論“治理”視域下的大學學科建設

王周誼

摘 要：本文論述了學科及學科治理的概念及其重要性，結合北京大學開展學科治理體系的建設實踐，提出了構建學科治理體系的對策建議。

關鍵詞：學科治理；學科建設；學科帶頭人；學部

學科是構建現代大學的基本組織單元，是大學開展人才培養(yǎng)、科學研究、社會服務、文化傳承創(chuàng)新和國際交流合作等工作的核心依托，在大學履行職能的過程中起著基礎性作用。簡單來說，學科就是學術的分類，就是知識領域、知識門類或教學科目。學科在研究對象、研究范式和語言系統(tǒng)等內容上具有相對獨立的特征。

學科建設是大學發(fā)展的基本路徑，是高校核心競爭力的集中體現，學科建設的實質是對學科的發(fā)展加以規(guī)范、重組和創(chuàng)新。教育部《面向21 世紀教育振興行動計劃》中的兩大重要工程——“211 工程”和“985 工程”建設， 均以學科建設為核心內容。國務院《統(tǒng)籌推進世界一流大學和一流學科建設總體方案》更是將“一流學科”建設作為大學發(fā)展的主要目標。

作為大學各項建設的核心要務，學科建設是一項周期長、見效慢的系統(tǒng)工程，囊括了大學從教學科研、師資隊伍到基礎設施建設等方面的內容。因此，構建一套能夠把握學科建設要義、遵循學科建設一般規(guī)律的學科治理體系，是有效開展學科建設的前提條件。

一、何為學科治理

“治理”一詞在《現代漢語詞典》中釋為“統(tǒng)治”和“處理”兩義。而在公共管理領域，“治理”被定義為：“個人和各種公共的或私人的機構管理其共同事務的諸多方式的總和。它是使相互沖突的或不同的利益得以調和并且采取聯合行動的持續(xù)過程。這既包括有權迫使他人服從的正式制度和規(guī)則，也包括人們同意或認為符合其利益的各種非正式的制度安排?！盵1]治理理論的特征在于：“治理”不只是一套規(guī)則或活動，而且是一個過程；“治理”不僅是一種正式制度，同時也是一種持續(xù)互動。“治理”不是簡單的控制或統(tǒng)治，而是一種協調；“治理”既涉及公共領域，又包括私人領域。

治理理論出現之后被廣泛應用于不同學科領域的理論研究之中，與學科治理概念相關的學術治理概念首先出現在1967年美國高等教育協會發(fā)布的一份名為《學術治理中的教師參與》的報告中[2]。該報告提到，只有建立了學術委員會才能保障教師參與學術治理的權益。學術治理是學者為追求學問進行學術生產而設計的一套制度與規(guī)則，包括學術治理的整體框架與運作機制。學科治理是學術治理在學科領域的表現形式，借用學術治理的概念，筆者將“學科治理”的概念界定為：對大學內部有關學科的事務進行引導、協調和規(guī)范的過程。學科治理涉及以下幾個方面的內容：一是學科治理的主體是高校內部的學科利益相關者；二是學科治理的目的是保障學術自由、保障教授治學；三是學科治理的對象是大學內部的相關學科事務；四是學科治理的方式是共同協商一致；五是學科治理的本質是治理理論在學科領域中的應用。

與學科治理概念相聯系的是“學科管理”的概念。作為學術管理的主要內容，學科管理是對學科建設的事務進行管理，也涉及學校學科建設的諸多方面和諸多參與者。其內涵可體現為以下四個方面：一是學科管理的主體既可以是行政人員，也可以是教學科研人員，還可以是二者兼有；二是管理方式主要為行政管理方式；三是管理的對象是大學中與學科相關的一切事務與活動；四是管理類型既有大學自身對學科事務與活動微觀層次的管理，也有大學之外的組織機構對有關學科事務與活動宏觀層次的管理[3]。學科管理的本質是管理活動在學科建設領域中的具體實踐。

學科治理與學科管理兩者的區(qū)別在于：（1）就

參與主體而言，學科治理的主體包括學術人員和學術組織兩類，而學科管理則包括學術人員、行政人員和學術兼行政人員三大主體。（2）就作用對象而言，學科治理側重于大學內部的學科事務，而學科管理強調的是大學的一切學科事務與活動，包括大學內外兩大部分。（3）就運用方式而言，學科治理強調學術利益相關者的溝通協商，其權力運行方式既有橫向交互又有縱向自下而上式的反饋，權力維度表現為雙向度，較多時候體現為民主管理方式，而學科管理的權力運行方式是自上而下的單向度運行，通過“科層式”的行政體系來開展相關活動以達到相應目標。（4）就效果而言，學科治理旨在強化和復興學術權力，使大學作為學術組織的特性得到彰顯，教授治學得到保障，而學科管理必然導致大學行政權力日益膨脹，大學行政化趨勢愈發(fā)嚴重。由此可見，學科治理與學科管理既有相同之處又有差異之處，各自的范疇與內涵也不盡相同。

