績效考核在企業(yè)人力資源管理的作用探討

徐萍

摘 要：績效考核是企業(yè)人力資源管理的一個手段，其最終目標(biāo)是提高企業(yè)員工工作績效，提高企業(yè)整體競爭優(yōu)勢。現(xiàn)代部分物流企業(yè)由于對績效考核缺乏科學(xué)的應(yīng)用，導(dǎo)致想要的人才進不來或嚴重流失，在崗的員工“做一天和尚撞一天鐘”，缺乏工作的積極性。 隨著現(xiàn)代企業(yè)管理水平的提高，績效考核已成為企業(yè)重視和應(yīng)用的一個重要目標(biāo)。績效考核作為人力資源管理的核心，其建立的有效性決定了人力資源管理的有效性。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；績效考核；作用

一、績效考核在人力資源管理中的地位和作用

績效考核是人力資源管理的一項重要活動，是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋，以便形成客觀公正的人事決策的過程。

績效考核是是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，它為人力資源管理各個方面提供反饋信息，是對員工進行制度性考核和客觀性評價的重要依據(jù)，是調(diào)動員工積極性的重要環(huán)節(jié)。

（一）績效考核是人員任用的依據(jù)

通過績效考核，能夠?qū)γ總€人的情況進行綜合評價，從而將其安置在合適的崗位，達到人職的匹配。也就是說，績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據(jù)。

（二）績效考核是員工工作調(diào)動和職務(wù)升降的依據(jù)

用人應(yīng)揚長避短。只有通過考核才能提供員工們的工作信息，而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據(jù)，對個人來講既用人所長，對組織來講也有利于人力資源的優(yōu)化配置。

（三）績效考核是確定薪酬和獎勵的依據(jù)

現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則，績效考核的結(jié)果是決定員工報酬的重要依據(jù)。

（四）績效考核是員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要

員工在實現(xiàn)個人職業(yè)生涯過程中，伴隨著崗位和層次的變化，員工必須不斷接受新崗位和高層次的挑戰(zhàn)，只有經(jīng)過不斷的績效考核，才能幫助員工不斷提高自身素質(zhì)，改善素質(zhì)結(jié)構(gòu)，幫助員工完成自我定位，最終實現(xiàn)員工個人職業(yè)生涯目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。

二、目前我國大多數(shù)物流企業(yè)的績效考核工作存在的問題

（一）績效考核指標(biāo)流于形式，沒有和企業(yè)實際狀況掛鉤

這體現(xiàn)在兩個方面，一個方面是： 考核指標(biāo)的設(shè)置和計量幾乎都是簡單的復(fù)制，考核指標(biāo)和考核體系成了擺設(shè)。在實踐中，很多物流企業(yè)都在力求指標(biāo)體系的全面和完善。績效考核指標(biāo)包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等，不同的專業(yè)管理線獨立管理著一套指標(biāo)，指標(biāo)可謂是做到了面面俱到。可由于這些指標(biāo)并不是結(jié)合企業(yè)的實際狀況而設(shè)置，結(jié)果員工反映的情況是幾乎沒有人能清楚的知道這些考核指標(biāo)和考核標(biāo)準的真正意義，員工行為及企業(yè)經(jīng)營結(jié)果并沒有任何改善。另一個方面是： 物流企業(yè)的績效考核標(biāo)準制定，沒有使用崗位分析法。由于各個崗位職責(zé)不盡相同，存在同一個級別的不同崗位之間的工作量有大小和難易之分，績效考核標(biāo)準也應(yīng)該有所區(qū)別； 但是，由于部分企業(yè)的績效考核標(biāo)準未能將這種區(qū)別體現(xiàn)出來，嚴重打擊了那些職責(zé)較多、工作任務(wù)難度較大崗位的員工的工作積極性，從而導(dǎo)致績效考核的失敗。事實上，作為績效考核應(yīng)該是采用崗位分析法并抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進行，而指標(biāo)之間又是相關(guān)的，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織目標(biāo)的方向，因此，應(yīng)當(dāng)通過建立 KPI 關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系將績效與員工的業(yè)績結(jié)合在一起，引起員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。絕對不能照搬照抄國外或書本的績效考核模式，應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)實際進行有機的結(jié)合從而達到預(yù)期的效果。

