新希望：大金融推動新產業

新希望：大金融推動新產業

［√］ 從農業、食品、房地產、化工四輪驅動，轉向年輕化、國際化、互聯網化和產業金融一體化的四化驅動戰略。

“只要站在風口，豬也能飛起來。”小米創始人雷軍的這句互聯網名言用在新希望集團董事長劉永好身上具有一種莫名的契合感。2016年劉永好與雷軍共同發起設立新網銀行的消息傳出，這一次，兩人共同站上了民營銀行的風口。新希望集團早已不只是一個農業巨頭，其已涉足房地產、化工、金融等多個領域。

“從農業、食品、房地產、化工四輪驅動，轉向年輕化、國際化、互聯網化和產業金融一體化的四化驅動戰略。”變化才是唯一不變的真理，對于新希望而言，這是商業的大勢。

經歷了多年的發展，大農業在經歷技術驅動、資本驅動后，正在向消費驅動的格局轉變，行業的競爭格局也由規模向效益、由產品向服務等方向轉變，誰能夠適應這樣的市場變化，誰就可能在激烈的市場競爭中占得一席之地。

深耕農牧業上游多年，新希望早已意識到“規模論英雄”的時代正漸行漸遠。行業換檔升級的窗口期，為提升企業的綜合競爭力，獲得更高的品牌溢價，新希望也開始主動求變，逐漸向下游延伸產業鏈。

2014—2015年，集團農業板塊——新希望六和的營收規模雖然出現一定程度的下降，但凈利潤增速卻逐漸提高，這正是公司提前布局謀變的成效。

從“一袋飼料”到“一塊豬肉”，由規模增長到效益增長，在傳統農業板塊迎來消費升級和供給側結構性改革的背景下，新希望六和也激發出新的增長動能。

產業鏈短板補齊

2017年“兩會”期間，除了6個建議，劉永好還帶來了新希望出品的各類酸奶、香腸以及其他肉制品，配以各種俏皮有趣的名字，讓人很難與主營飼料、屠宰的新希望聯系到一起。今年以來，新希望將產品逐漸逼近消費者的態勢愈發明顯。

實際上，新希望農業板塊一直具備“飼料生產—畜禽養殖—屠宰及肉制品加工”全產業鏈布局，但是產業鏈各環節還未實現完全配套，在生豬養殖與肉制品加工環節仍然需要補齊“短板”。

過去的2016年，農牧行業中的大部分企業都度過了一個相當不錯的財年。尤其是生豬養殖業上市公司的業績大爆發，成為A股中一道靚麗的風景。據Wind統計，已有38家農業上市公司披露2016年報預告，其中34家公司預計全年業績將實現正增長，業績預增幅度在100%以上的公司有19家，預增增幅在200%以上的公司達到12家；年度業績預告下滑的公司僅有4家。

“去年是一個特殊的行情，前幾年豬價都在低位運行，整個行業養豬的規模縮小了，農民原有的傳統養殖模式也在向規模化養殖轉變。”劉永好向記者解釋，“但整個市場需求仍在，所以說供求關系導致了2016年生豬養殖企業利潤都很好。”

隨著資本的涌入，業內普遍預測豬周期紅利正逐漸遠去，2016年瘋狂的豬價，2017年或將無法復制，且2016年養殖企業積極擴張的產能有可能在2018年得到釋放，豬肉價格在一段時間內可能會處于虧損狀態，處于養殖行業上游的飼料行業同樣無法擺脫周期性帶來的陰影。

農業向價值鏈高端挺進

5年之前，新希望還是以飼料業務為主的傳統農牧企業。2011年，國內飼料產量增長同比達到11%，整個行業還處于高增長的氛圍之中。在這一年，新希望集團飼料銷量達到1540萬噸，同比增長16.9%；集團合并銷售收入760億元、匯總銷售收入突破830億元，達到了歷史新高。同年，新希望也提出了“千億營收”的目標。