二、北京大學探索構建學科治理體系的實踐①

大學以學科為基礎展開知識創(chuàng)新和傳授活動，每門學科都有其自身特有的范式和內容，不同學科之間難以相互取代。學科在現代大學中的組織形態(tài)多以學部、院系等組織形式存在，一所大學面對不同層次的學科形態(tài)，其治理方式也必然有所不同。在北大，二級學科、一級學科、新興學科、交叉學科等遍布院系、學部，學科治理的關鍵是根據不同類型學科的發(fā)展狀態(tài)和趨勢，根據校內外的各種環(huán)境因素做出合適的制度安排，構建合理的學科治理體系。

首先，院系是承擔一級學科、二級學科治理的主要單位。二級學科與從事教學科研工作的教師密切相關，其發(fā)展勢頭與教師隊伍的學術水平緊密相關。教師在從事教學科研過程中，往往能敏銳地捕捉到二級學科的發(fā)展方向并適時提出建設意見和調整方案，這是二級學科發(fā)展的必然邏輯。對于二級學科以及與單一院系完全重合的一級學科的治理，主要是發(fā)揮院系學科帶頭人的作用，通過院系的學術委員會、教學委員會等來操作實施。在北大的學科規(guī)劃設計中，對于跨院系一級學科的治理，主要通過成立與該學科相對應的跨院系的“專門委員會”來統(tǒng)籌和協調該學科建設與發(fā)展。同時承擔多個一級學科治理的院系，則要求成立由一級學科帶頭人所組成的“學科發(fā)展委員會”，并且由院長和學科帶頭人共同負責一級學科的建設與發(fā)展，推動多個一級學科在本院系的交叉與融合。

其次，學部是承擔一級學科群、二級學科群以及交叉學科治理的主要單位?？紤]到多個相近的一級學科可歸為一個學科群，北大本部現設有理學部、信息與工程科學部、人文學部、社會科學學部、經濟與管理學部等五個學部。學部主要通過設立學部辦公會、學術委員會和教學指導委員會等三個工作委員會來開展學科治理工作，負責本學部內各一級學科和交叉學科的建設與發(fā)展。各個工作委員會依其職責與議事規(guī)則對學部內的學科規(guī)劃、教師隊伍、學術評價、人才培養(yǎng)等進行統(tǒng)籌考慮和建設。學部主任作為學科群的帶頭人，與各委員會成員一起，研究學科群的學科結構，思考其建設與發(fā)展，制定相應的方案措施。為了使學部的學科治理功能得到充分發(fā)揮，北京大學將各個學部和行政職能部門之間做了有效對接，將各個學部辦公室設在學科建設辦公室，學部辦公室主任隸屬于學科建設辦公室，參與學科建設辦公室的各項工作。

再次，學校作為主動謀劃學科戰(zhàn)略布局的頂層，其學科治理的方式主要通過校一級學科建設委員會及其下設委員會實現。之所以在校一級做這樣的頂層設計，主要是考慮到院系和學部通常是圍繞現有二級學科和一級學科開展規(guī)劃建設，而對于跨學部的交叉學科和新興學科而言，往往因“交叉”而在這兩個層級被邊緣化。因此，在推動跨學部的交叉學科和新興學科方面，有必要設立校一級的學科治理機構。北京大學學科建設委員會由相關校領導和學部主任等人員構成，其重要職責是對全校的學科發(fā)展與布局，對學科結構、研究方向、學科建設單位設置等提出建設與調整建議。在學科建設委員會之下設立若干交叉學科領域的分委員會。目前已設立的分委員會包括：臨床醫(yī)學+X委員會、區(qū)域與國別研究委員會、大數據委員會、生命科學委員會、學科支撐體系建設委員會等。各分委員會在學科建設委員會的指導下，協助學科建設委員會制定該領域的學科發(fā)展規(guī)劃、提出發(fā)展目標、定位、舉措等建設方案，對該領域內涉及的資源配置提出建議等。學科建設辦公室作為學科建設委員會的執(zhí)行機構，落實學科建設委員會和分委員會決議事項，服務支撐開展學科治理的各項工作。

