淺談如何做好房地產(chǎn)公司的工程管理

王超

當(dāng)前，隨著國家加強宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)競爭已經(jīng)進(jìn)入品牌時代。這就要求房地產(chǎn)企業(yè)做好項目規(guī)劃設(shè)計的同時，必須著力打造高質(zhì)量的建筑產(chǎn)品。而房地產(chǎn)工程部正是工程項目在整個開發(fā)施工階段保證工程質(zhì)量和工期等目標(biāo)的核心執(zhí)行部門，工程管理則是塑造整個項目品牌的基礎(chǔ)。

由于房地產(chǎn)工程項目本身具有的復(fù)雜性和龐大性，在項目工程建設(shè)的過程中，需要建設(shè)單位、設(shè)計單位、造價咨詢單位、監(jiān)理單位、施工單位和后期的物業(yè)管理等多家單位各自承擔(dān)自身的工作內(nèi)容、完成各自的工作任務(wù)，共同構(gòu)建房地產(chǎn)項目管理完整的一個體系。房地產(chǎn)企業(yè)工程管理職能，就更應(yīng)該站在投資主體的立場對項目進(jìn)行綜合性的管理，工程部作為項目工程管理的主體，要依據(jù)公司制定的流程，運用工程管理的方法和切實有效的管理措施，對整個工程建設(shè)所有工作的系統(tǒng)運動過程進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制，以保證整個項目質(zhì)量、工期、投資效益目標(biāo)的實現(xiàn)。

在整個項目管理過程中，做為工程管理人員，首先應(yīng)以正確的、積極的態(tài)度，在維護(hù)公司利益的前提下，兼顧到項目參與各方的意見來處理解決問題，協(xié)調(diào)各方關(guān)系，決不偏袒一方。并運用適合的管理手段，有目標(biāo)、有側(cè)重、有緩急的開展工作。做好工程管理中的進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、投資控制、合同管理、安全與環(huán)境管理、信息管理及施工現(xiàn)場的組織與協(xié)調(diào)等。下面就工程進(jìn)度、工程質(zhì)量和投資控制管理發(fā)表個人膚淺的看法：

一、進(jìn)度控制管理

房地產(chǎn)進(jìn)度控制貫穿于項目的實施階段，滲透到項目實施的全過程，對項目的各個方面都要進(jìn)行進(jìn)度控制。對于項目設(shè)計階段進(jìn)度控制來說，應(yīng)在與設(shè)計單位簽訂合同時明確設(shè)計的總進(jìn)度和設(shè)計準(zhǔn)備，及初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計等各階段的進(jìn)度。同時，要及時提供給設(shè)計單位充分、完備的基礎(chǔ)資料（包括有關(guān)圖紙、證件，技術(shù)要求以及項目配套的征詢意見等）。在設(shè)計過程中，工程管理人員要對設(shè)計進(jìn)度進(jìn)行動態(tài)的控制，及時跟蹤并提出要求。要將設(shè)計進(jìn)度與計劃編制的進(jìn)度計劃進(jìn)行比較，若發(fā)現(xiàn)拖延，及時分析原因，采取措施加以調(diào)整，把不利因素降到最低點，督促設(shè)計單位按時、按質(zhì)、按量完成項目建設(shè)施工圖等設(shè)計文件，最好對于設(shè)計管理設(shè)立專業(yè)的設(shè)計管理部，更有利于對各個階段的設(shè)計進(jìn)行系統(tǒng)的管理、優(yōu)化。

對于項目實施階段的進(jìn)度控制來說，要依據(jù)簽訂的監(jiān)理合同和施工合同，通過總承包單位自身的內(nèi)控，依靠監(jiān)理單位的監(jiān)督、反饋，加強溝通、協(xié)調(diào)力度，不斷地將實際進(jìn)度信息收集、統(tǒng)計、整理，并對照公司的預(yù)控計劃（總進(jìn)度計劃、月進(jìn)度計劃等）進(jìn)行比較、分析，確認(rèn)進(jìn)度執(zhí)行無偏差的，則繼續(xù)按計劃進(jìn)行。如發(fā)現(xiàn)實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度有偏差時，要發(fā)揮管理人員調(diào)控職能，積極組織和協(xié)調(diào)監(jiān)理單位、施工單位分析偏差產(chǎn)生的原因及對后續(xù)工作和總工期的影響，提出糾正方案，落實措施（如對實際進(jìn)度滯后的，要求施工單位說明原因，并上報趕工期的措施方案；對甲方指定分包單位、配套單位要同時安排好施工計劃節(jié)點等等），以減少對整體項目進(jìn)度的影響，把好進(jìn)度關(guān)，保證工程的順利竣工。