但行業產能過剩、豬肉價格走低等因素開始迅速拉低飼料行情，新希望六和的營收也出現了一定程度的放緩。死磕飼料業務顯然并不現實，新希望六和更需要找到新的路徑。

2013年，劉永好邀請原六和集團CEO、華南理工大學教授陳春花“出山”，擔任新希望六和聯席董事長兼首席執行官。也是在2013年，新希望變革的步伐逐漸加快，業務板塊從飼料銷售向養殖、消費端傾斜。彼時，陳春花曾描述新希望的改變，“事情變得簡單，就是一句話：怎么做好一塊肉”。

“今后養殖和肉食品的權重會增加，這也是轉型的重頭。”劉永好說。按照規劃，未來新希望不僅是一家飼料生產與供應商，而是要做覆蓋養殖與肉食品的全產業鏈打造者。

參考國際經驗，在下游養殖業高度集中化的市場中，產業鏈一體化程度較高的飼料企業更容易出現成長股，而專業化以及產業鏈一體化程度較低的商業飼料企業更容易成為周期股。這也詮釋了為什么這幾年不管是傳統飼料大亨，還是養豬企業紛紛走向產業鏈一體化的發展模式。從股市的角度，這種模式更具有成長性。

2016年，新希望頻頻祭出大手筆：6億元收購生豬產銷企業本香農業；1.7億元入主久久丫；近3億元收購嘉和一品中央廚房資產；高調宣布88億元養豬……一系列動作印證著新希望六和的轉型步伐。

趨勢只有在將起未起的時候才有意義，2016年2月，新希望六和發布公告，規劃通過3—5年時間，以“公司+家庭農場”等方式發展1000萬頭生豬，通過“技術托管和技術服務”形式覆蓋2000萬頭生豬，預計投資為88億元；同時也通過“禽旺模式”在全國養20億只雞。這其中所蘊含的商業邏輯，絕不是賺取一波周期紅利那么簡單。對于飼料企業來說，這更像是一次行業升級，投身高效、專業的養殖是產業鏈整合與重塑渠道的最優解。

而更大的市場與更高的利潤還在于產業鏈的終端。在肉制品端，美國的豬肉規模大概是 500億美元，其中 370 億美元是肉制品，130億美元是生豬。在中國則相反，1.4萬億市場規模中1.2萬億是生豬，2000億是肉制品。

“將肉類產品做成美食。”劉永好特別強調。2014年底，新希望六和業務板塊梳理成形，“肉食品”取代了“肉制品”，一個字的差距背后是新希望立志食品端的意圖。

不同于由效率和成本來決定的養豬端，肉制品消費端由品牌決定，這是大多農牧技術型企業不太熟悉的玩法，不能再簡單沿用過去的農牧思維。正所謂沿著舊地圖找不到新大陸，在品牌塑造這個相對陌生的領域，將為靈活、創新、能準確把握終端消費者心思的公司留出更多機會。

據了解，新希望已經擁有“美好”“倍有滋”“千喜鶴”等品牌，去年又對“久久丫”進行戰略投資。按照規劃，新希望的目標是有十個這樣的終端品牌，并將每個終端品牌做到十億元的銷售額，同時打造一個統一的制造品牌——新希望六和出品。

從業務占比來看，2014—2015年，新希望六和第一大主業飼料的占比從60.21%下降至58.39%；商貿從12.25%下降至10.23%；而肉食品、養殖業務分別增長至27%與3.28%。2015年，新希望六和營業收入615.20億元，同比下降12.13%，凈利潤卻同比增長9.47%；2016年前三季度，新希望六和營收下降4.82%，凈利潤卻增長19.09%。或許并沒有分外惹人眼球的凈利潤增速，但新希望六和全產業鏈的優勢卻正在凸顯。

海外頻繁并購

如果從1998年公司設立海外事業部算起，新希望的國際化進程也已經走過了近20年。從在越南、菲律賓等發展中國家建廠，到現今在澳大利亞、美國的投資并購，從動物飼料到高端蛋白，新希望農牧板塊的國際化路徑正悄然發生改變，這背后也是國內農牧領域風向標的變化。

農牧業的發展，普通消費者最直觀的感受在于市場上日漸充盈的肉類、蔬菜以及乳制品，甚至存在一定程度的過剩。但另一方面，更加綠色、健康、高端的動物蛋白依然供不應求，農牧產品結構性的問題亟待解決。