總之，北京大學在院系、學部層面，學科治理的方式主要依據學科自我演變和發(fā)展的規(guī)律。超出院系或學部范圍的學科治理方式存在自下而上和自上而下兩種路徑。自下而上的學科治理主要表現為院系的學科帶頭人提出具體想法，經院系、學部、學校逐級形成共識。自上而下的學科治理則是通過學科建設委員會及其分委員會、學部各委員會等根據內外環(huán)境因素對院系一級學科、二級學科及其建設單位的調整做出引導和決策，通過學校重點學科領域、研究方向的布局，推動教師研究方向的調整、院系及學部學科結構的調整、學科建設單位的調整，等等。

通過開展上述學科治理體系的改革實踐，一方面北京大學加大了學術權力在整個學校權力資源配置中的比重，建立健全了各級各類學術組織機構，并將有關學科建設問題的決策權回歸給相關學術組織機構、回歸給各個層面的學科帶頭人，賦予其相應權力，并擔負起學科建設的責任。另一方面，無論在院系層面、學部層面還是學校層面都有更多的學科帶頭人投入到學科建設與發(fā)展的思考之中，保證了教授參與學術管理，提高了學術決策的科學性，充分做到教授治學。學科建設辦公室等行政部門的大力配合和有效支撐，促進了學科建設向更富于潛力、活力和創(chuàng)造力的方向調整，初步實現了學科治理體系的良性運轉。

三、對策與建議

1.建立學科建設主管部門，推動學科治理體系建設

從目前高校的實際情況來看，高校內部負責推動學科治理的部門多為若干職能部門共同負責。盡管各職能部門工作的出發(fā)點都是在為學科治理提供相關的職能保障，但如果職責范圍劃分不夠明確，又缺乏有效協調，就容易造成各職能部門之間銜接困難，出現相互抵牾之處，使各學科出現無所適從、學科治理出現“政出多門”的現象。因此，推動學科治理的職能部門最好是一個具有全局性和戰(zhàn)略性的綜合性管理協調部門，該部門應當不僅僅是具體的學科建設管理機構，更重要的是以推動構建學科治理體系為對象的謀劃機構。這種學科治理體系的推動機構能將學科規(guī)劃、學科項目與學科評估以及人才培養(yǎng)、科學研究、隊伍建設，甚至是后勤服務等方面統(tǒng)籌到全校學科建設的中心工作上來，而具體的管理工作又可以通過自身或者分解到其他職能部門去完成，形成以學科治理機構為核心，各職能部門各負其責且相互配合的學科治理管理體系，達到人、財、物等資源的合理分配和使用，實現學科治理水平提升的目標。

北大綜合改革之前，就是由多個部門分工負責推動學科治理體系的建設工作。學科的建設規(guī)劃和學科單位建設由發(fā)展規(guī)劃部負責推動制定和設立，學科建設項目的資金投入由“211暨985工程辦公室”負責推動論證和實施，學科評估工作則由研究生院具體推動負責。2015年，北京大學正式成立了學科建設辦公室，將與學科建設有關的職能統(tǒng)一到該辦公室管理，同時由該辦公室推動全校學科治理體系的建設工作。在過去一年多時間里，在學科建設辦公室的有力推動和參與下，學校學科建設委員會及其下設委員會、新的學部及其工作委員會等學科治理核心機構得以相繼成立并有效運轉。

2.深化學部制改革，完善學科治理體系建設

伴隨著21世紀之交國內大學兼并重組的浪潮，部分綜合性大學開啟了以學部制改革為代表的學科治理體系的改革探索。據統(tǒng)計，截至2015年5月，開展學部制改革的高校有36個之多[4]。學部制改革之所以受到追捧，一是大學的規(guī)模實現了跨越式增長，大學管理的強度和難度也呈幾何式增長，大學亟待通過改革來應對“移植”所帶來的“陣痛”和“排異反應”。二是隨著學科規(guī)模的擴大，難免存在學科結構不合理，新興學科的生長受到阻礙，學科交叉與融合的廣度和深度不夠，傳統(tǒng)學科轉型、跨學科的交叉團隊和研究平臺建設困難等問題。三是合并后大學內部學科管理范圍過大，決策重心過高，基層學術組織和學科帶頭人的積極性未能得到有效發(fā)揮[5]。而隨著“現代大學制度”的提出和治理理念的深入人心，學部制改革的方向更為清晰，那便是避免大學過于行政化，學部制是實現學術權力與行政權力分離的有效治理方式。

