戰略視角下醫療器械流通企業的績效評價

（北方工業大學經濟管理學院北京100144）

2016年4月起，全國醫改省份大力推行兩票制、鼓勵一票制。兩票制是指從醫療器械生產企業到終端醫療機構只能開出兩張發票，即只存在一級經銷商，醫療器械供應鏈的流通成本將大幅下降。而在“營改增”稅控系統的嚴格把關下，上游原材料供應商的經營成本及材料價格勢必有所提升。在供應鏈上下游企業的壓力傳導下，醫療器械流通企業的利潤空間將受到擠壓。有效的績效評價體系有助于企業合理運用有限的資源，正確引導企業的經營行為，提高其競爭力。在我國醫療器械流通行業面臨巨大變革的背景下，結合企業的戰略轉型對其績效評價體系進行改革，有助于企業加強戰略管理。

一、醫療器械流通企業的行業環境及戰略轉型

目前，我國醫療器械流通企業呈現“多”“小”“散”“亂”之狀，且產品同質性問題較嚴重。實行兩票制之前，某些代理商拼價格、拉關系的經營模式并不利于企業的可持續發展，更多的生產廠家及代理商依靠優異的產品品質和服務取得了市場優勢，不少弱勢企業被整合、淘汰；在以高值耗材為主的招標模式日趨主流的背景下，代理品種不明確、政府招標采購事務能力弱、資金實力不強的企業不得不退出市場；與此同時，傳統流通渠道也受到了“互聯網+”環境下B2B供應平臺的市場擠壓。市場力量的持續作用，再加上新醫改背景下兩票制及“營改增”等政策的實施，加速了醫療器械流通企業的整合。

面臨行業變革，醫療器械流通企業的轉型方式有兩種：上游生產化，即自己生產自己配送，這需要企業具有雄厚的資源和過硬的資質；下游服務化，即拓展第三方物流服務。并非所有的企業都能做到上游生產化，但拓展上游供應商資源、加強戰略合作是每一家企業應努力的方向。同時，在兩票制下應努力爭取終端醫療機構的開戶資質，由于兩票制對代理商數量的限制，拓展第三方物流服務也勢在必行。可見，對于大部分醫療器械流通企業來說，其戰略轉型可歸納為 “拓展上游供應商資源、下游終端客戶”，最終的目的是加強與供應鏈上下游企業的戰略合作。

二、醫療器械流通企業改進績效評價體系的必要性分析

在全行業戰略轉型的大趨勢下，醫療器械流通企業應加強戰略管理。而如何監測企業戰略管理的進程及成效依賴于績效評價體系的衡量。“戰略平衡”理念下的績效評價體系強調以戰略目標為導向，通過指標間的平衡關系全局性、系統性地監測企業的經營狀況，以促進企業持續創造長期價值。具體來看，關鍵績效指標體系（Key Performance Indicator，KPI）融 合了財務指標與非財務指標，均衡了短期效益與長期發展。EVA反映了經營者通過生產經營真實創造的新股東價值，維護了所有者權益并修正了會計體系中不合理的部分，而平衡計分卡（BSC）中和了EVA作為財務評價指標過于強調短期效益的不足，故BSC與EVA的有機結合會構建一個更加完善的“戰略平衡”績效評價體系。

我國醫療器械流通企業大多為中小企業，由于行業整體組織規模較小，所以該行業的績效評價體系并不健全。大多數企業只簡單考核業務員提成績效指標或運營報告，僅少數大型企業構建了較為全面的績效評價體系。該行業在績效管理體系方面還存在不少問題，主要包括：

（一）現行績效評價體系沒有體現以戰略為導向。戰略是企業可持續發展的基石，所有的管理活動都應以戰略導向為宗旨。傳統的醫療器械流通企業績效評價局限于關注業績水平與企業制度的控制狀況，沒有緊密結合企業的戰略以明確考核重點。面臨行業的巨大變革，在戰略轉型的背景下，醫療器械流通企業應更加重視績效評價體系與戰略管理的結合，以促進企業的長遠發展。

（二）現行績效評價體系過于注重盈利能力等財務指標，忽略了與非財務指標的有機結合。財務指標存在一定的缺陷：財務數據是歷史信息，不能提供更具時效性的信息，比如顧客需求、競爭對手的策略和意圖等；財務指標作為績效評價指標，容易誘導企業的決策者推遲投資或者投資于一些回收期短但不利于企業長遠發展的項目；財務指標忽略了機會成本和貨幣時間價值。相比之下，非財務指標更靈活、更具有時效性。戰略轉型背景下，醫療器械流通企業應注重財務指標與非財務指標的融合，以更全局性、系統性地監測企業的運營狀況。

（三）現行績效評價體系偏重于關注結果性指標，忽略了過程性、驅動性指標。業績結果評價指標在一定程度上可以帶動企業的成長，但是結果性指標不利于企業及時發現經營過程中存在的問題，因此只依靠結果性指標不符合企業的長期發展導向。作為行業供應鏈的中間環節，醫療器械流通企業的業務流程主要體現在上游的經濟訂貨管理和下游的服務質量。企業的盈利能力間接源于資產周轉效率，具體體現為高效的業務流程。因此，在績效評價體系中加強戰略導向的驅動與對業務過程的考核有助于醫療器械流通企業的可持續發展。

