基于大連接戰略的業績管理轉型實踐

王齊元++徐垚峰

摘要：隨著社會加速邁入數字化時代，中國移動提出“十三五”期間全面實施大連接戰略，為公司自身價值增長和社會轉型升級注入新動能。G公司作為中國移動第一大省級公司，落實集團戰略、轉型升級發展迫在眉睫。通過變革業績管理體系，G公司克服了產業競爭加劇、體制機制束縛、傳統業務增長空間收窄等多重挑戰，通過戰略、考核、資源、績效、對標、業務六大牽引，建立健全配套管理機制，全面激發省、市、縣經營活力，初步實現了企業做強做優做大的目標。“十三五”時期是國家全面建成小康社會的決勝期，G公司的轉型實踐對央企特別是信息通信行業準確把握數字化服務蓬勃發展新契機、應對產業新挑戰具有較強的參考意義。

關鍵詞：大連接 業績管理 轉型

隨著數字化服務時代的加速到來，G公司面臨的跨界融合競爭形勢更加嚴峻，基于人連接的傳統業務市場趨于飽和，收入增長來源單一且增速放緩，但激烈競爭帶來的資源投入不斷增大，增收增利壓力巨大。中國移動通信集團公司（以下簡稱中國移動）提出全面實施大連接戰略后，G公司在落實集團戰略、推動公司轉型升級方面又面臨諸多短板。G公司以業績管理轉型為突破口，凝心聚力、眾志成城、奮勇拼搏，在短短兩三年間，快速扭轉了不利局面，推動企業重回高速增長的快車道，形成了難能可貴的發展勢頭。

一、G公司業績管理轉型背景

G公司面臨的復雜、嚴峻的內外部形勢是實施業績管理轉型的根本性推動力。

（一）外部環境壓力

黨中央國務院對國有企業發展提出了更高要求。中央強調堅持黨的領導是國有企業的光榮傳統，是國有企業的“根”和“魂”。要通過加強和完善黨對國有企業的領導，加強和改進國有企業黨的建設，使國有企業成為黨和國家最可信賴的依靠力量。習近平總書記做出了“六個加快”的重要指示，要求全面推進網絡強國戰略，推動工業化和信息化深度融合。信息通信技術發展日新月異，通信網絡加速向軟件化、云化、智能化等方向發展，未來的網絡架構、產品形態、運營模式、支撐方式、管理流程都將發生顛覆性變化，網絡空間從人與人互聯向萬物互聯演進。基礎通信運營領域出現新的競爭態勢，一方面4G競爭越發激烈，G公司的4G網絡領先優勢面臨很大挑戰；另一方面，有些電信運營企業和互聯網企業開展業務合作，實現資源互補，攫取競爭優勢。總的來看，行業競爭正在從網絡和產品服務競爭加速轉向更高形態的平臺與生態系統競爭，競爭主體和格局都在不斷發生變化，公司面臨著業務替代、網絡旁路、產業鏈重構、用戶價值分流等諸多風險和挑戰。

（二）內生發展需要

G公司實現業績持續增長目標存在較大挑戰。首先是收入增長面臨較大不確定性。公司傳統業務（語音）收入持續下滑，客戶需求持續減弱，近三年語音資費平均降幅10%左右；流量業務超常規發展可續持續性面臨壓力，4G滲透率的提升2-3年內見頂，流量消費的高增長有瓶頸，流量資費下滑不可逆，年均超過30%；數字服務收入規模非常有限，2016年占比不到8%，且大部分產品處于培育期，需要投入大量折扣資源。其次是長期的資源緊張與短期內資源“假性寬松”矛盾突出，反映出深層次運營能力存在短板。長期看國資委和集團公司穩增長任務一直存在，凈利潤要求不斷提高，總體資源空間有限，且剛性成本占比逐年攀升；短期看隨著營銷費壓降、八項規定實施等，常規資源的水分空間被擠掉，戰略資源使用不足（使用率不到60%），資源呈現“假性寬松”。最后，行業監管、會計政策等對業績造成較大不確定性，提速降費、流量不清零、長市漫一體化等政策實施將減收超過30億。另外，IFRS15新收入準則2018年開始實施，對生產經營活動和經營業績都將帶來直接影響。