二、質(zhì)量控制管理

工程質(zhì)量是確立房地產(chǎn)品牌形象的保證，把好質(zhì)量關(guān)是工程部的重要責(zé)任。對項目設(shè)計階段進(jìn)行質(zhì)量控制，就要對設(shè)計單位進(jìn)行嚴(yán)格要求，及時提出技術(shù)意見，在各階段圖紙出來后，及時組織技術(shù)人員進(jìn)行審核，將審圖意見和建議匯總上報。做到圖紙問題提前更改，避免施工過程中出現(xiàn)大的改動，避免對工期和造價產(chǎn)生較大影響。在施工圖設(shè)計完成后，及時組織圖紙會審，發(fā)揮監(jiān)理單位、施工單位的作用，解決圖紙問題。在工程施工過程中，對于發(fā)現(xiàn)的圖紙問題，要及時反映處理，及時形成變更或工程洽商記錄。綜上所述都應(yīng)在保證進(jìn)度，保證質(zhì)量，盡量避免產(chǎn)生增加成本的基礎(chǔ)上實施。

對于施工階段質(zhì)量控制，首先要正確處理工程部與監(jiān)理單位、施工單位之間的關(guān)系，要依靠監(jiān)理的力量來完成各項管理工作。監(jiān)理單位是管理的橋梁，要明確其作用，以及其工作的方法與效果。工程部要對監(jiān)理行為、監(jiān)理過程、監(jiān)督結(jié)果管理。如發(fā)現(xiàn)監(jiān)理不到位的地方，要及時采取措施，通過下發(fā)聯(lián)系單、召開專題會以及調(diào)換監(jiān)理人員等辦法進(jìn)行糾正。工程部要對監(jiān)理的正常工作給予支持，不干擾監(jiān)理人員正常執(zhí)行權(quán)利。對于工程各參建單位之間的矛盾要站在公平、公正的立場上解決。在工程管理中，要及時組織各單位召開協(xié)調(diào)會議，群策群力分析影響質(zhì)量的各種因素，找出主要因素，采取措施重點預(yù)控，把“事后檢查處理”變?yōu)椤笆虑翱刂啤保行П苊赓|(zhì)量事故的發(fā)生。

三、投資控制管理

投資控制是工程得以順利實施的保證，在履行合同條款的基礎(chǔ)上，要認(rèn)真審核各參建單位上報的工程量和資金支付計劃，合理控制合同中未確定金額的開口成本，在保證工程正常運作的前提下，根據(jù)公司的資金狀況，按計劃進(jìn)度、分輕重緩急給予撥付工程款。使各種工程款項做到既能加快工程進(jìn)度又能起到控制各單位嚴(yán)格履行合同的效果。在投資控制方面，要正確處理工程部與公司預(yù)決算人員和聘用的審計公司之間的關(guān)系，使施工單位上報的工程量能根據(jù)實際進(jìn)度審核，不出現(xiàn)差錯，發(fā)揮審計公司應(yīng)盡的作用。并嚴(yán)格按照房地產(chǎn)企業(yè)制定的工程款支付流程運作，使資金流得到有效控制。

部門內(nèi)部管理也是保證工程管理工作高效開展的基礎(chǔ)。要培養(yǎng)出一支能打硬仗的管理團(tuán)隊，就要發(fā)揮團(tuán)隊集體的智慧。工程部要嚴(yán)格落實部門員工的崗位職責(zé)，并根據(jù)部門內(nèi)每位員工的特點（包括人品、性格、特長、能力等）進(jìn)行分工，做到量才適用，責(zé)任到人。形成以部門經(jīng)理為核心的管理團(tuán)隊，做到既要發(fā)揮出每位員工的崗位作用，又能為員工搭建一個能充分展示自身才能的平臺，同時又能做好相互間的配合工作。部門經(jīng)理作為一個團(tuán)隊班長，應(yīng)及時了解員工的心理狀態(tài)，恰當(dāng)?shù)募m正本部門員工出現(xiàn)的差錯，并做好崗位的調(diào)整與銜接工作。對員工要獎罰分明，充分調(diào)動員工的積極性和主動性。并通過組織相關(guān)培訓(xùn)工作，提高員工的管理技能。部門經(jīng)理自身必須具備一定工程技術(shù)管理水平，同時還應(yīng)掌握一定的管理技巧和工作方法，以保證企業(yè)各項規(guī)章制度和工作流程在部門內(nèi)的有效運行。

最后，工程部還需要加強與直屬領(lǐng)導(dǎo)的縱向溝通，加強與企業(yè)內(nèi)其他部門的橫向聯(lián)系。及時向直屬領(lǐng)導(dǎo)反映部門的情況和工程管理狀況，提出分析意見，以保證與公司的決策同步，避免脫節(jié)現(xiàn)象發(fā)生。在橫向聯(lián)系上，要及時主動與其他部門進(jìn)行溝通和配合，遇事不推諉、不扯皮。

（作者身份證號碼：320924199212260011）