中國企業跨國并購中的問題與對策

劉春花　邱慶歡

[提要] 世界經濟高度全球化，跨國并購浪潮愈發洶涌。中國企業在跨國并購中扮演著越來越重要的經濟角色。本文闡述中國企業跨國并購發展歷程，剖析中國企業跨國并購中存在的問題，并提出促進中國企業跨國并購健康發展的對策。

關鍵詞：中國企業；跨國并購；對策

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

收錄日期：2017年7月10日

一、中國企業跨國并購發展歷程

現今，中國企業跨國并購越來越活躍，這既是一種機遇，也是一種挑戰，中國企業跨國并購是中國對外直接投資的重要組成部分，對我國經濟發展有著重要影響。

（一）萌芽階段：20世紀80年代。由于發展起步晚力量薄弱，中國企業在國際市場競爭力較差，因此在20世紀八九十年代的中國企業跨國并購活動一直處于簡單的萌芽階段。大多數國內企業跨國并購規模小，跨國并購的行業領域主要發生在石油化工等政府壟斷性產業，跨國并購的區位僅僅集中于美國、加拿大、香港等國家或地區。

（二）初級階段：20世紀90年代。20世紀90年代后期，我國企業跨國并購步伐加大，進入初級階段。根據美國咨詢機構統計結果，1997年至2001年6月，中國企業跨國并購案例總數為26起，涉及金額總計9億元人民幣。跨國并購區域從原來的美國、加拿大、香港等地延伸到歐洲發達國家，并購企業也從石油化工等行業拓寬到電器、通訊、醫藥等領域。

（三）發展階段：2000年至今。從21世紀后我國企業跨國并購進入高速成長的時期。2005年之后，企業更加注重行業內規范運作，雖然2008年全球金融危機對國際經濟發展產生了嚴重后果，使得我國企業并購在2009年初大幅度下跌，但強勢崛起的中國經濟帶給了中國企業極大的信心，經過短暫的經濟不景氣，2009年4月份開始，中國企業一路前進，保持了強勁的增長趨勢，盡管并購交易總額的增長并不是很大。

二、中國企業跨國并購存在的問題

（一）跨國并購立法不完善。第一，我國企業缺少跨國并購有關的法律體系，不能為我國企業在跨國并購活動中提供有力的保護；第二，沒有建立明確的企業跨國并購投資保險制度。雖然我國已經加入了《多邊投資擔保機構公約》，并且和歐美等發達國家簽訂了貿易保護協定。中國各大保險公司也逐漸開展了海外業務。但這些舉措目前都處于初級階段，我國政府并沒有出臺能夠切實保護我國跨國投資企業的保險制度和相關法律體系，這就使得許多跨國并購的企業家對跨國并購風險存在擔憂；第三，對外投資項目審批制度復雜冗長，使企業處于低效率運營狀態。

（二）資本市場發育不完善。我國企業跨國并購的資本市場不完善，結構相對不合理，資本市場較低的國際化程度無法滿足我國企業跨國并購的要求，嚴重阻礙了中國企業跨國并購的發展進程。目前，我國僅有少數企業能夠在國際市場通過發行證券進行融資，我國大多數企業進行跨國并購的資金來源主要是自有資本和銀行貸款，資本力量薄弱導致我國企業在國際市場上跨國并購競爭力弱。

（三）中介服務機構不完善。我國中介機構的發展水平尚處在較低階段，這也在一定程度上限制了我國企業跨國并購的發展。企業跨國并購相對于國內企業的并購而言，具有更高的風險和不確定性復雜性，由于逆向選擇等風險的存在，企業要尋找跨國并購的目標企業，以及對目標企業的資產狀況、信用情況等基本信息有一定的了解，需要付出大量的成本進行調研，如果僅僅依靠企業自身，不僅會使跨國并購的進程大大減慢，還會降低企業跨國投資的積極性。

（四）并購前準備不足。我國企業在跨國并購前準備不足主要表現在以下方面：第一，企業在跨國并購前沒有制定科學的戰略規劃；第二，企業在跨國并購前沒有選擇合適的戰略合作伙伴；第三，企業在跨國并購前沒有選擇合適的跨國并購方式。

（五）購后整合資源能力弱。我國企業跨國并購后有時并不能很好地適應市場的需求，并購失敗時有發生，并購后的整合不當是導致并購失敗的重要原因。一方面在并購后不能解決文化沖突問題。大量的跨國并購失敗案例表明，國家或者是企業間的文化沖突是造成企業跨國并購的重要因素之一；另一方面我國的企業跨國并購起步晚，在國際市場上參與度較低，大部分企業缺乏跨國并購后的管理經驗，缺乏并購后的人力資源、內部管理等方面的管理能力，在跨國并購的競爭中處于劣勢地位。而歐美發達國家由于起步早，積累了大量的管理經驗和先進的管理技術，這是我國企業在跨國并購中需要加強的地方。

