價值鏈視角下我國實體百貨業商業模式創新路徑探析

錢敏　田娟娟　文啟湘

內容摘要：本文基于價值鏈視角，對我國實體百貨業商業模式及創新進行分析，指出百貨業商業模式創新是基于價值鏈活動對客戶價值主張、核心資源、相關方流程及盈利模式的創新。并對我國百貨業聯營模式現存問題進行分析，提出我國實體百貨業商業模式創新應遵循基于價值模塊和界面規則二者相結合的商業模式變革路徑，建立一種價值鏈延展及分拆相結合的商業模式，實現價值鏈整體協同。

關鍵詞：百貨業 價值鏈 聯營模式 商業模式創新

引言

過去在產銷分離、先產后銷的價值鏈中，實體百貨業作為商品流向消費者的重要平臺與關鍵節點，在商品流通過程中發揮著關鍵作用?；ヂ摼W時代，電商帶來的“去中介化”效應對我國以聯營商業模式主導的實體百貨業造成了較大的沖擊，大大改變了我國百貨業的傳統價值鏈，實體百貨業出現了前所未有的“閉店潮”。2015年萬達百貨在我國各地關閉了46家店，百盛關閉了9家，而NOVO百貨則早已退出上海及武漢市場，2016年甚至被稱為“閉店年”，我國實體百貨業陷入前所未有的困境。根據《2016年一季度零售上市公司營收排行榜》中顯示，46家百貨公司平均凈利率僅為2.84%，低于2015年全年5.64%的平均盈利水平，在統計的45家企業中，76%以上的企業出現凈利下降?！?016年前三季度零售上市公司營收排行榜》顯示，百貨、購物中心行業的凈利潤同比下降23.91%。

曾有學者對于我國百貨業商業模式創新進行了大量研究，有些學者主要通過聯營模式的利弊來研究百貨業商業模式創新，也有些學者將百貨業商業模式納入零售業商業模式中，研究零售業商業模式創新。研究結果可以分為：第一，百貨業商業模式的利弊及創新研究，主要針對百貨業新的消費環境及市場環境對百貨業發展現狀及改革路徑進行研究。學者們從業態變異視角對我國百貨業聯營模式下的業務結構、利潤來源、盈利能力及運營潛力進行分析，指出聯營模式弊端已經日益顯現，百貨店自營已經成為新的模式，認為面對我國百貨業商業模式的困惑，體驗營銷和服務優勢可指導百貨業走出困境，要建立圍繞顧客體驗創新的商業模式，也可以向購物中心、奧特萊斯模式進行創新。第二，我國零售業商業模式改革。黃國雄等學者從流通過程的價值實現角度提出了零售業要通過加強供應鏈管理來加快流通速度，推動產業組織整體再造的新式路徑，構建出服務供應鏈運作模式的2×2決策矩陣，并提出未來我國零售業商業模式方向是一種基于產業鏈的多平臺模式。

2016年11月2日國務院辦公廳發布《關于推動實體零售創新轉型的意見》，意見指出我國實體零售業要通過加強供應鏈管理，在“互聯網+”時代建立新的零供關系，實現零售業實體的供給側改革。通過以上文獻回顧我們可以發現，在研究百貨業商業模式改革時，學者們從聯營模式的利弊以及對零售業進行商業模式改革方向研究較多，但是新常態下，實體百貨業的價值鏈受到較大沖擊，因此從價值鏈視角進行百貨業商業模式的創新是十分必要的。

價值鏈視角下我國實體百貨業商業模式分析

（一）價值鏈與商業模式

波特認為價值鏈是企業價值創造的動態過程，這個過程由那些互不相同卻又相互聯系的經營活動組成，包括基本活動和支持活動。商業模式是一個關于制度安排的有效集合，這個集合將企業價值鏈上的所有價值活動及全體相關方進行有效整合，因此可以將商業模式看作是企業關于價值鏈的一個函數，它的本質就是企業價值創造的邏輯（高闖、關鑫，2006）。根據Alexander Osterwalder提出的商業模式九要素及原磊（2007）提出的商業模式“3-4-8”構成體系，本文將商業模式總結為由客戶價值主張、盈利模式、核心資源及相關方流程構成的有效組合，如圖1所示。

客戶價值是價值鏈的價值主張，根據波特的企業價值鏈，價值鏈的每一環節都是為企業服務的，承載了消費者需求的產品和服務，企業通過生產和傳遞價值來獲得利潤。

盈利模式主要解決企業獲取利潤的問題，包括企業的收入來源及成本結構。企業只有將承載價值的商品和服務傳遞給消費者，才能夠獲得收入。企業在價值鏈活動中不論是基礎活動還是輔助活動都需要投入人力、物力和資金，它們共同構成盈利模式中的成本結構。

