企業集團業績評價體系構建

葉敏

摘要：本文首先對業績評價的內涵進行概述，從設計原則、設計整體思路、業績評價指標的確定、篩選及權重設置等方面入手，對企業集團業績評價指標體系的設計思路進行解析，并以企業集團業績評價體系的戰略目標為依據，提出企業集團業績評價體系的保障性措施。希望通過本文的闡述，可以給相關領域提供些許參考。

關鍵詞：企業集團 業績評價體系 構建

平衡計分卡的運用，有利于企業業績評價體系的構建，給企業戰略管理以及業績評估搭建一個平臺，從而落實企業發展標準及使命。本文將進一步對企業集團業績評價體系構建進行闡述和分析。

一、業績評價的內涵

業績評價是借助數理統計以及運籌學的方式，通過構建綜合評價指標機制，與有關評估標準進行比較，采用定量評估和定性評估融合的方式，對企業一段時間內的整體運營情況、資產數量以及債務風險等內容進行綜合評估。開展企業業績評價工作的主要作用就是對企業業務進行綜合評估，給投資人員落實運營人員的相關權限提供精準的依據，同時還能對企業運營人員的工作情況進行監管和制約，給政府部門、債權人以及企業工作人員等與效益有關的人員提供數據支撐。

二、企業集團業績評價體系的戰略目標

（一）戰略目標的確定

當前，大多數企業主要把企業使命以及愿景當作前提依據，對企業戰略重點進行查找，同時結合短期、中期以及長期標準對企業下一階段所需要落實的各項規劃進行評估，之后逐步落實企業指定的戰略標準。根據企業所處的行業本質、政策環境以及社會職責將在企業今后轉型以及升級中擔當著關鍵角色，設計業績評價體系，構建企業運營整體標準。首先，站在宏觀角度，對企業短期運營標準有所了解，之后結合各個維度，將其劃分為學習和成長、用戶、財務、內部流程以及社會職責等五項內容。結合五個維度做好年度、季度、月度等劃分工作，從而落實戰略目標。企業還可以結合自身運用狀況，借助年度考核標準來將其進行體現，而細化到詳細部門以及崗位職責目標時，需要采用季度績效標準來實現評估。與年度評估進行比較，季度評估方式更注重職工工作成本，這樣可以對企業所有職工的工作情況進行監管。

（二）戰略目標的分解

平衡計分卡需要企業在明確戰略標準之后，根據企業內部以及外部環境，對企業戰略標準實施分解，從而獲取落實目標的關鍵性因素。假設企業不能對戰略進行有效描述，則說明無法落實評估工作，也就是無法對戰略實施管理。由此可以得知，戰略目標的確定對企業的發展起到了重要作用。戰略目標可以利用簡化圖表方式將企業戰略輪廓進行描述，從而達到一張圖概述整體目標的目的。以某企業為例，首先針對財務來說，產品營銷數量將會對銷售業績起到重要的影響，尤其針對迎合滿足用戶需求的產品來說，當用戶需求量得到提升，在落實戰略營銷的過程中，可以實現分銷渠道的優化。其次，針對用戶而言，用戶更注重自身滿意情況以及品牌知名度的提升。所以，企業應該在確保用戶忠誠度不發生改變的情況下，秉持用戶人文關懷的原則，將市場用戶群體進行挖掘，進而提升市場占用率。

三、企業集團業績評價指標體系的設計思路

（一）設計原則

第一，平衡性原則。平衡計分卡的核心內容就在于平衡，平衡二字包含了一定的哲理性。本文所指的平衡不單單是五個維度之間的均衡，更是將各個維度指標之間具備的關聯性進行體現。企業在設定平衡計分卡業績評價指標的過程中，應該將財務指標和非財務指標之間的關聯性進行體現，把組織共同戰略當作核心內容，同時把各個指標的權重當作績效評估的主要標準。第二，目標導向性原則。企業在對平衡計分卡進行設定的過程中，應該把戰略標準當作導向，將戰略標準自身價值進行高效發揮。借助戰略地圖，讓平衡計分卡和戰略標準進行緊密結合。對戰略標準實施分解的方式，把企業績效評估指標分配給各個部門以及職工，讓所有部門的職工都能對戰略方向以及標準有所了解，從而將平衡計分卡自身作用在業績評估體系中得到全面發揮。