二、中國移動大連接戰略內涵

為把握數字化服務蓬勃發展的新契機，應對產業新挑戰，中國移動在2016年提出全面實施大連接戰略，以充分發揮現有客戶規模優勢，構建發展新機制，打造連接新優勢，做厚做大連接新價值，在“十三五”期間再創新業績。

大連接戰略內涵是要厚植用戶優勢，提升連接價值，堅持走連接驅動發展道路，積極實施產業鏈立體式布局，不斷拓展連接廣度和深度，著力做大連接規模，做優連接服務，做強連接應用，努力開創數字化產業新格局。做大連接規模，就是要從移動向有線及全連接擴展，連接對象從個人向家庭、企業以及百億級的萬物互聯擴展，實現連接規模的橫向拓展，奠定泛在連接規模優勢基礎。做優連接服務，就是要從管道接入型連接向平臺級連接與端到端基礎設施服務拓展，實現連接服務的縱向延伸，卡位貫通產業鏈的戰略高地。做強連接應用，就是要從信息消費向面向垂直行業的數字化生活、生產服務拓展，實現連接應用的實質突破，獲取數字化服務的持續價值。實施大連接戰略通過開拓大市場、打造大網絡、夯實大能力、構建大協同四大路徑來實現。到2020年，連接數量（包括移動、有線、物聯網等通信連接）較2015年實現“翻一番”，推動公司邁入可持續健康發展新階段。

三、G公司基于大連接戰略的業績管理轉型實踐和成效

為全面落實國家“十三五”規劃相關指導和集團大連接戰略，實現企業做強做優做大的目標，G公司開展了基于大連接戰略的業績管理轉型探索，在業績管理方面進行了系統創新，通過戰略、考核、資源、績效、對標、業務六大牽引，建立健全配套管理機制，全面激發省、市、縣經營活力，共同推動公司轉型發展。

（一）“六大牽引”協同管理模式

充分發揮業績考核體系戰略支撐和指揮棒的作用，G公司業績管理直接從戰略出發，構建“六大牽引”協同管理模式，形成業績管理頂層制度設計，穩定一致地推動公司發展。

1.戰略牽引：做大更要做強，制定“一體兩翼”發展策略

為切實貫徹落實集團公司大連接戰略，G公司制定一體兩翼發展策略，全力推進以4G為主體，以數字家庭市場和智慧政企市場為兩翼的策略落地。通過明確的發展策略，凝聚全省合力，力爭收入份額、網絡質量等各項指標有效提升，在區域市場占據主導優勢，在數字化服務領域具有較強競爭力，全面提升公司可持續發展能力，以實現做大更要做強的目標。在具體業績規劃上，通過公司內各部門的通力合作，綜合考慮內外部經營環境制定業績規劃，確保業績水平符合公司長短期發展需要，提升業績彈性和掌控力。endprint

2.考核牽引：加大戰略指標權重，廣泛應用比高法

為推進大連接戰略和“一體兩翼”發展策略落地，G公司KPI考核體系中增加了對戰略指標的直接考核，并逐步加大權重，2016年設置“一體兩翼”指標，權重26分，2017年設置“四輪驅動”指標，權重32分。為激發全省21個地市公司經營活力，合理拉開KPI考核得分差距，營造爭先逐優的良好氛圍，相比以往，2016-2017年KPI考核體系中比高法考核占比19分，要求地市公司實現突破式的發展，以引導各公司轉變思想，破除滿分文化，向優秀水平看齊。同時，為將公司戰略和考核導向傳遞到每一個員工，公司內部開展了業績管理體系宣貫大行動，通過短信、郵件、海報、視頻等多手段、多渠道地將業績管理目標及要求宣貫至一線，以統一思想，明確發展任務。