核心資源主要指企業自身的資源及能力，作為企業價值鏈中的內部價值鏈，是企業價值鏈以及商業模式的核心環節，主要包括企業的核心資源及關鍵業務。

相關方流程指企業作為產業價值鏈的主體，與相關關系的主體之間的銜接流程，包括顧客、下游渠道商、上游生產商及渠道商。企業的相關方流程作為外部價值鏈與企業的內部價值鏈共同構成完整的產業價值鏈。

（二）價值鏈視角下我國百貨業聯營模式

隨著實體百貨業的快速擴張，聯營成為我國實體百貨業的主要經營模式，份額高達80%，遠遠超過了日本美國等發達國家的比例。

聯營模式指百貨店與品牌供貨商根據合同訂立權利和義務，百貨店為品牌商提供經營場地及綜合服務，各自獨立經營（杜方敏、吳泗宗，2012）。聯營模式下，百貨業主要采用 “通道費盈利模式”，百貨店向品牌商收取通道費和一定比例的銷售額作為自己的收益。聯營模式下的百貨業價值鏈如圖2所示，價值鏈的基本活動主要是招商和運營管理，支持活動主要是招商運營人才的培養及POS系統的研發維護，價值主張是通過收取高額通道費獲取高額利潤。

在這樣的價值鏈活動下，實體百貨業商業模式要素為：

客戶價值主張。聯營模式下，百貨店通過招商方式引入國內外知名品牌，在百貨店內設置品牌專柜吸引高端消費者滿足他們的品牌需求。但隨著百貨店的日益擴張，百貨店成為產品銷售的重要平臺，為消費者提供各類產品及服務。百貨店以商品及服務作為價值載體，依靠商品的使用價值實現價值轉移，同時消費者在消費過程中獲得附加價值，如品牌價值等。

核心資源。聯營模式下，百貨業的核心資源指百貨店的聚客能力和交易平臺功能，核心業務是品牌招商管理和經營管理。自營模式下，實體百貨業是分部門開展經營管理，按照不同的商品特性將百貨店分成若干商品經營部門，各個部門開展獨立經營及核算，從而保證服務及經營的專業性，因此這種模式下百貨店的核心能力為分部門管理。但是聯營模式下，百貨店采用保底抽成的結算方法，雖然大大降低了百貨店的經營風險和運營成本，但這種商業模式卻弱化了百貨店的核心能力，使百貨店的主營業務從經營管理轉向品牌招商管理。endprint

相關方流程。聯營模式大大縮短了我國百貨業的相關方流程，百貨店只需要通過招商形式將專柜引入，不負責商品的采購及庫存，品牌商利用百貨店銷售平臺將產品銷售給顧客，如圖3所示。

盈利模式。聯營模式下，百貨店不是從購買與銷售的差價中獲取利潤，而是向品牌供貨商收取傭金及場地使用費、物業管理費等租金獲得收入。聯營模式的百貨店主要利潤來源為：高銷售額[中高價格（比較重要）]+ 低流通費用（比較重要）+高其他收入（比較重要）（李飛等，2013）。但是在買方市場下，通過提高銷售價格來獲取高額利潤的方式已經行不通，因此百貨店便通過降低流通費用及收取高額其他收入來提升利潤。首先，百貨店將零售環節的諸多營業費用轉嫁給供應商。其次，百貨店利用平臺優勢向供應商收取高額費用，如進場費和促銷費等。最后百貨店通過聯營模式低成本或無成本占用供貨商資金供自己使用。

我國實體百貨業聯營模式現存問題

（一）客戶價值主張無法滿足“消費升級”需求

隨著80、90后成為消費主力，我國消費者的消費喜好和消費習慣發生了很大變化。新的消費群體追求時尚和個性，偏好超前消費，具有高度互聯網化的特征。聯營模式下，為了提升聚客能力和獲取高額利潤，百貨店不斷擴張，并不斷引入國內外知名品牌，導致我國百貨業呈現“千店一面”的現象。一些區域代理商為了提升自己的銷售額，會在同區域的眾多百貨店中都設置專柜，導致百貨店商品同質化現象越來越嚴重，無法滿足消費者不斷升級的消費需求，消費者聚客能力逐漸被削弱。

（二）核心能力缺失弱化核心競爭力

首先，聯營模式下百貨業的采購、庫存技術等核心能力逐漸喪失，百貨店對于供貨商的依賴性越來越強；其次，實體百貨業作為服務密集型產業，一般通過優質良好的服務可以創造價值。但是聯營模式下，銷售人員主要由供貨商提供，他們只了解自己的品牌，卻不了解消費者，因此無法為消費者提供全面專業的導購服務，大大降低了顧客滿意度。而且售后服務的質量也由于百貨店與供貨商不同的利益追求而大打折扣，大大削弱了競爭優勢。