（二）設計整體思路

首先，結合企業真實狀況設定戰略標準。企業在建立平衡計分卡業績評價指標體系的過程中，需要根據企業真實狀況來落實，不得采用照抄的方式來進行設計，這將會給企業的戰略優勢的發展帶來影響。在構建平衡計分卡評估指標的過程中，需要將績效評估指標和戰略指標進行融合，把戰略標準當作中心內容，對企業戰略標準進行客觀探究，實現績效評估和戰略標準的和諧一致。其次，采用合理方式明確指標權重。運用平衡計分卡的主要作用就是把戰略標準進行量化，形成一個切實可行的指標，每個指標的權重和占比都是量化的核心內容。在對平衡計分卡各個維度指標權重進行明確的過程中，都要秉持相同原則，也就是財務指標與非財務指標權重可以更好地迎合企業發展需求，并且借助合理的方式對其進行規范，結合五個維度來對權重優化配置，進而提升平衡計分卡內部的統一性。

（三）業績評價指標的確定

首先，企業應該明確用戶標準，主要是提升企業用戶對產品的認可程度，加強老顧客對產品的依賴，在這種戰略標準的作用下，企業應該注重和用戶之間的維護關系。其次，財務指標的明確。一個總體財務性戰略標準就對應著一個詳細的財務標準，各個細化財務評估標準的明確應該和總體財務性戰略標準有著直接的關聯。結合某企業2015年整體運營業績提高到兩億的財務標準，根據企業真實狀況，把戰略標準進行細化，由此可以得出企業當前主要具備的業績評估標準，其中包含了資產負債率、總資產周轉率以及銷售凈效益率等。

（四）業績評價指標的篩選

在明確總體指標體系之后，結合企業真實狀況，在企業內部采用問卷調查的方式來對各個層級的職工的建議進行整理，進而對指標體系進行修整，在此條件下，將不重要的指標進行消除，提取對企業整體業績評估起到重要作用的指標。

（五）業績評價指標的權重設置

各個指標權重總和應該為100%，因為各個指標在各個領域中起到的作用存在差異，因此不可以采用簡單性的分配方式，把權重在各個指標間實施平均分配。在進行指標權重配置的過程中，可以結合指標間的重要性進行配置，同時結合各個部門的特性，從而保障業績評價指標的權重設置的合理性。endprint

四、企業集團業績評價體系的保障性措施

（一）堅持公司戰略為核心目標

為了落實企業戰略標準，就要建立完善的平衡計分卡業績評價指標體系。在運用平衡計分卡業績評價指標時，應該秉持戰略導向原則，企業戰略標準的構建應該結合企業真實狀況來明確，讓企業所有部門和職工都能對戰略標準有所了解，進而保障每個職工都能貢獻一份力量，落實企業各級目標。

（二）細化目標分解和分層執行

戰略標準通常是站在企業全局角度來構建的，對標準實施劃分，對企業自身具備的優劣勢進行探究，結合財務、用戶、內部流程、學習和成長以及社會職責五個維度來選擇迎合企業發展的詳細指標。由企業職工層級進行逐步遞進，再由部門層面來落實，通過對標準進行細化的方式，引導企業所有層級為一個目標而奮斗，各司其職，從而促進企業戰略標準的全面落實。

（三）保障企業內部充分的溝通與交流

任何一個組織框架都應該具備完善的內部交流機制，只有做好實施交流工作，才能確保企業各項運營活動的全面落實。在構建平衡計分卡業績評價指標體系的過程中，也需要對信息交流進行思考，以部門為單位，將信息進行共享和傳遞，企業職工可以在工作中，將遇到的問題以及總結思路進行及時反饋，由領導部門進行傳遞，從而達到企業上級部門對下級部門工作情況及時掌握的目的。

（四）建立良好的激勵和獎懲措施

為了提升業績評價水平，構建完善的激勵政策是非常必要的。企業可以通過對各個部門以及崗位職責進行明確的方式，構建崗位責任機制，讓企業職工落實好自身的職責。結合工作情況給予適當的獎勵。并且激勵政策可以和企業職工薪資掛鉤，這樣可以調動企業職工工作積極性，從而提升工作效率。

（五）循序漸進，形成長效機制

企業規模及其本質將會給企業戰略標準的構建帶來一定影響，而不同的戰略標準將會制約企業績效評估方式的應用。因此，應該結合企業自身狀況，讓平衡計分卡業績評價指標和戰略標準進行融合，并且結合理論探究，對平衡計分卡業績評價指標和戰略標準進行修整，從而將平衡計分卡業績評價指標體系的自身作用進行高效發揮，給企業落實戰略標準營造條件。

五、結束語

總而言之，隨著時代的快速發展，企業之間的競爭也逐漸加劇，企業要想在這個充滿競爭的市場中占據一席之地，就要結合企業自身狀況，構建完善的戰略標準，在提升企業整體效益的同時，促進其更好地發展。因此，企業需要在歸納平衡計分卡有關理論的條件下，根據企業發展標準，有針對性地構建業績評價體系，同時把社會職責以及綠色理念融合到評價體系中，在提升企業業績評估水平的同時，還能確保企業戰略標準的全面落實，從而促進企業更好地發展。

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（作者單位：寧波廣電集團）endprint