價值鏈分析在醫院成本管理中的運用

陸守坤

摘要：伴隨著不斷深入的醫療體制改革，醫療市場競爭越來越激烈。作為一種戰略工具的價值鏈分析，可以幫助醫院對醫療資源進行合理分配，進一步提升市場競爭力。因此，對價值鏈分析的應用研究具有重要意義。本文分析了價值鏈的概念及醫院價值鏈，探討了醫院成本管理理念的轉變以及醫院成本管理中價值鏈分析的運用情況。

關鍵詞：價值鏈分析 醫院 成本管理 運用

價值鏈分析是一種具備高度戰略意義的成本管理工具，其對醫院的成本管理具有重要作用。因此，本文以X醫院為例探討價值鏈分析在成本管理中的運用情況。

一、價值鏈概述

（一）價值鏈的概念

價值鏈這一理論最早由邁克爾·波特提出，他強調了活動能夠創造最大的價值。基于醫院角度分析價值鏈是利用相關的價值活動將服務提供給有需求的患者。通過借鑒制造業的價值鏈模型合理劃分醫院價值活動：一是基本活動，可以形成直接的價值增值，主要是醫院組織的相關醫療活動、產品服務銷售以及供應的藥材等；二是輔助活動，最大限度支撐了醫院開展的全部業務。

價值鏈管理的主要目的是將最大的利益提供給患者。在醫院各個業務活動環節中應用成本管理，幫助各個部門由局部成本控制轉變為系統成本降低，突出價值量的整合優化。

（二）醫院的價值鏈分析

價值鏈分析具體是對價值鏈結構全面研究，探析每一項價值活動之間的聯系以及形成的成本，同時深刻剖析其在整體價值鏈條上的具體位置。醫院價值鏈分析具體是對醫院服務、先進設備的應用等產生的巨大價值實施研究，這是一種對各項價值活動的高度整合，進一步對附加價值有效探尋。通過對數據的搜集與整理，對醫院價值活動積極明確，在行業價值鏈中如何分布，能夠幫助醫院掌握在業務活動過程中的價值增值狀況，以及與之相匹配的消耗成本是否科學。在開展成本管理的過程中，醫院必須站在全局角度考慮問題。

二、醫院成本管理理念的轉變

價值鏈分析應用在醫院成本管理中，需要相關的工作人員改變傳統工作理念，只有逐步利用成本管理創新思維，才能夠對價值鏈分析合理運用。在醫院傳統成本管理中，主要是嚴格控制成本核算和經營性成本，在運用價值鏈分析的過程中，醫院徹底改變了管理思想，深刻了解控制成本和計劃性成本。

成本核算工作的主要職能是全面掌握醫院支出成本情況，卻無法為醫院降低成本支出。在成本控制的前提下，利用價值鏈分析，幫助醫院以發展的眼光處理問題，使醫院可以逐步提升利用資源的水平。醫院可以憑借經營性成本控制理念對各種醫療設施以及服務產生的相關費用嚴格掌控，此外，價值鏈分析可以促使醫院進行科學規劃成本，真正幫助醫院控制好各項成本支出。

三、醫院成本管理中價值鏈分析的運用

（一）基于外部價值鏈的醫院成本管理

1.行業縱向價值鏈分析

縱向價值鏈分析是指在行業價值生產過程中將企業與上下游環境密切聯系。企業可以利用調節上游供應商與下游客戶之間的關系對價值鏈進行高度優化。

（1）上游供應商價值鏈分析。經過對供應商深刻分析了解到，X醫院和供應商之間的利益體現出對立性，采購中形成的高低價格，對X醫院和供應商的利益發揮了決定性作用。X醫院主要是采購醫療藥械等物資，由于新醫改對藥品加成收入進行了取消，如此一來造成X醫院的利潤被降低，迫切需要X醫院更加嚴格的控制藥械成本。

根據調查了解到，目前，X醫院集中采購藥械主要利用網上招標的模式，相關操作程序包括：利用互聯網購入藥械、制定預采購量明細、線下商議價格、確定采購價值，之后全面對比選擇最優的供應商，商議采購價，當價格達成一致，確定配送企業，完成相關的配送工作。

X醫院獨立實行網站招標采購，這一方式雖然有效遏制了最高價格，但是在采購過程中需要線下議價，直接降低了可商議價格的程度，所以，X醫院采購藥械成本還有降低的空間。

（2）下游患者價值鏈分析。通過分析患者環節了解到，X醫院價值鏈中唯一現金流入點便是患者。X醫院主要是通過為患者提供服務實現自身價值，對患者的需求進行滿足。患者進入醫院的唯一目的便是接受治療，只有對基本需求滿足以后才會持續提高其他服務需求。

因此，X醫院在節省成本費用的過程中，必須向患者提供較高的服務質量，只有在這一基礎上，才能夠真正降低成本，否則對X醫院的切身利益會造成一定的損害。

從患者治療前后的價值鏈分析，X醫院目前尚未開通提前預約看病這一服務項目，對患者尚未形成有效的追訪，更是沒有深入開展簽約家庭醫生這樣的項目，在管理慢性病方面僅能達到35%，基于這些角度分析，X醫院必須積極完善對患者治療前后的醫療服務。