（三）推式供應鏈無法實現百貨店與相關方的有效協同

首先，聯營模式下實體百貨業形成了推式供應鏈，由于信息不對稱，廠商要獲取消費者的相關信息需要付出較高成本，因此只能利用百貨店的平臺優勢將產品銷售出去。但是隨著消費者的需求不斷升級，推式供應鏈下生產的產品已經無法適應消費者多樣化、時尚化的需求，無法實現百貨店與消費者之間的協同。其次，電商能夠有效收集和儲存消費者的大量數據，通過IT技術的運用大大增強了供應鏈伙伴之間的合作協同，這對于推式供應鏈下百貨業的平臺優勢造成較大沖擊。

（四）盈利結構單一且依賴性較強

首先，聯營模式下，百貨業大部分利潤來源主要來源于高額通道費，百貨業為了獲取高額利潤，收取的通道費越來越高。百貨店為了提升聚客能力，經常通過降價或促銷方式來吸引顧客，導致百貨店與供貨商之間的關系不斷激化；其次，輕資產的類金融模式增強了百貨業對于供貨商資金的依賴性，百貨店占用供貨商的產品及資金進行店鋪擴張。一旦百貨店與供貨商之間的合作關系變動，百貨業的資金鏈將受到影響，這對百貨業將是巨大沖擊；最后，由于百貨店的提成與供貨商的經營業績直接相關，若供貨商經營業績較低，百貨店的主營業務將受到較大沖擊。

基于價值鏈視角的百貨業商業聯營模式創新路徑

根據上述對百貨業商業模式及價值鏈的分析，實體百貨業商業模式創新應遵循價值模塊和界面規則二者相結合的商業模式變革路徑。通過提升子模塊的功能、改變現有價值子模塊之間的界面規則，建立價值鏈延展和分拆相結合的商業模式，實現整體協同，如圖4所示。因此我國百貨業商業模式創新應從以下四個方面來進行：提升客戶價值創造的價值主張創新、價值鏈延展的核心資源創新、價值鏈拆分的相關方流程創新以及盈利模式創新。

（一）為顧客創造價值的價值主張創新

一味追求利潤的價值主張已經不能適應時代的發展，新常態下實體百貨業要獲得新的發展必須追求為顧客創造價值的價值導向。首先，建立自有品牌，在產品設計之初運用大數據技術獲得消費者的喜好和相關市場信息，根據數據分析結果開展產品設計與生產，保證生產的科學性，提升聚客能力，實現良性循環。其次，商場運營融入文化、體驗、創新因素，根據顧客的特點進行服務和場景的設計，增強顧客體驗，滿足顧客差異化需求，打造有特色有文化的品牌百貨。再次，建立高效專業的服務團隊。團隊成員一方面要具備專業的產品知識，并熟悉整個百貨店的產品結構，另一方面需精通消費者心理，能夠為消費者提供精準服務。最后，建立有效的獎勵機制提升服務人員的專業技能，實現服務增值。

（二）價值鏈延展及業務流程再造的核心資源創新

創新型商業模式下，百貨業應將渠道價值鏈、供應商價值鏈以及顧客價值鏈的價值活動納入價值鏈中，將百貨業的核心資源打造為高效專業的信息系統，核心能力轉變為快速反應及資源整合能力，內部價值鏈通過業務流程再造將產品的設計、采購、生產、銷售納入到百貨業的價值鏈活動中，同時運用IT系統將內部價值鏈中的各單元模塊有效連接起來，通過高效的組織結構及專業的設計、商務團隊保證內部價值鏈活動的靈活、高效。首先，將商品的品質延伸到上游，從源頭上保證商品的質量。其次，產品設計生產、原材料的采購由企業自己把控，培養百貨業新的核心價值能力。將百貨業的核心業務從品牌招商管理轉變為采購管理、運營管理、客戶關系管理等，降低對供貨商的依賴。再次，通過與第三方代理商和相關供應商的合作，將企業納入產業價值創造活動中，通過有效的資源整合提升市場反應速度，增強百貨業的盈利能力。最后，以實體店為核心，積極布局線上渠道，相互引流，保證線上線下同價同步，采用多元化服務，加強用戶的體驗性與粘性。

