先鋒企業(yè)特有的四個驅動力

陳春花

一針捅破天，然后呢？巨人紛紛倒下，或者化身萬千，而遍地打不死的小強正在成為市場主流。如何能一直佇立垂直創(chuàng)業(yè)的潮頭？面對互聯(lián)網教育行業(yè)的競爭，俞敏洪最近講了一句話：“千萬不要把新東方當成對手，更重要的是聯(lián)合起來一起努力?！?/p>

英雄領袖、中國理念西方標準、渠道驅動、利益共同體，這四個極具中國特色的因素不但揭示了中國行業(yè)先鋒企業(yè)的成長本質，更演示了絕大多數中國成長企業(yè)“從起飛到領航”的成長軌跡。

英雄領袖，這是企業(yè)的內部動力。

優(yōu)秀的企業(yè)領導者首先是戰(zhàn)略家，這要求領導者一方面要對形勢的發(fā)展和趨向有超前的眼光和判斷力，另一方面要對自己是否具備造勢與運勢的條件和實力有清醒的認識和完善的考慮。

中國理念西方標準，這是企業(yè)的管理方法。

中西方文化表現在管理方式方面有諸多不同之處。先鋒企業(yè)的精辟做法是：法治與人治的融合；嚴肅執(zhí)“法”，絕不妥協(xié)；流程與職能的融合。

法治管理側重“法”，即制度；人治管理側重“人”，即情理。法治與人治的融合，對于中國企業(yè)來說，就是移情于法，其目的是讓制度和標準嚴格、嚴肅、持續(xù)地實施。如果“法”和“人”產生不一致，問題一定在于“人”，在這一點上，先鋒企業(yè)執(zhí)“法”說一不二、按部就班、從不妥協(xié)。

同時，先鋒企業(yè)的領導者所做的很多平凡的管理改進，事實上都基于“以人為本”的中國傳統(tǒng)文化。他們知道，以中國的管理哲學嚴謹地實施西方的管理科學才是最佳途徑。

渠道驅動，這是企業(yè)的外部動力。

先鋒企業(yè)的成長時間往往非常有限，初創(chuàng)階段還無法掌控自己的品牌引擎，沒有品牌還能飛速成長嗎？

中國先鋒企業(yè)沒有效仿國外企業(yè)的品牌創(chuàng)造和品牌基石的管理方式，沒有一意孤行地選擇品牌作為市場推廣的方式，更多時候，它們愿意服務于自己的分銷渠道。這取決于它們對自己在起步階段的客觀認識：既沒有社會的正面評價，也無法無中生有地創(chuàng)造出一個被客戶認可的品牌。

除了講究渠道成員公平和連續(xù)的合作關系外，先鋒企業(yè)對渠道驅動的理解更勝一籌。由于這些渠道成員面向當地的消費群和客戶，是企業(yè)的代言人也是市場最終用戶的代言人，先鋒企業(yè)首先將渠道作為第一層客戶群，其次將渠道作為對公司品牌和產品最直接的市場推廣武器，以渠道驅動終端市場。

中國行業(yè)先鋒企業(yè)“渠道為先”，取得企業(yè)成長的強大外力。先鋒企業(yè)在此過程中首先提升渠道成熟度，通過渠道創(chuàng)造穩(wěn)定的外力，進而融入建立品牌知名度的過程。品牌知名度是拉力，渠道成熟度是推力。先鋒企業(yè)以渠道為先，且渠道動態(tài)持久，渠道營銷與品牌營銷相互配合形成合力。

利益共同體，這是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

利益共同體不僅包含上下游的利益、資源分享，還包含企業(yè)與企業(yè)的員工，企業(yè)與政府、企業(yè)與相關的知識機構、企業(yè)與分銷網絡等共同利益關系。

與“戰(zhàn)略聯(lián)盟”不同，雖然均以共享資源和市場、降低成本、分擔風險為目標，但利益共同體有著更明確的分工合作、分工經營的方式。戰(zhàn)略聯(lián)盟的下一步往往和“兼并”“收購”“競爭對手”等聯(lián)系在一起。由于聯(lián)盟之間的核心業(yè)務非常類似或者分工不明確等原因，戰(zhàn)略聯(lián)盟之間更強調平衡的利益，否則就會導致聯(lián)盟間的沖突。

先鋒企業(yè)相信利益共同體的力量，它們愿意并準備付出必要的時間和精力。它們認為：與對企業(yè)自身有利的成員利益合作經營是一種應對挑戰(zhàn)和尋求突破性發(fā)展的解決方式和戰(zhàn)略。企業(yè)不可能為所有人提供全部產品，但通過利益共同體的構建，先鋒企業(yè)就能更接近這個目標。這令企業(yè)得以創(chuàng)造一個有利于盈利的環(huán)境，并能始終超越其目前的行業(yè)水準。endprint