2.競爭橫向價值鏈分析

（1）確定競爭者。醫療行業整體表現出極大的特殊性，X醫院是將治療服務提供給患者，在對競爭對手分析的過程中必須注意提高服務水平，明確與競爭對手之間的成本差異。本文在X醫院周圍尋找與其產生重復服務項目的競爭對手H醫院實行比較。

（2）競爭對手的差異比較。H醫院是非營利醫療機構，以其為核心劃定6平方公里作為醫院的服務范圍，向4萬人提供醫療服務。本文選擇使用對比方法，具體利用人才、設備和成本結構要素對X醫院與H醫院進行對比。

第一，人才方面。X醫院擁有醫護人員120名，高級職稱有12名，中級職稱有56名；H醫院擁有86名醫護工作人員，其中高級職稱有5人，中級職稱有34名。可見X醫院中相對素質較高的醫護人員數量較多，這也是其人才競爭優勢。對于醫院來說，醫護人員的業務素質極大程度影響了醫療服務質量，醫院人員構成也對成本管理發揮了決定性作用。

第二，設備方面。X醫院擁有十幾臺高精尖的醫療設施，H醫院擁有一些能夠滿足基本醫療需求的檢測治療設備。對于一些小型醫療機構不能實現的檢查與治療工作在X醫院都可以完成，可以看出其擁有較大的醫療設備競爭優勢。基于成本管理角度考慮，在醫療項目中應用這部分設備一般都是通過衛生監管統一確定價格，造成醫院引用這部分設備之后反而減少了效益，因此，X醫院必須整體評估這些設備的經濟效益。endprint

第三，主要服務對象。結合調查可知，H醫院已經構建了直接面對社會大眾的網站，患者通過網站可以全面了解H醫院的具體情況與醫療資源，同時還可以利用網站預約就診或者預約體檢享受相關的醫療服務。X醫院尚未構建網站信息平臺，患者不能預約一些醫療服務項目，這樣就妨礙了X醫院提高品牌知名度。

整體分析可知，X醫院能夠充分了解自己的競爭優劣勢，進一步明確自身未來發展道路，結合需求拓展市場。

（二）基于內部價值鏈的醫院成本管理

1.建立內部價值鏈

應當結合患者具體要求對醫院操作環節有效明確，聯系患者了解醫院操作流程的情況開展深入分析。X醫院在醫療操作的整體過程中，其中門診、檢查、化驗、治療、手術、銷售藥品等要素對患者需求造成了不同程度的影響，在X醫院中這些也是最為基本的環節。依據X醫院內部價值鏈，可以構建相應的模型。內部價值鏈模型具體包括了行政管理、后勤供應和財務管理三個部分，其中財務管理還可以劃分為診查治療、檢驗、化驗、手術、護理、藥品出售、公共健康管理等。

2.構建資源成本庫

要想合理評價X醫院內部價值鏈形成的成本，需要科學分配X醫院各項資源作業，另外，還需要考慮原始消耗各項資源的情況。因此，按照X醫院的成本特點以及具體費用結構可以劃分為2大類資源：醫療成本與輔助成本，二者共同構成了醫院資源成本庫。

3.成本核算

當資源成本庫構建之后，X醫院必須將相應的成本費用分別攤派給內部價值鏈的各個部分。根據X醫院各項作業獲得的收入計算機經營利潤，最大限度表現出X醫院內部價值鏈每個環節的具體盈利情況。

目前，X醫院整體并不盈利，具體原因如下：X醫院表現為社區醫院的性質，支撐其運作發展的資金來源于政府財政投入以及自身經營收入，但是我國絕大多數的社區醫院經營都在不斷虧損；X醫院體現出公益性特點，尚未將營利作為主要目標，由于行業自身的特殊性，必將產生一部分成本。雖然我國的醫療系統已經開始實施市場機制，由于這一行業體現出的民生特點，醫院不能自行制定價格，醫院各項收費都需要遵守物價管理部門的統一規定，而這一定價標準的基礎就是患者的承受力，并不是對每個醫院的成本機構進行全面考慮。

X醫院各項作業的成本從高至低分別是：公共健康管理、護理治療、手術、藥品出售、化驗、檢查、診查治療，其中在護理治療和公共健康管理方面能夠獲得一定的盈利。X醫院在實施內部價值鏈成本管理的過程中，可以結合醫院當前的發展狀況，有效降低醫院的綜合成本。

四、結束語

醫療市場正在上演著愈演愈烈的競爭大戰，醫院只有把自己放在行業整體環境中，對供應商、病人和競爭者給予高度的關注，全面進行創新管理，增加科技費用投入，積極培養研發人才，才可以不斷提升醫院的創新水平，進一步產生自身特有的關鍵技術，基于戰略角度實行成本管理才可以保證醫院在全新的環境中更好地發展。誠然，只有理論結合實踐才可以發揮真正的作用，同時提高醫院成本管理也不是在短期內就能夠實現的。但是，只有對發展方向徹底了解，醫院才可以在瞬息萬變的環境中健康發展。

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（作者單位：福建省腫瘤醫院）endprint