企業財務內控助力成本管理的有效策略探究

顧蓮

摘 要：隨著我國產業結構的不斷升級，以及供給側結構性改革所帶來的產能結構優化的要求，使得企業的技術改造和專用設備采購將成為未來的常態。這也就意味著今后的成本管理重點應放在固定資產技改和重置環節。本文著重探討了財務內控助力成本管理的策略，具體包括：增強企業管理層的財務內控意識、科學有效執行全面預算管理、多部門協同論證專項資金的使用、線上線下合理打造知識共享平臺。

關鍵詞：財務內控；成本管理；助力；企業

企業在追求經濟效益目標的過程中，需要不斷強化自身的成本管理能力。隨著我國產業結構的不斷升級，以及供給側結構性改革所帶來的產能結構優化的要求，都使得企業的技術改造和專用設備采購將成為未來的常態。這也就意味著，今后的成本管理重點應放在固定資產技改和重置環節。但在實踐中筆者覺得，技改與專用設備采購具有較強的知識專屬性，這使得財務人員在開展成本核算時往往陷入被動，當然，這種被動局面的形成也與信息不對稱有關。再者，成本核算作為事后控制，難以對企業成本管理進行有效的事前、事中控制。因此，發揮財務內控的功能作用，通過全過程控制、全員參與控制來加強企業成本管理，則成為了當下企業財務管理中需要引起重視的一項工作內容。基于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。

一、企業成本管理面臨的困境

（1）成本管理面臨行政干擾。在供給側結構性改革背景下，成本管理時常面臨行政干擾。其主要表現在，管理層在有關企業生產能力提升和產品結構優化的問題上，對核心部門的技改和固定資產重置事項實施軟約束。這種軟約束歸因于核心部門在企業發展中的重要地位，以及技改和固定資產重置作為全新的工作內容，并無有效的案例作為依據。為此，核心部門的負責人有能力向管理層施加影響，進而出現了行政干擾成本管理的困境。

（2）成本管理面臨監管缺位。事實上，企業在經營發展中都十分重視“產出/投入”問題，而提高該比值在現階段需要加強資源約束管理。然而，如技改和專用設備采購等活動，由于受制于專用知識所形成的壁壘，而導致財務人員無法有效實施成本管理監督職責。

（3）成本管理面臨知識短板。實踐表明，成本管理要取得實效，需要充分發揮一線員工在成本管理中的主體性。撇開員工成本管理意識淡薄不說，如何使他們科學的完成成本管理任務就是個很大難題，即員工面臨著成本管理的知識短板。在習慣思維中，成本管理的主要手段便是“節約”。然而，面對技改和專用設備采購事宜，便不能以“節約”的思路來進行成本管理。

二、財務內控在成本管理中的功能定位

（1）助力成本的制度管理。全面預算管理是企業財務內控的主要內容，這就決定了財務內控首先必須執行全面預算目標管理。根據目標管理的形式可知，通過建立“目標分解+目標協同”的互動機制，便能在下行和上行兩類信息傳導上確保成本管理的順利進行。由于下行和上行信息作為財務信息的形式而存在，這樣就為成本管理無形中建立起制度化管理，有助于約束管理層，避免受到行政干擾而導致成本管理不力。

（2）助力成本的綜合管理。筆者認為，企業需要在更為廣闊的視野下來理解成本管理問題。資金投入與成本管理是并行的，而且受到資金機會成本和固定資產沉淀成本的影響，傳統會計視域下的成本管理難以提高資金的配置效益。因此，借助財務人員的專業知識，以及在部門之間的協商機制下，便能通過財務內控來實現成本的綜合管理。即，在技改與專用設備之間進行合理選擇，以及在企業的技術組織形態下合理選擇專用設備規格，盡可能地提高資金的配置效益。

（3）助力成本的全面管理。全面預算管理本身就要求實行全員參與管理，這就為全面成本管理提供了有利的條件。正如上文所提到的那樣，基層部門的員工和負責人在缺乏成本管理基礎知識的情形下，難以有效履行成本管理職能。為此，財務內控人員便需要轉變自身的崗位意識，以服務者的姿態來幫助業務部門合理開展成本管理工作。

三、定位驅動下構建財務內控的有效策略

（1）增強企業管理層的財務內控意識。當前需要通過增強管理層的財務內控意識，來為企業發展營造出重視成本管理的氛圍。增強管理層財務內控意識，一方面要使管理層能夠從會計視角來認識提高資金效益的重要性，從而彌補他們習慣于從自身專業視角看待成本管理的不足；另一方面使管理層自覺維護財務內控的嚴肅性和專業性，避免利用自身權力和影響力干預成本管理工作。為此，可以由企業一把手主持，在管理層開展有關財務內控的知識講座，增強管理層財務內控意識。

（2）科學有效執行全面預算目標管理。全面預算管理作為財務內控的主要方式，在成本管理方面發揮著重要作用。為此，企業需要在落實全面預算總目標及加強目標協同管理上下功夫。由于各部門所面對的生產函數不同，以及所存在的技術組織形態各異，所以首先需要加強各業務部門與財務部門之間的信息溝通，財務部門在統籌調適下來對各部門的預算執行目標進行調整，并在跟蹤審計下來規制各部門的成本管理活動。對此，企業一把手應全力支持財務部門的工作。

（3）多部門協同論證專項資金的使用。前面已經指出，企業資金在配置中存在著機會成本，而專用設備采購中又存在著沉淀成本。前者將影響企業的預算管理績效，后者將影響企業的經營轉型。因此，在財務內控助力成本管理中需要引入民主決策機制，從而來減少專項資金配置中的“有限理性”問題。對于重要專項資金使用，應建立管理層、財務部門、資金使用部門人員在內的協商小組，通過對企業發展需要、企業資金籌措現狀、資產回報率等諸多問題進行研討，來最終決定專項資金的使用事宜。

（4）線上線下合理打造知識共享平臺。企業需要建立財務人員與業務人員之間的知識共享平臺，從而打破財務知識和企業主營業務知識之間的信息壁壘。盡管這里提出了線上線下兩個途徑，但在“互聯網+”時代下則需要著力打造在線知識共享平臺。筆者建議，可以建立微信工作群來為財務人員與業務人員之間的知識共享，提供移動、時時的交流載體。

四、展望

在企業技術創新驅動下，以下就財務內控工作做兩點展望：一是激勵兼容原則下對項目組實施激勵。在優化財務內控時不能僅從降低信息不對稱的影響入手，還需要從激勵項目組自覺履行成本控制的路徑著手。具體的做法為，技術創新項目組與企業管理層簽訂合約，項目組在履行合約的同時具有資金支配權，且在履約完畢后若存在結余資金，允許按比例或全部作為績效獎金在組內分配。二是建立多方評價來解決資金效益問題。面對資金使用效益評價所面臨的挑戰，這里可以采取多方評價的方式來綜合評定。多方包括：一線員工、客戶方、財務部門。通過向各方獲取技術創新后的工效信息、服務質量信息、生產成本信息，來綜合評價技術創新中的資金使用效益。

參考文獻

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（責任編輯：何萌）