（三）價值鏈拆分的相關方流程創新

對于服務密集型百貨業，價值鏈延展對實體百貨業的技術及專業度提出了較高要求。因此百貨業可以只保留核心的價值鏈活動，將自己的部分價值鏈活動進行外包，建立一種供應商整合的自主采購、虛擬制造體系。如在采購環節，可以與平臺型采購代理商進行合作，利用第三方的關系聚集優勢，在動態的供應商網絡中進行篩選，同時，采購代理商也可以對供應商建立監管機制，既能夠保證零供關系的穩定性，同時也能夠保證原材料供應商的高質量及關系匹配。在制造環節百貨店可以將其外包給具有更高資源聚合能力的第三方來執行，這些虛擬生產商可以充分利用全球供應商合作網絡進行外包生產，將生產成品交付給零售商，零售商支付一定的費用即可。物流運輸方面，通過與物流集成商進行合作，利用物流集成商優質的集成能力為公司提供一體化的物流服務，實現無縫銜接，實現百貨業與相關方的優勢互補，降低與相關方的單一合作關系造成的風險，提升價值鏈的敏捷性與柔韌性。endprint

（四）“自營+雙渠道”盈利模式創新

百貨業的盈利模式由收入來源及成本構成，盈利模式創新可以從增加收入和降低成本兩個角度來開展。新型商業模式下，百貨業成本主要包括IT系統的建設維護費用、供應商整合、虛擬制造的外包費用及其他費用。雖然新商業模式下由于內部價值鏈活動的增加，產品的生產及流通成本獲得了一定的增加，但是百貨店可以通過與平臺型采購代理商、虛擬生產商的合作降低由于信息不對稱造成的供應商質量及服務質量的不穩定性。由于我國的流通體系層級較多，產品出廠到進入百貨店要經過層層的經銷商，期間會產生高額的流通費用，新型商業模式可以避免這種高額流通費用的產生。首先，在收入結構上，百貨業應摒棄過去依靠向品牌供應商收取高額通道費作為利潤來源，而應該通過增加自營比例，實行品牌管理，通過為顧客創造價值和快速的市場需求反應來提升聚客能力以及市場占有率。其次，百貨業可以通過線上線下渠道的合作與互補，建設雙渠道的盈利模式。線上以購物便捷為核心，線下以購物體驗為核心，通過建立電商平臺將業務搬到線上，建立一個產品銷售閉環，實現實體店與電商的優勢互補。

結論

本文通過價值鏈視角研究，發現我國實體百貨業聯營模式客戶價值主張無法滿足“消費升級”需求；核心能力缺失弱化了核心競爭力；推式供應鏈無法實現百貨店與相關方之間的有效協同；盈利結構過于單一，依賴性較強。新常態下，我國消費需求正不斷升級，百貨業的經營環境發生了巨大的改變，再加上電商的沖擊，聯營模式已經逐漸無法適應百貨業的市場環境，因此實體百貨業商業模式改革勢在必行。可以建立一種價值鏈延展及分拆相結合的商業模式：為顧客創造價值的價值主張創新；價值鏈延展的核心資源創新；價值鏈拆分的相關方流程創新；“自營+雙渠道”盈利模式創新；以消費者價值創造為出發點，利用IT技術實現與相關方之間的有效協同。

參考文獻：

1.盛朝迅.基于業態變異視角的我國百貨業盈利模式思考[J].商業經濟與管理，2011（2）

2.杜方敏，吳泗宗.關于百貨業經營模式問題的探討[J].商業研究，2012（6）

3.王淑翠，荊林波.基于顧客體驗視角的我國百貨業商業模式創新[J].商業時代，2014（12）

4.郭君平，荊林波，張斌.新消費環境下中國百貨業的發展現狀及未來路徑[J].商業經濟研究，2015（25）

5.李飛，陳浩，曹鴻星，馬寶龍.中國百貨商店如何進行服務創新—基于北京當代商城的案例研究[J].管理世界，2010（2）

6.黃國雄.流通效益是社會效益 流通實現是社會價值的實現[J].北京工商大學學報（社會科學版），2013（1）

7.謝莉娟.互聯網時代的流通組織重構—供應鏈逆向整合視角[J].中國工業經濟，2015（4）

8.宋華，于亢亢，陳金亮.不同情境下的服務供應鏈運作模式—資源和環境共同驅動的B2B多案例研究[J].管理世界，2013（2）

9.魏農建，左鵬.全球化、信息化條件下中國零售業發展環境分析與商業模式選擇[J].上海大學學報（社會科學版），2012（9）

10.原磊.商業模式體系重構[J].中國工業經濟，2007（6）

11.高闖，關鑫.企業商業模式創新的實現方式與演進機理—一種基于價值鏈創新的理論解釋[J].中國工業經濟，2006（11）

12.李飛，胡賽全，詹正茂.零售通道費形成機理—基于中國市場情境的多業態、多案例研究[J].中國工業經濟，2013（3）endprint