綜上，現行的績效評價體系無法滿足戰略轉型背景下醫療器械流通企業的戰略管理需求，醫療器械流通企業應對其加以改進。

三、醫療器械流通企業績效評價體系的重構

本文以戰略為導向、平衡計分卡為結構、KPI為重點，結合EVA構建了戰略視角下醫療器械流通企業的績效評價體系，以期提高企業的戰略管理效率。

（一）績效評價體系的構建

1.績效評價指標的設計及遴選。本文構建績效評價體系的思路是：在平衡計分卡的框架下，以競爭戰略為導向，將企業的經營目標落實到具體的經營行為中，轉化為績效指標，如下圖所示。

本文通過頭腦風暴法、依據SMART原則設計及遴選了財務、客戶、內部流程和學習與成長四個維度的27項績效評價指標，如表1所示。

（1）財務維度重點關注企業的營運能力，因為資產周轉效率體現了企業的間接盈利能力。對于醫療器械流通企業來說，維持其運營過程的資產主要包括倉儲設施等固定資產、存貨和應收賬款，對資產周轉效率影響最大的是應收賬款周轉率、存貨周轉率。

戰略視角下績效評價體系的框架圖

表1 改進的績效評價體系

（2）客戶維度中，績效評價指標主要考核重點客戶的維持狀況、業態結構、客戶滿意度等。業態結構中的配送（包括集中配送）業務和物流平臺業務是企業的戰略導向業務。配送業務主要是指為開戶醫院配送醫用耗材、醫學檢驗試劑和醫療設備，在兩票制的壓力下取得醫院的開戶資質是非常不容易的，醫療器械流通企業一旦取得資質條件就可以維持長期的合作，因此配送業務是具有可持續性的業務；物流平臺業務即第三方物流業務，醫療器械流通企業可作為分銷渠道的輔助力量提供專業倉儲、配送服務，以大大減少醫療器械供應鏈上不必要的倉儲、運輸費用。

（3）內部流程維度考核醫療器械流通企業的經營過程，績效評價指標主要關注響應度和內部管理效率，考核企業的配送效率、缺貨狀況以及售后服務質量等，旨在使產品更快、更好地滿足客戶需求，從而提高客戶滿意度。

（4）學習與成長維度旨在為前三個維度提供長遠的持續推動力。面對不斷出現的市場變化、客戶需求變化，企業可持續發展的源泉在于人力資源的不斷成長。該維度績效評價指標旨在衡量對員工的培訓狀況以及員工對企業文化氛圍、工作環境、員工培養等方面的滿意度。

2.權重及計分方法的設計。本文采用經驗法與德爾菲法相結合的方式，由專家與相關企業專業人士共同確定了績效評價指標的權重。計分方法采用了比率法、減分法，“戰略導向加分項”“資產風險減分項”的績效評價指標作為額外的加分、減分項補充企業的績效評分。績效評價體系中的標準值需要按照企業的實際情況進行確定，通常會取預算值或在歷史平均數上取適當的增長率。

（二）改進的績效評價體系的特點。重構的績效評價體系主要具有兩個特點：

1.以戰略為導向。改進的績效評價體系將企業的競爭戰略落實到具體的經營行為中。對于處在供應鏈中間環節的醫療器械流通企業來說，這樣的績效評價更符合企業戰略目標的轉化過程，進而滿足企業持續創造長期價值的戰略管理需要。

2.指標選取平衡。改進的績效評價體系在戰略導向下更系統、全面地實現了績效評價指標財務與非財務、結果與過程、內部與外部、短期與長期的平衡。并且該績效評價體系以EVA作為核心的財務指標，考慮了真實的資本成本，可以更準確地反映企業為所有者創造的財富。

當然，該績效評價體系也存在一定的不足。在大部分企業的現有信息管理系統下，一些指標不易計量，需要耗費大量的人力、時間成本，比如缺貨率。企業需要根據自身的經營狀況、戰略管理需要調整績效評價體系，以滿足成本效益原則。

（三）基于改進的績效評價體系對醫療器械流通企業的相關建議。結合重構的戰略視角下的績效評價體系的特點，本文對醫療器械流通企業的績效管理提出幾點建議：

1.醫療器械流通企業在績效評價體系的構建過程中應重視戰略導向。在努力拓展上游供應商資源、下游終端客戶的競爭戰略下，醫療器械流通企業尤其應重視庫存管理和服務響應性水平的績效考核，努力加強上游的經濟訂貨能力以及配送、售后服務的及時性。

2.醫療器械流通企業應基于自身狀況構建績效評價體系。只有適合企業自身的績效評價體系才能有效地監測企業的運營狀況，幫助企業加強戰略管理。績效評價體系中的指標、權重、計分方法、標準值等都是由企業的重點考核需求和數據獲取的難易程度等決定的，所以企業不應照搬套用已有的績效評價體系，應根據自身狀況進行適當調整。在之后的績效管理過程中，企業應根據內外部環境的變化及時調整績效評價體系，以保證其發揮最大效用。

3.醫療器械流通企業應將整體績效評價落實到各部門、各個員工身上。企業的整體績效整合于各個部門乃至每個員工的績效，所以企業應將戰略績效評價進行分解，層層落實考核業務流程的指標，并將績效與薪酬掛鉤，提高員工的工作積極性。

四、結論

結合醫療器械流通行業的現狀，針對醫療器械流通企業現行績效評價體系的不足，本文以戰略為導向、平衡計分卡為結構、KPI為重點，結合EVA構建了戰略視角下醫療器械流通企業的績效評價體系。該績效評價體系旨在幫助企業加強戰略管理，以及時調整戰術、改進內部運營流程，從而更敏捷地應對外部環境及市場的變化。限于大部分醫療器械流通企業信息管理系統的不完善，有些績效評價指標的計量不易取數，本文構建的績效評價體系在實務中的應用還需結合企業的具體狀況進行調整。