3.資源牽引：資源供給側改革，設置牽引成本加大戰略投入

為加強公司戰略業務發展和運營短板改善的牽引，打下未來發展的堅實基礎，G公司實施資源供給側改革，建立新型戰略資源配置體系，做到資源有保有壓，做好資源加減法。對于常規資源，堅持減法，破解成本剛性化難題；對于戰略資源，做好加法，全力支持戰略業務發展。G公司發布了《G公司牽引成本管理辦法》，建立牽引成本管理機制。牽引成本指公司為支撐重點戰略業務發展和運營短板改善而專設的成本資源，通過明確牽引目的、牽引內容、牽引金額及預期效果等內容，引導拓展重點業務領域。2016年G公司共投入牽引成本21億，重點用于“一體兩翼”戰略業務和網絡基礎短板改善，為未來開源增收。

4.績效牽引：全面承接集團考核，激發各單位主觀能動性

除了對地市公司考核，G公司同時優化了組織績效管理辦法，通過對標考核模塊，將集團KPI考核指標全部分解至省公司責任部門，確保項項有承接。同時，組織績效考核辦法也明確了指標完成情況與各單位組織績效的掛鉤比例，其中：省公司部門KPI的權重為30%-40%，地市公司KPI的權重為80%。組織績效的成果廣泛應用于年度評先評優、省管中層干部個人考評、市公司變動薪酬、員工個人績效考評等，通過全方位的關聯，實現公司發展與員工成長的雙贏。

5.對標牽引：建立縣區統評體系，首次將管理脈絡延伸至縣區公司

縣區公司是G公司戰斗的最前沿、發展的最基層。為將管理脈絡延伸至縣區公司，G公司發布了《G公司縣區公司發展統評辦法》，通過統一的戰略指標評價體系，對縣區公司關鍵戰略業務表現進行統評，將各縣區基層單位放在全省平臺上進行評價、排名，確保了戰略意圖快速、準確傳達至一線。通過戰略業務指標規模對縣區公司進行分類，通過戰略業務指標成長對縣區公司進行分組，區分結果按年度動態升降，引導縣區公司做大做強，強化對縣公司經營成果正向激勵。縣區發展統評結果應用于定期通報、組織激勵、資源配置和年度評比四大方面。

6.業務牽引：業財融合強化管理與指導，全力服務支撐基層發展

省機關各部門通過強化內部管理、深化業務指導，做好服務支撐工作，幫助基層單位更好更快地發展。其中，市場側通過優化產品體系、加強多維協同、突破家庭寬帶發展瓶頸、優化To B及To C組織機構，網絡側通過強化市場導向、提升4G網絡能力、優化投資下達、開展新技術創新探索，綜合側通過開展流程優化、強化系統支撐、給予專項激勵、全面以賽促學等，為地市公司發展掃清障礙，極大提高了一線運行效率和經營成效。

（二）業績管理轉型實施成效

G公司基于大連接戰略的業績管理轉型實踐，積極推動了“寬帶中國”、“兩化融合”、“提速降費”等工作落地，在國家穩增長、公司KPI得分、指標完成、可持續發展等方面成效明顯，對企業業績圓滿達成起到了重要作用。G公司KPI得分連創新高，2015年獲得自2011年以來的最高分，2016年KPI得到滿分；每年創利近200億元，2016年多增利10億元。“六大牽引”協同管理模式撬動了公司戰略業務快速發展，公司2016年4G客戶數超6000萬，有4G流量客戶份額超80%；家庭寬帶市場份額達到24%，形成趕超態勢；政企市場收入份額提前實現“三分天下有其一”，政企市場存量收入占全集團的1/6、增量收入占比1/5、3+1產品增量收入占比1/4。

G公司基于大連接戰略的業績管理轉型實踐已在全省范圍內推廣實施。從目前運行情況看，理論完備、舉措翔實，能夠指導公司戰略業務快速落地。當前，集團下各省公司面臨的經營環境、發展目標均存在較大的共性，浙江、四川、陜西等公司已借鑒或吸取上述成果，應用于本地管理創新。

參考文獻：

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（作者單位：中國移動通信集團廣東有限公司）endprint