你著眼于長遠，在做所有事情時，會發現你的規劃會不一樣。想做一家100年的公司跟一家十年的公司，你產生的每一個行為可能都會不一樣，每一件選擇都會不同。

第二，團隊需要對消費者心理有非常敏銳的洞察。一些純互聯網的團隊，或者純技術的團隊，可能對消費者需求不是很敏感，認為自己具備技術和產品能力就能做好一切。但就本質來講，消費創業最重要的還是它能夠很好地滿足消費者的需求。

第三個，需要組建非常好的團隊。要能把握到一些變量，在新需求出現的時候，如果能用核武器，就盡量不要用兵器。誰能夠有更好的技術，用好這些技術，結合對消費者心理敏銳的洞察，保持長期的耐心和信念去做試錯這 件事情，這三者疊加起來，我們會非常喜愛這樣的團隊。

來源：野草新消費

消費者不會太在意是否由互聯網的技術驅動，更關注的是自己的需求有沒有得到很好的滿足

當人們想要不一樣，那什么樣的公司能夠提供最好或者最早的不一樣，就會成為線下新生的機會

創業公司在早期雖然有很多不足，但如果它的亮點足夠優秀，就能吸引新的消費者，為他巨大的亮點買單而包容它的不足

因此，如果一個品牌能在它的產品之外附加精神價值的話，有更高的概率做大，這是我們投資非常看重的一點

我們認識到要做好一個新消費項目，需要創始人對消費者訴求有敏銳的感知，對整個行業有非常強烈的改造意愿endprint