“經濟全球化格局中，不能只盯著國內市場。”劉永好表示。要迎合市場需求做供給側轉型，同時保持自身競爭力，在全球范圍內實現有效配置資源必不可少。

伴隨著“一帶一路”戰略，已經有不少農業巨頭將目光放在了國際市場，中化集團430億美元并購先正達，中糧集團30多億美元并購來寶農業、尼德拉，前者意在布局農化種子上游，后者著力搶占糧源，成為國際大糧商。而在全球糧食與大宗貨物領域，ADM、嘉吉已經是絕對的領導者和控制者，競爭的激烈程度可想而知。“但是在牛羊肉、奶、魚蝦等高端蛋白領域還沒有一個比較強勢的領導者。”劉永好說。作為民營企業，新希望試圖在不同的市場空間中形成自身的錯位優勢，通過國際化，努力成為高端蛋白領域的整合者和領導者。

2013年，新希望產業并購基金收購了澳大利亞第四大牛肉加工商Kilcoy畜牧業公司，并將其養殖規模擴大到50萬頭；2015年7月，集團旗下新希望乳業與Moxey家族、Perich集團及澳大利亞自由食品集團合資成立澳大利亞鮮奶控股有限公司；同年，其在美國收購了知名谷物和能源貿易商藍星公司20%的股份；2016年6月底，新希望集團旗下的草根知本集團全資并購擁有27年品牌歷史的澳大利亞保健品品牌ANC。

如此頻繁的海外并購，整合是一大難點。和很多中國企業國際化外派中國人去擔任國外高管或者聘用語言相通的華裔經理人不同，新希望一開始就確定了盡量去雇傭當地的人或者高水平的外籍高管去管理當地業務。

2016年10月，新希望在澳大利亞的澳新平臺總部正式成立，“澳新平臺的總裁尼克是當地人，雖然不會講中文，但是他有很長時間的投行工作經驗，熟悉當地市場，由他來率領當地的投資團隊，更有利于新希望在海外的業務開拓和樹立品牌形象。”劉永好對記者表示。

據了解，新希望的澳大利亞業務，澳洲籍員工有2000多名，幾乎占到所有員工的90%。這種本土化的策略給新希望在國際市場的拓展提供了不少便利。

“現在海外生產的產品只占到整個銷售的10%左右，我們希望經過幾年的努力，國內國外能夠六四開，進一步提升國際化程度。”劉永好說。

互聯網銀行試水

“新網銀行來了。”2016年12月27日，雷軍在個人微博寫道。隨著銀監會四川監管局一紙批復，由新希望集團、小米科技、紅旗連鎖等股東共同發起設立的新網銀行正式獲得了開業批準。

對于金融業，劉永好并不陌生。當許多農業企業還處在對金融無感的狀態時，新希望已經提前布局，并通過“互聯網+農業+金融”模式，尋找新的盈利增長點。

1996年，作為倡導者、發起人和主要的股東，新希望集團參與了民生銀行的籌建，劉永好擔任了民生銀行的董事、副董事長等職務。涉足銀行業整整20年后，劉永好又再次牽頭籌辦了第二家民營銀行。

新網銀行即是新一代互聯網銀行，這家銀行最終定名為新網銀行，這樣的決定也蘊含著劉永好一開始就為新網銀行的未來所設計好的邏輯和打法。

“新希望了解實體與金融，但互聯網基因卻有所欠缺。”劉永好說，“所以要找一個最具互聯網思維的人。”這個人就是雷軍。

有業內人士分析，與騰訊、阿里相比，新網銀行流量相對較少。但小米擁有自身的生態鏈，門店也有上千家，同時紅旗連鎖則在四川省開設了2700多家線下連鎖超市，不錯的線下客戶網絡有利于新網銀行線下線上結合發展。

但劉永好所設想的網點數量卻絕不在這一量級。“新網銀行只有一個線下網點，但未來每一個手機終端就是一個網點，”劉永好表示，“小米已經賣出了2億臺手機，今后就可能有2億個終端，只要你打開手機，就有可能成為我們的客戶，這就是我們的假設。”

