分公司如何穩步擴張

經銷商實施分公司延伸策略，對各方都有益處。對生產商而言，可以節省中間利潤環節，確保廠家策略執行到位，降低廠家收款風險；對經銷商而言，生意區域更廣，利潤來源更豐富，有利于引進更多產品，同時增強談判優勢，更易進入競爭狀態；對于零售商，他們只需要跟一個經銷商進行交易就可以獲得多個品牌的支持，而且經銷商往往是從發達地區向不發達地區延伸，所以可以獲得一些比現有經銷商更先進、更優質的服務。

分公司開立前的準備

1．目標市場利潤和銷售分析

(1)目標市場的銷售潛力預測。

需要了解城市的零售總額數據，人口數據，當地現有經銷商的覆蓋水平。需要注意的是對于批發市場銷售量的估計。由于難以獲得第一手資料，因此主要通過實地拜訪客戶了解外地沖貨量跟當地經銷商提供的銷售量的比例來估算實際銷售量，同時也須觀察批發市場的價格水平，為利潤分析提供參考。

(2)目標市場利潤分析。

通過實地拜訪零售終端和批發市場，分析當地現有經銷商的利潤水平，根據自己進入目標市場后能從廠家獲得的政策、總部能分配給自己的資源，來估算今后的價格策略和利潤水平。同時也要考慮到分公司開立后的銷量目標和覆蓋目標等。基本上是通過給零售終端更好的服務，如賬期、貨源、價格和促銷，來提高零售終端銷售額和利潤額，通過提供給批發商相對現有經銷商更低的價格，來提高銷售額和現金流。

2．現有經銷商分析

(1)現有經銷商的資產。

資產分析第一項就是其資金來源。是完全靠利潤積累，還是有借貸資金?借貸資金是否為銀行借貸?同時，要考慮其固定資產尤其是后勤儲運相關的資產，如運輸車輛、倉庫面積等。

(2)利潤模式。主要是現有經銷商的品牌組合以及相應的銷量和利潤水平。如果現有經銷商有自己的零售生意，還要考察其零售生意的運作情況，以幫助選擇分公司進入方式和在市場開發初期的競爭策略。

(3)覆蓋服務水平。主要指標有終端的分銷及陳列、終端缺貨率、商店覆蓋數目、拜訪頻率、到貨時間等。

(4)經營戰略分析。例如：現有經銷商正轉往零售生意，那么他們自己對現有代理品牌的期望主要是上游的價格支持，分公司進入后可以在這些方面給予一定讓步，以換取更大市場。

3．生產廠家投入和配合

一般來講，如果希望到一個新市場建立分公司，那么至少有一個大品牌同意將目標市場的經銷權給你。這是因為只有通過大品牌去建立渠道覆蓋網絡，才能實現分公司在目標市場的盈虧平衡。

至于其他的產品組合，不妨考慮幾種方法的綜合：第一是母公司的已有代珂品牌；第二足母公司沒有代理、但屬于商店每個品類前10位的品牌。可選擇兩種方式：一是通過對現有經銷商的分析去考慮直接找廠家談判，二是通過竄貨來沖擊當地零售網絡，打擊當地經銷商，以壓力獲取產品的經銷權。

4．目標市場覆蓋模式和人員準備

(1)目標中心市場：這往往是指目標市場經濟相對發達、零售市場較健全的地域。

對于這種市場，基本都需要南分公司直接覆蓋。分公司必須首先有一個當地各類零售終端的資料庫，必須能夠將主要零售終端的一些必要數據，如類型、面積、主要聯系人、所有制、銷售狀況等進行儲存和及時更新，并依照數據提供的商店類型和品牌來組織銷售人員。在大零售終端，由于大品牌產品土見格很多，需要由專人負責；小品牌則可以兒個組合在一起由同一個人負責；對一些規模較小的商店，則可以考慮由一個人負責所有品牌。

(2)目標外圍市場：這是離中心市場較遠或零售相對落后的地區。

對于一些潛力較大、距離較近的市場，可以考慮由分公司直接覆蓋。前期由分公司直接用車輛覆蓋，以建立分公司的市場影響，尋找合理的覆蓋模式；后期市場相對穩定后，可以考慮在當地派駐人員，負責一個或幾個臨近地區的銷售拜訪和訂單收集，由分公司定期根據訂單配送。

對于一些投入與產出不合理的市場，或者如果當地已有實力很強的二級客戶，可以考慮在當地尋找合格的二級客戶來進行覆蓋。

5．品牌組合及利潤模式

大部分分公司都會采取跟母公司相似的利潤模式。相對而言，成熟經銷商會將旗下品牌按貢獻分類：一類是渠道建建品牌，此類品牌往往是行業的的大品牌，繹銷商利用這些品牌去拓展終端覆蓋，關注的是這些品牌所帶來的終端網絡及現金流；另一類是核心利潤品牌，足廠家價格控制較好的產品，利潤率和利潤額相對較高。至于零售為利潤渠道、批發為銷量和現金流渠道的劃分，基本每個經銷商都很清楚。