（六）缺乏熟悉海外并購的人才。跨國并購的人才應該具有豐富的專業知識和經驗，而這種高端人才的培養需要花費大量的資本投入和時間成本。我國大多數企業的管理人員都缺乏跨國經營管理的技能，尤其是既通曉外國語言、熟悉國際慣例又有謀略和遠見卓識的高層管理人員。在歐美發達國家，大型跨國公司都有專門的從事跨國并購和并購后公司管理的人才，而我國企業內部卻極度缺少有著豐富經驗的優秀管理人員。

三、中國企業跨國并購發展對策

（一）完善跨國并購相關政策與法律。為激勵中國企業跨國并購的迅速成長，政府應盡快制訂適用國際標準的跨國并購策略與法例。包含以下方面：第一，不斷地強化并購主體審批制度的改革，創立全國統一的審批部門，轉變以往審批流程的復雜程度，為急需審批的企業開設綠色通道，防止因政府工作效率不高而失去最佳時機；第二，政府應該為跨國并購提供更多的優惠支援，對涉及到民生國計的跨國并購給予低息的貸款優惠，同時減免企業所得稅；第三，擴大企業融資渠道。

（二）創造良好的跨國并購投資環境。改革開放以來，中國企業已經取得很大的進步，但和其他發達國家相比，我們的國際競爭力還不夠，在企業的核心技術掌控、管理經營等方面仍存在一定的缺陷。中國企業如果要立足于競爭激烈的市場，在國際上擁有更多的話語權，那就要走出國門進行跨國并購。然而企業要想通過跨國并購提高自身的能力，就必須進行改革，特別是國有企業。受中國的國情影響，中國國有企業一直存在政府補貼、財政支持等，這些往往制約了企業的發展。我們企業應該真正的走向市場，遵循市場經濟規則，并根據價格機制和競爭機制來不斷調整自己的戰略發展目標，只有真正成為市場的主人，中國企業才能提高跨國并購的成功率。endprint

（三）支持國內相關中介機構發展。中國的跨國并購服務中介存在專業化程度不高、發展緩慢的現狀，這嚴重阻礙企業跨國并購的健康發展。為了防止這種現象，政府可以參考發達國家關于中介結構的監管法規，從而來制定適合中國國情的制度。并把服務中介的日常行為列入法規中，改善過去服務中介復雜混亂的局面。此外，組織成立跨國并購的服務中介監管會，設立嚴格的行業準入制度，同時定期安排考試，對沒有達到標準的從業人員進行處罰或辭退。最后，要統一行業考核的指標，定期公開中介機構的數據指標，對不合適的機構進行限期整改，從而來提高服務中介的專業水平。

（四）制定科學的跨國并購戰略。欠缺科學的跨國并購戰略已成為我國企業跨國并購發展的主要障礙。企業在進行跨國并購之前應充分考慮企業未來發展方向，分析企業面臨的環境以及企業的自身優劣勢和行業未來發展方向，從而確定企業是否應該跨國并購，以及如何制定企業長遠發展的跨國并購戰略。

（五）要高度重視并購后的整合。產業的選擇、資本的融合和并購后的整合是保證企業并購成功的三個關鍵因素。從發達國家企業跨國并購經驗以及我國企業跨國并購歷史來看，并購后的整合是跨國并購最關鍵、風險最大的部分，它關系到整個并購最終成敗與否。首先，中國企業應該十分尊重并正視不同國家、不同企業的文化差異，在跨國并購前期認真和詳細地調研自身與擬收購的目標企業潛在的文化差異與沖突，由高層主管、律師、投資專家、財務分析家對目標企業的文化信息、組織哲學、價值觀和目標企業所在國的主導文化進行多角度、全方位分析；其次，在并購完成之后，主動吸收目標企業先進的文化，尋求目標企業文化與自身文化的交集，努力形成雙方都愿意接受、體現多元性和整體性統一的新企業文化。這一過程分為三個階段比較分析，對原企業兩種文化進行比較，分析各自優點和不足，取其適合新企業的部分，進行初步的組合和重建，通過一定的順序和步驟，重新結合各自的長處來適應新企業的環境和文化；最后，企業高層必須認識到文化融合是一個長期的過程，需要相當長的時間，并購雙方必須要有足夠的耐心和耐力，努力和不懈地與雙方員工進行交流溝通，不能操之過急，拔苗助長，最后前功盡棄。

（六）著力培養跨國并購人才。企業的跨國并購會涉及巨大的交易金額，風險系數也極高，因此一定要有一個熟悉跨國并購業務的優秀團隊來運作，跨國并購成功的保障是擁有優秀的跨國并購經營管理人才。因而，當前我國企業走向世界市場所面臨的最大瓶頸就是缺乏高素質的并購人才。因為缺少具有國際貿易專業知識的人才，我國企業在實行跨國并購談判時，常常處在劣勢地位，不但提高了交易成本，還降低了并購績效。但是國際化高級專業人才的培養是沒有辦法速成的，這需要現在的領導者們有計劃有方向地栽培他們，給他們提高快速成長的環境。這就是中國企業實現“走出去”最重要的資本，也是企業提高自身跨國并購能力的當務之急，畢竟人才的成長離不開特定的社會文化環境。我國企業在跨國并購時應在人力資源管理上充分考慮到不同國家、不同企業員工的個性差異，從而對員工所在企業文化做好針對性管理。

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