國際工程中常見管理模式探討

摘要：近年來，國際工程市場得到了飛速發(fā)展，中國建筑企業(yè)也參于了越來越多國際工程項目，逐漸同世界建筑市場接軌。中國建筑企業(yè)可以通過積極參與國際工程市場競爭，拓展企業(yè)贏利渠道，獲得更大的市場份額。本文對國際工程中常見的幾種管理模式做簡單探討，以供參考。

關鍵詞：國際工程；項目管理；管理模式

1、前言

隨著我國經濟技術水平的發(fā)展提升，我國企業(yè)已經參與了很多到國際工程的競爭，使得對外工程承包成為我國服務貿易出口的優(yōu)勢產業(yè)之一。為配合國家“一帶一路”戰(zhàn)略，助力優(yōu)質產能走出去，擴大“一代一路”沿線國家工程建設發(fā)展需要，各工程企業(yè)積極加快與國際工程管理模式接軌，提高我國工程企業(yè)建設管理總體水平，保證工程質量和投資效益，降低工程風險，積極開拓國際承包市場，提高我國企業(yè)國際競爭力。

2、常見的管理模式

2.1 DBB模式

DBB即Design（設計）、Bid（招標）、Build（建造）三個單詞的縮寫。DBB模式是把設計、施工分別委托給不同的單位承擔，其特點是工程項目實施是依次進行的，即由業(yè)主與設計單位簽訂設計合同，由設計單位負責前期的各項工作，包括前期策劃和可行性研究，待項目評估立項后，開始進行設計工作。在設計工作的同時進行施工招標準備工作，選擇合適的施工總承包商，簽訂施工總承包合同。然后由施工總承包商分別與材料供應商、設備供應商、工程分包商訂立相應的分包合同并組織施工階段的實施。

該模式的優(yōu)點是通用性強，可自由選擇設計方、承包商，設計和施工互相獨立、互相監(jiān)督，易于保證施工的質量、進度和成本。

缺點是工程項目要經過規(guī)劃、設計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主，項目建設周期長；業(yè)主管理費用較高，前期投入大；由于用設計者不能很好地吸取和采用承包商的施工經驗和先進技術，變更時容易引起較多索賠。

2.2 DB模式

DB即Design（設計）、Building（建造）兩個單詞的縮寫。DB模式也稱交鑰匙模式，它克服了傳統(tǒng)DBB模式的不利，把設計與施工聯(lián)系起來的一種新模式，其運營模式相對于DBB模式具有更高的優(yōu)越性。DB模式下業(yè)主只需根據(jù)需要選擇一家實力雄厚的設計和建造總承包商并簽訂工程總承包合同，由承包商提供設計和施工全過程的服務，并對工程的造價、工期、質量負責。

該模式的主要優(yōu)點是業(yè)主只和設計-施工總承包商簽訂合同，工程出現(xiàn)質量事故責任明確。由于設計—施工總承包模式往往采用固定總價合同，總承包商就會充分發(fā)揮自己的技術優(yōu)勢和集成化管理優(yōu)勢，降低工程成本，提高勞動生產率。但總承包商的承擔較大風險，減少了索賠的機會，業(yè)主承擔的風險也相應減少。

DB模式的缺點是承發(fā)包對最終設計和細節(jié)控制能力較低，且承包商承擔了較大的費用風險；項目質量取決于業(yè)主招標時功能描述的質量，且總承包商的水平對設計質量也有較大影響。

2.3 BOT模式

BOT即 Build（建設）、Operate（運營）以及 Transfer（轉讓）三個單字的縮寫。該模式一般由民營資本與一個國家的政府達成合約獲得某項目基礎設施的建設特許權，然后由其獨立式地聯(lián)合其他方組建項目公司，負責項目的融資、設計、建造和經營。在整個特許期內，項目公司通過項目的經營獲得利潤，并用利潤償還債務。在特許期滿之時，整個項目由項目公司無償或以極少的名義價格移交給東道國政府。

該模式的優(yōu)點是利用了民營資本進行公共設施的建設降低政府的財政負擔，政府也可以避免大量的項目風險；投資項目回報明確，嚴格按照合同價實施，政府和私人企業(yè)之間的利益糾紛少；BOT項目通常由掌握著行業(yè)先進的技術和管理水平的大型承包商承包，給項目所在國帶來先進的技術和管理經驗，也給承包商帶來較多的發(fā)展機會。

缺點是建設資本投入由私人企業(yè)和貸款方風險承擔，投資方沒有退路，使融資舉步維艱；參與項目各方存在某些利益沖突，對融資造成障礙；在特許期內，政府對項目減弱甚至失去控制權。

2.4 EPC模式

EPC即為Engineer（設計）、Procure（采購）、Construct（建造）三個單詞的縮寫。EPC模式是指企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工等實行全過程或若干階段的承包。通常與業(yè)主簽訂總包合同，對所承包工程的質量、安全、費用和進度負責。

EPC模式的優(yōu)點是強調設計在整個工程建設過程中的主導作用，有利于工程項目建設整體方案的不斷優(yōu)化；采用總包合同可以有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有效地實現(xiàn)建設項目的進度、成本和質量控制符合建設工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益；合同總價和工期固定，業(yè)主的投資和工程建設期相對明確，利于費用和進度控制；能夠最大限度地發(fā)揮工程項目管理各方的優(yōu)勢，實現(xiàn)工程項目管理的各項目標；可以將業(yè)主從具體事務中解放出來，關注影響項目的重大因素上，確保項目管理的大方向。

EPC模式的缺點是業(yè)主主要通過合同對承包商進行監(jiān)管，對工程實施過程參與程度低，對工程質量滿意程度難以控制；業(yè)主與承包商簽訂總價合同將項目建設風險轉移給承包商，承包商責任大，風險高，所以總包合同的工程造價水平一般偏高，同時也對業(yè)主選擇承包商提出更高的要求，一旦承包商的管理或財務出現(xiàn)重大問題，項目也將面臨巨大風險。

3、結束語

國際工程中的管理模式很多，例如還有PPP模式、PMC模式、CM模式等。本文只探討了常見的幾種管理模式，但國際工程項目通常較大，復雜程度較高。在選擇項目管理模式的時可以把多種管理理念視為一個有機互補的系統(tǒng)，選擇兩個或兩個以上的模式交叉管理整個項目，從而實現(xiàn)工程項目的高效管理。

參考文獻：

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[2] 成虎.建設工程合同管理與索賠（第四版）[M].南京：東南大學出版社，2011

[3] 曾戈君.國際工程項目管理模式及其應用研究[D].西北工業(yè)大學，2004.

作者簡介：張勇（1988–），男，最高學歷：本科；目前職稱：助教；研究方向：工程管理。endprint