（二）將績效考核膚淺的理解為工資改革，導(dǎo)致績效考核最終

僅僅成為工資分配的手段

很多物流企業(yè)的考核看起來似乎是非常嚴格的，而當(dāng)深入調(diào)查這些企業(yè)的績效考核管理制度時發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的人力資源部提供的僅僅是一份跟工資分配密切相關(guān)的考核制度。考核工作大體上就是考核人對被考核人每天進行打分，指標(biāo)多種多樣，然后由人力資源部員工對考核分數(shù)進行匯總，月底根據(jù)考核分數(shù)確定員工的表現(xiàn)，進而進行工資分配。根據(jù)考核分數(shù)匯總，員工可以判斷自己在成員中是否有獎懲行為，但卻根本無法判斷整個隊伍績效究竟如何，在企業(yè)處于什么位置，應(yīng)該在哪些問題上注意改進。績效考核的結(jié)果必須是要和激勵結(jié)合在一起才能發(fā)揮其對員工的牽引作用，這一點是毋庸置疑的。但是績效考核作為人力資源管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，絕不是工資的細分手段，績效結(jié)果應(yīng)用于物質(zhì)激勵，僅僅是績效考核應(yīng)用的一個部分，并不是績效考核的手段和全部。

三、提高績效考核的有效性，優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理

目前，在國有企業(yè)中，管理層對績效管理的重要性還存在兩種錯誤認識，第一種是認為績效管理只是企業(yè)用來管理員工的工具，其目的是為了進行薪酬分配；第二種是認為績效管理就是績效考核。要想使績效管理得到有效的實施，必須樹立全員績效意識，尤其是改變管理者的觀念，因此：

（一）提升績效管理理念

1.高層管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理者與員工應(yīng)該正確對待績效管理，而不能抱著一種應(yīng)付，甚至是抵制的心態(tài)來看待績效管理。

2.企業(yè)要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。把有關(guān)人的各項決定，如：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo)，也為員工營造一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。

（二）建立有效的績效管理系統(tǒng)

企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定績效管理戰(zhàn)略體系。同時，要善于充分動用人力資源管理系統(tǒng)中的其他手段，增強績效管理的動力機制和傳導(dǎo)機制，完善績效管理系統(tǒng)，加強溝通與輔導(dǎo)，最大限度地發(fā)揮績效管理的作用。

1.績效管理是一個封閉的系統(tǒng)，因此可以將績效管理作為一個項目來看待，采取項目管理的方式來推動它的實施。各部門負責(zé)人是績效管理實施的主體和中堅力量，上對單位的績效管理體系負責(zé)，下對自己所主管部門員工的績效負責(zé)，各部門負責(zé)人確立了績效管理的目標(biāo)任務(wù)就可以開發(fā)員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業(yè)績效。

2.在績效管理的實施中，要注重打造績效管理的生態(tài)鏈。 ①管理者要承擔(dān)起在績效管理中的責(zé)任，應(yīng)該承擔(dān)起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評價；②績效管理重在管理者和員工的積極參與，要使員工清楚地認識到，工作就是要按標(biāo)準執(zhí)行，要把任務(wù)具體化，并在工作中做好記錄，做到科學(xué)規(guī)范，有據(jù)可查。

績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要手段，它不僅能優(yōu)化企業(yè)的人力資源，而且能營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實際情況，利用績效考核，將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策；應(yīng)用于人力資源開發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，幫助員工在現(xiàn)有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績，加強員工的針對性培訓(xùn)，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設(shè)計提供建議。讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業(yè)共同發(fā)展。

參考文獻

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