員工價值積分考核在構建班組和諧勞動關系中的作用

王新令

摘要：和諧勞動關系是企業生存發展的前提，最終要落實到基層班組。近年來，采油六廠在構建和諧勞動關系的實踐中，堅持以人為本，不斷探索和創新在新形勢下班組“三基”建設的新方式、新途徑，圍繞班組員工績效考核與績效工資分配工作做了積極有益的嘗試，進一步夯實了日常管理基礎，為打好“戰寒冬、求生存、謀發展”攻堅戰奠定了堅實的基礎。

關鍵詞：三基；班組；價值積分；激勵

一、員工思想出現的主要問題

長期以來，基層班組績效考核管理一直延續著以系數考核法和工時考核法為主的考核模式。這兩種考核辦法都過于淺層化、表面化和籠統化，難以解決“干多干少一個樣、干好干壞一個樣、干快干慢一個樣、貢獻大小一個樣、干和不干一個樣”的問題。

目前，基層班組員工績效考核辦法實施過程中，已經出現了一些影響工作效率和隊伍和諧穩定的突出問題，主要表現在以下幾個方面：

（一）員工思想觀念有待轉變

一些員工習慣了過去“大鍋飯”的績效考核方法，油公司體制機制建設完成后，這部分員工觀念還沒有及時轉變過來，沒有樹立起“績效工資自己掙”、“基本薪酬自己掙”的理念，表現在工作中缺乏進取心，日常表現得消極無為。

（二）員工合作和擔當意識有所弱化

部分員工在日常工作中存在“條條分割”、“各自為戰”的現象，缺乏必要的合作和交流，信息、技術以及成果不能得到及時共享，影響了工作質量和工作效率的提升。另一方面，在面對一些急難險重的工作任務時，一些員工存在畏難情緒，不敢擔當、不愿負責。

（三）員工競爭意識不足

工作責任難以界定，一些員工認為，工作中無論干得怎樣，月底的績效工資都一樣，認為只要把自己的工作落實就可以，不用考慮是否把工作干得更好，因此相互的競爭意識調動不起來，表現在不思進取、安于現狀，缺乏爭做標桿、勇爭第一的勇氣和信心。

（四）員工參與生產經營的積極性和創造性不高

基層班組對員工的考核過于簡單，工作效果難以評價，職工的勞動價值差異、貢獻大小沒有充分在績效工資中體現出來，久而久之挫傷了部分職工參與生產經營活動的工作積極性和創造性，主要表現在一些員工存在得過且過混日子的思想。

二、員工價值積分考核的應用

（一）員工價值積分考核的內容和效果

員工價值積分考核辦法實施以來，對每項工作進行價值量化，制訂出每口單井的目標效益“積分卡”，使每名職工清楚地知道干哪些工作有效益、采取怎樣的措施可以提升效益，這樣就實現了“干多干少不一樣、干好干壞不一樣、干快干慢不一樣、貢獻大小不一樣、干和不干不一樣”，職工工作積極性得到了很大改觀。員工價值積分考核堅持“定量為主、定性為輔、慎用定性、操作性強”的原則，以體現價值積分考核的客觀公正性和可操作性。

1.行為積分，干多干不一樣。按照“一切工作都可以量化”的思路，綜合考慮勞動強度、責任大小、安全系數、技術含量等因素，對各項工作量進行梳理確定分值，實現對員工工作量的精準量化。例如，井場的規格化被賦予200個標準積分，其中，“井場平整、無雜草、雜物、油污”一項賦予50個標準積分；“井口無刺漏、無銹蝕、無油污”一項賦予30個標準積分等。

2.質量積分，干好干壞不一樣。依據油田和采油六廠質量、安全、設備管理等有關標準，結合崗位職責、操作流程，制定質量標準積分考核細則，根據每位職工每月完成的工作質量進行評價，進行精細化考核。例如，油井維護賦予50個標準積分，其中“抽油機按時按質保養”一項賦予8個標準積分；“整機除銹徹底、刷漆（標識）防腐規范” 一項賦予4個標準積分等。

3.效率積分，干快干慢不一樣。信息化改造完成后，員工的工作效率更快了，依據每項工作工時標準，制定合理的工作量工作定額。例如，“換皮帶”定額時間20分鐘，在規定的時間沒有完成的，每人扣罰2個標準積分，提前完成的工作量的獎勵2個標準積分。再比方，皮帶管理每超目標周期10天，獎勵1個標準積分等。

4.效益積分，貢獻大小不一樣。結合生產實際，對產生效益的各項指標賦予一定的獎勵，激發員工創新創、提升效益的積極性和主動性，包括修舊利廢指標、創新創效指標等。例如，按照單井每月分配電量為計劃值，實際發生電量每節（超）10%，獎（扣）1個標準積分；按照修舊利廢物品原值的30%計價，每100元獎勵10個標準積分。

5.難度積分，干與不干不一樣。員工從事本職工作之外的突發應急工作，按照每人每小時獎勵5個標準積分執行。為了體現難度積分的客觀性、公正性，對難度大、按標準積分無人愿意承擔的工作，在班組范圍內按招標模式定人定分。起步標底為該項工作的標準積分加5分，第一次流標后，以5分為增加幅度，逐步加分，直至有人愿意承擔該項工作為止。

（二）員工價值積分考核的體現原則

1.公平性原則。 員工價值積分考核指標設置全面、科學、客觀、準確，是根據生產經營實際制定出來的，各項指標都有它存在的意義和價值，考核的結果也與班組員工在整個崗位中的貢獻率成正比。同時，做到了員工考勤、工作量公開、價值積分和績效工資“四個公開”。

2.競爭性原則。績效工資自己掙、基本薪酬自己掙，掙多掙少職工自己說了算。在預算成本大幅度壓減的情況下，員工在日常工作中，從節約每滴油、每千瓦時電、每個螺絲釘做起，算好“效益賬”，有效益的活干，沒效益的活堅決不干，使每項工作都能在為單位創效的同時給員工自己帶來“實惠”。

3.激勵性原則。價值量化與員工的績效工資掛鉤，考核中讓想干、能干、會干的員工得到實惠，有效地調動了班組職工多干活兒、多為單位創效益的積極性、主動性。一些以前不被重視或急難險重的工作，現在員工都會搶著干，像井場規格化考核制度規定，井場平整，無雜物和油污，就會賦予50個標準分。有了價值的“約束”，員工開始主動轉變觀念，主動找活干、主動干好活的員工越來越多。