關于國企人力資源改革的幾點新思考

陳銀珠

摘要：隨著我國國企的深化改革，在引進與培養人才方面逐漸進入了人才市場經濟中。十八大以來，黨和政府全力推進國企的改革向著深水區推進。因此國企要想在市場經濟體制下獲得長遠的發展，就必須改革創新人力資源管理，引進優秀人才，培養優秀員工，為企業的發展起到強有力的推動作用。

關鍵詞：國企；人力資源；改革

一、引言

人力資源的管理核心對象是人，只有做好“人”的管理工作才能體現出人力資源的管理水平。國企的人力資源管理有著普遍存在的問題，比如說現階段依然沒有系統化的理論研究體系與較為成熟且豐富的經驗可以借鑒。純粹是照搬發達國家的先進管理經驗，很容易造成“水土不服”的現象。

二、國企人力資源改革的關鍵點

（一）分析復雜多變的內外部環境

企業領導者應該明確內外部環境有哪些可行的改革路徑，確立改革目標，理清改革思路，掌握改革中不能觸及的高壓線。分析的環境主要包括企業內部的戰略發展環境、外部人才的競爭環境、人員管理效能環境、組織運行環境與生態環境等。我們就以人力資源中的生態環境為例進行說明：如果國企的人力資源管理的職能與定位清晰，與各部門之間的業務往來協作良好，可以按照制定好的戰略發展目標與企業經濟技術，來開展人力資源的發展規劃工作，并對業務各部門提供人才引進建議與專業人才的培養計劃。一旦國企的人力資源管理部門與各部門協調不順利、力量薄弱，則需要用崗位職責類、部門職能等基礎性的管理工作進行完善，來明確各業務部門的管理流程與職責接口。

（二）制定切實可行的人力資源發展目標

圍繞公司業務制定的發展目標，在環境分析的基礎上，提煉出人力資源管理的發展規劃，以此來作為人力資源管理部門開展改革工作的指引與綱領。值得注意的是，其發展目標必須要以企業的戰略發展目標為中心，以此來獲得企業領導層的支持與理解。只有順應時代變化發展，符合企業的戰略發展目標，才能支撐與匹配企業領導人的戰略發展思路，從而將領導人對人力資源管理發展意圖落實到位，才能引起企業領導人對改革工作的認可與重視。

（三）詳細規劃管理工作與流程

企業的人力資源管理的改革是一項系統化的、全面化的系統工程，它需要調動內外部一切可以被利用的資源，從而對管理的成本、時間、質量等方面給予規范化的控制。為了確保改革項目進展順利，需要從人員與組織的角度參與有效的配置。首先最好讓公司的領導人親自掛帥，成立人力資源管理改革小組。以便協調各方面的資源和解決重大問題。其次工作小組的人員必須由人力資源管理部門牽頭，將其他有關部門加強聯系。

（四）學習優秀的管理經驗

要對那些優秀的、富含寶貴歷史積淀的人力資源管理經驗學習與借鑒，兼容并蓄。另外國有企業在制度規定、組織結構、企業文化、管理流程方面要不斷的積累管理經驗，并將優秀的管理經驗發揚光大并傳承下去，形成企業的一種核心軟實力與特色文化。反之，如果沒有“生根發芽土壤”，那么未來的人力資源管理的改革也是卓效甚微。

三、系統規劃人力資源改革路徑圖

現代化的人力資源管理作為一個獨立的人力資源管理學科，其包含了豐富的多元化板塊，比如：規劃、績效、招聘、薪酬、培訓以及員工關系等。按照企業整體的戰略發展目標，人力資源管理會在某一階段強化某幾個板塊。而企業對于每個板塊的體系化程度、重視程度、管理水平等都不相同，每個板塊的職責也各有分工與側重點。但是每個板塊之間的關系是息息相關的，只要任何一個板塊出現問題都會影響到整個人力資源管理的水平下降，打破系統的平衡。因此我們說人力資源管理的工作體系是一個有機的整體，每個板塊的工作都要落實到位。并且要結合不同的實際情況，來調整工作重心與側重點，才能順應市場環境的變化與發展，保證人力資源管理部門能保持良性的工作狀態。