北京大學早在20世紀90年代末就開展了學部制改革的探索。1999年7月，北京大學出臺了《北京大學學部暫行辦法》（校發(fā)【1999】92號），明確建立學部要“加強相關學科之間的聯系、溝通、交叉與整合”“積極發(fā)揮教師在學校發(fā)展建設中的主體作用”。為此，在原有院系基礎上設立人文學部、社會科學學部、理學部、信息與工程學部等四個學部，各學部委員由院士“著名教授”“知名教授”和中青年學科帶頭人組成。盡管北大成立學部時間較早，但學部原先設計的諸多功能未能付諸實踐，主要的工作局限于教師職稱評定和學位授予等方面，而關于“學科發(fā)展戰(zhàn)略”“教學改革”等更為核心的學科建設功能卻長期闕如。直到2015年北京大學開啟了新一輪綜合改革，對學部制作了新的重大調整。具體內容為：

（1）根據學科發(fā)展情況，在原先社會科學學部的基礎上設立社會科學學部和經濟與管理學部。（2）學部不是一級行政組織，不履行黨政職能，而是開展學術分類管理、擔負學科建設和學術研究相關管理職能的平臺。（3）學部作為受學校委托和派出機構不直接干預院系工作，而是協調所轄院系的學術工作，保障院系的學術運作，更多的是扮演學術共同體的角色。北大通過合理定位和加強功能，使學部成為學校學術權力下放的承載體，成為學術權力的行使機構，從而形成學校學科治理的“學校—學部—院系”三級體系。

3.保障學科帶頭人的作用發(fā)揮，夯實學科治理體系建設

大學是研究和傳授高深學問的“象牙塔”，教師通過教學與研究實踐能深刻地理解學術的內涵及其復雜程度，因而也能夠在教學組織、科研實施與學科建設等方面有深入的見解。美國著名教育學家約翰·S.布魯貝克曾說過：“教師應該廣泛控制學術活動。由于他們最清楚高深學問的內容，因此他們最有權決定應該開設哪些科目以及如何講授。此外，教師還應該決定誰最有資格學習高深學問，誰已經掌握了知識，并應該獲得學位。更顯而易見的是，教師比其他人更清楚地知道誰有資格成為教授?！盵6]因此，大學學科治理需要依靠廣大教師，特別是學科帶頭人。所謂學科帶頭人，指的是學術共同體成員中，對推動該學科發(fā)展做出重要貢獻者，也就是在某一學科專業(yè)領域的學術造詣得到國內外同行公認，并在該學科專業(yè)的建設和發(fā)展中有重要影響或起到主導作用的高級專家和學者。學科帶頭人往往具有開闊的學術視野、堅實的學科基礎和很強的研究能力，以及準確把握學科發(fā)展方向、協調帶動梯隊其他成員共同工作的能力[7]。

一所大學的優(yōu)秀，主要表現在學術水平的不斷提高和學科建設的蓬勃發(fā)展，表現在不斷追求新的學術目標，產生影響國家和人類進步的新思想、前沿科學和未來技術，并且努力探索新的學術發(fā)展途徑，始終在學術上保持先進水平。學科帶頭人的作用正是在于提出大學學術的發(fā)展方向，謀劃學科建設的發(fā)展思路，激勵學術創(chuàng)新，從而使學校達到一種學術發(fā)展的高級狀態(tài)。學科帶頭人在學術事務的決策、審議、評定和咨詢等方面的作用是其他人無法替代的。學科帶頭人是否參與學科治理，決定了一個學科乃至一所大學學科建設水平的高低。在實踐中，鑒于學科治理的復雜性，學科帶頭人參與學科治理還需要得到相應的支持以保障其作用的充分發(fā)揮。一方面需要進一步確立學科帶頭人的地位，將其吸納到學科治理體系中，給予其相應的整合學科資源的各項權力。沒有一定的人、財、物的支配權常常是造成學科帶頭人參與學科治理空有其名的重要因素。另一方面，學科帶頭人作用的發(fā)揮還需要得到有關部門和組織的支撐保障，包括學術組織和行政組織。沒有強有力的支持配合和執(zhí)行落實的保障，學科帶頭人作用的發(fā)揮也就非常有限。

注釋：

① 此節(jié)部分內容來自“北京大學學科總體規(guī)劃（2016-2020）”。

參考文獻：

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[4] 韓強. 中國大學學部制改革的問題反思[J]. 現代教育管理，2015（9）.

[5] 魏小琳. 治理視角下大學基層學術組織的重構[J]. 教育研究，2016（11）.

[6] 約翰·S.布魯貝克. 高等教育哲學[M]. 杭州：浙江教育出版社，1987.

[7] 劉仁義等. 高校中學科帶頭人與行政負責人關系研究[J]. 前沿，2011（4）.

[責任編輯：周 楊]