6．分公司開設形式選擇

(1)分公司辦事處：沒有獨立法人資格，不能獨立簽訂合同和處理工商稅務問題。好處是自由度小，便于總公司直接控制，避免風險。

(2)個體戶形式：適合一些實力較弱、私人性質的經銷商。好處是采取包稅制，稅負較小，總公司可以合理轉移利潤，但個體戶很少是一般納稅人，所以終端需要增值稅時，就需要總公司直接簽訂合同和結算，而且個體戶性質的分公司財務風險較大，乇要是靠經銷商通過各種手段來避免風險。

(3)合資股份公司：大多是希望借助當地原有經銷商的實力和關系，避免生意交接時的爭斗而建立的。同時，原有經銷商也可以因為合資而共享母公司帶來的其他品牌和管理資源，使自己的利澗也得到增長。好處是市場進入快，銷量波動??；壞處是公司控制權和利澗分配問題的協調，但底線足必須保證母公司在分公司運營上的控制權。

(4)全資子公司：系統成熟、實力較強而凡對目標市場具備充分信心的經銷商可以選擇這一項。全資子公司可以獨立處理一切相關事務，財務和銷售管理體系都比較齊全，風險小，但剝母公司資金投人以及管理能力要求較高。

分公司的運營管理

1.人員管理

(1)分公司經理人選的素質要求：熟悉銷售與財務知識，以投資回報衡量業績。

(2)分公司經埋的管理：總公司可以考慮外派補貼、年假、定期分公司經理會議等來加強；總部人員和廠商銷售經理實行定期實地工作管理，減少分公司經理工作失誤。

(3)銷售隊伍人員組成：要考慮到所在市場中行業工資水平、經銷商對所在市場熟悉程度、當地銷售人員素質，合理配備總部派駐人員利當地招聘人員比例。

(4)財務人員：分公司當地的財務人員可以在當地招聘或者總部派駐，但分公司建立初期不妨總部派駐財務人員，建立財務體系，并存當地招聘人員進行實地培訓。財務體系和流程完善厄總部派牡人員可以撤回。財務人員的管理和任免決定儀在總部的相關財務經理，分公司經理在這方面只確建議權而不能有決定權。確保分公司財務人員的獨立一性是杜絕財務風險的基本保障。

2．物流配送及庫存管理

對于一些得到大品牌廠家支持的經銷商，他們在新市場開設的分公司往往可以獲得廠家直運的支持，但同時又往往會有一個最小訂單量的限制。所以在分公司運作期間，有時因為最小訂單量的問題會導致分公司庫存出現不合理狀況，如大庫存量和高缺貨率并存。為了使分公司的庫存狀況恢復到合理狀態，就有必要臨時用總部配送來進行調整。

對于沒有廠家直運支持的產品，在進行配送時可以考慮總部直接配送，或利用第三方物流配送。主要依據是總部的車輛狀況和分公司的平均配送數量。如果直接配送滿載率低、成本過高，就不妨計算出分公司需總部每周、每次的平均配送件數，通過對幾個第三方物流供應商進行招標采購，來最大限度地降低配送成本。

3．財務管理

不同分公司形式有不同方法。

個體戶形式的財務管理一定要嚴格，分公司經理不能直接參與現金的收付，資金走收支兩條線，如所有賣出的貨物所收的貨款當日全部存入一個賬戶，而分公司采購其他產品所需的資金從另一個賬戶支取，確保每筆支出對應相應的采購和銷售，以防范經營風險，便于總部人員定期查賬時可以通過銀行往來與財務賬目進行核對，也減少利用公司資金經營其他業務產生商業腐敗的可能性。

4．工資獎金制度

(1)分公司經理：不宜采用簡單的利潤分成或銷量獎金。一個分公司經理的考核應該包括銷售額、利潤、營運資金占用，甚至分公司銷售隊伍平均表現等指標，以從銷售、利潤、投資回報、營用資金占用及銷售隊伍等多方面進行考核。

(2)財務人員：比當地財務水平和財務人員個人能力稍高，以確保忠誠度。

(3)后勤儲運人員：主要根據倉庫管理水平和送貨服務水平而定。

(4)銷售人員：參照各品牌的費用支持和經銷商對品牌的定位來定，因為有些品牌要求自己的銷售人員只賣自己的產品。如果一個銷售人員銷售多個品牌的產品，不妨按各品牌的銷量來分別計算獎金，公司也可以通過調整各個品牌的獎金系數來平衡自己的銷售目標。

因為流動性很大，很多經銷商往往沒有與銷售人員簽訂正式合同或者提供相應的保險與公積金。優秀的經銷商會及時與所有員工尤其是銷售人員簽訂勞動合同，提供保險和公積金，吸引優秀人才。要知道，在不發達地區，這些保障機制的吸引力遠遠大于每月幾百元的工資差距。