而人力資源管理的改革并不是單純的解決點的問題，更是突出解決“面”的問題。一般情況下，由于業務的需求而找到工作的側重點，并由此來完善與匹配整個管理體系。面對迫在眉睫的人力資源管理改革，需要企業領導人依據人力資源管理部門的內部體系邏輯與業務需求的緊迫度來決定科學的改革路徑。

四、國企人力資源管理改革實踐

（一）改革過程

首先，要明確人力資源管理改革原則，包括規范體系、支撐戰略、分步執行與注重實效。其次要制定好改革“三步走”的戰略發展目標。第一步是夯實基礎。按照企業的業務發展目標與戰略發展目標，對人力資源的崗位、組織結構、績效與薪酬等進行系統化的設計，并健全部門職責與組織結構、職業發展通道與職位序列劃分、職業崗位說明書與職位設置、完善各項人力資源管理制度。從而實現薪酬同崗同酬、部門職能清晰、人員崗位職責明確、績效考核目標明晰、公平合理、量化客觀。主要解決的是人力資源管理體系的規范化問題。能夠讓國企的中層管理人員靈活運營管理方法與工具來激勵與凝聚員工，完善各項制度。另外還要補充一定數量、且有管理經驗的人力資源復合型人才，理清管理流程。

其次，提升績效。通過第一步的基礎夯實以后，國企領導人應該將工作的側重點通過運用激勵手段與績效手段來全面推進國企的經營計劃與戰略發展目標得以順利實施。而人力資源部門應該在國企領導班子的帶領下一起細化與分解各項經營業務的發展目標，并將各項業務目標分攤到各個部門與員工，有效實現上下發展目標一致的科學績效考核。績效考核的指標設定需要遵循客觀量化原則，目標值的設定應該以充分溝通與戰略為原則。將績效考核的結果拉開差距，應該與獎金與績效工作相掛鉤，做到多勞多得，獎懲得當的人性化管理。另一方面就是公司的年度考核結果要顧忌到崗位任用、工資調整方面，這一步的實施重點應該體現在堅定不移，杜絕績效考核的評價體系中出現做老好人的情況。

最后，隊伍培養。這一階段的側重點應該放在全面打造企業的特色文化，培養一批能力素質高、層次結構合理的高效執行團隊。具體實施的工作內容有1.制定人才培養計劃，尤其是對于公司的關鍵人才比如核心技術骨干、中高層管理人員與有牽制的后背人才的培養。培養計劃應該按照不同崗位、不同職務來分門別類的制定。2.建立內部人才培養體系。明確不同崗位的能力素質標準，健全國企的人才培養課程體系，培養優秀的內部員工的培訓師。3.人崗匹配工作。要著重對人才進行開發與能力提升。隨著公司的人力資源管理水平與專業度的不斷提升，使得大量的人才儲備與數據積聚，管理深度與精度得到持續加強。

（二）實踐經驗

人力資源管理的改革需要充分整合綜合資源與支持。充分發揮中層管理人員的主動性與創造性，此外還要借助第三方的咨詢公司專業管理經驗的支持。還要體現出業務導向，人力資源管理部門制定的各項政策制度，需要與業務需求緊密掛鉤。與此同時，不回避敏感性的問題。比如說員工工資怎樣體現公平性？采用IT化的評估軟件、規范崗位說明書、崗位評估工作，對公司內部所有崗位實施價值評估。員工的工資不依靠背景與資歷為基礎，完全是對崗位的價值高低進行評估。每個崗位要有相對應的工資標準，崗變薪變、以崗定薪。完善“多通道”的職業發展途徑，專業技術序列、管理序列、技能操作序列等都有其獨有的晉升通道，并且互相交叉，可以實現才盡其用，人盡其才。

五、結語

綜上所述，對于國企人力資源的改革與創新是迫在眉睫的。國企的決策者應該站在業務發展與戰略規劃的高度上，展開系統的、有策略的人力資源改革與創新工作，才能使得國企的人力資源結構更加優化，提升國企的核心實力。

參考文獻：

孫蕾.關于完善國企人力資源管理的對策思考[J].現代國企研究，2016（08）.

（作者單位：廈門火炬集團開發建設有限公司）endprint