從客戶基礎來看，網商銀行和微眾銀行都有來自母公司電商、社交平臺的流量客戶，依托場景優勢，所開發的產品也緊緊圍繞阿里、騰訊客戶展開。但在新網銀行行長趙衛星看來，新網銀行的目標不止于場景銀行，而是成為萬能連接器、適配器。“場景銀行依托于在線的活數據，聚焦于中低端的客群。而新網銀行的目標客戶則是中堅人群，對社會的整體貢獻也很大，金融需求也遠勝其他客戶。”“場景銀行背后的場景無論多么大，其業務終究是有天花板的，只是在閉環的生態鏈中經營。”趙衛星表示，“無論是擁有怎樣個性的人，無論是擁有怎樣屬性的公司，都需要一個萬能的轉換器來進行連接和適配，新網銀行希望成為那個轉換器。”農村廣大的市場空間與傳統金融體系的缺失，為傳統農企布局金融提供了可能。以往，新希望憑借對農業產業鏈的了解，深耕農牧供應鏈金融，發展了農村普惠擔保體系、商業保理等業務，但銀行業相較于新希望傳統的金融業務，在風險控制等方面又有更高的要求。

“銀行的背后是大數據的工具、手段和消費行為的記錄，從上千乃至上萬的數據點里完成客戶的畫像。”劉永好解釋說，其中擁有一套風險評估的算法體系，通過大數據云計算，利用機器來完成對客戶的信用考察。

“這是金融業、銀行業的方向，一定是這樣的。”劉永好表示。不設柜臺，沒有現金，一切都在云端完成。新網銀行最初的招聘都是選用大數據、IT工程師和互聯網精英、金融精英的結合，科學型人才占據了新網銀行的一大半。

據介紹，新網銀行正在內部測試的“好人貸”產品，基于大數據進行計算、判斷，針對有信譽的“好人”提供貸款服務，在內部測試階段已經放款約1億元，很快將在成都全市推廣。

2016年1月12日，停牌10個月之久的寶碩股份發布重組預案，公司擬以10.29元/股非公開發行7.53億股，作價77.51億元收購貴州物資、茅臺集團等持有的華創證券100%的股權；同時擬以13.45元/股向南方希望、北碩投資等10名特定對象非公開發行股份募集配套資金不超過77.50億元，擬全部用于補充華創證券資本金。“最終由于監管等方面的原因，收購華創證券的股份變更為95%，現在寶碩股份的主業就是經營證券。”劉永好對記者表示。

財務數據顯示，2013—2015年，華創證券分別實現營業收入6.72億元、12.25億元和19.7億元，實現凈利潤9325.30萬元、2.6億元和6.2億元。

雖然華創證券在券商規模中相對偏小，卻是頗具競爭優勢和創新基因的新銳券商。2014年4月，華創證券成為首批獲得互聯網證券業務試點資格的6家券商之一，并推出了多款互聯網金融產品。

業內人士分析，華創證券填補了新希望在證券領域的空白，且其深耕互聯網金融，有望與新希望的實體產業和其他金融投資進行結合，進一步實現協同效應。

從早期的財務投資到成立財務公司、基金管理公司，從銀行到證券，再到砸下數十億成立多個產業基金瞄準多個新領域。談及這些金融領域的舉動，劉永好對記者總結，“金融是高風險與高收益的行業，做的好可以用大金融來推動新產業的發展。新希望很早就參與民生銀行的籌建，對國內金融行業的趨勢、政策以及風險管控都比較了解，這對集團在金融方面的布局都打下了很好的基礎。”

“計劃外”重組

繼投資銀行、互聯網金融等領域之后，新希望集團的金融投資版圖再下一城：旗下寶碩股份以換股方式收購華創證券。2007年1月25日，寶碩股份依法進入破產程序，新希望集團對寶碩股份的戰略重組使其在2008年成為寶碩股份第一大股東。

劉永好直言：“重化工行業最近幾年都面臨著重大挑戰，經濟增速下滑、產能過剩，投資規模大、工人數量多，所以很多企業都虧得一塌糊涂。”彼時，寶碩股份還是一塊“燙手的山芋”：負債60多億元，已經資不抵債；一萬多名員工；產品規模小且技術設備落后；城市周邊的地理位置造成其環保壓力大，且缺乏擴展余地。這些歷史問題，劉永好 “用了七八年時間，墊資二三十個億”才最終解決。