基于波特五力模型的大唐集團行業環境分析

范曉程

波特五力模型是哈佛商學院的大學教授邁克爾·波特（Michael Porter）于20世紀80年代初提出，它認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。五種力量分別為同行業內現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的議價能力、購買者的議價能力。如下圖所示：

下面我將利用該模型對身為中國五大發電集團之一的中國大唐集團的產業環境進行分析。由于大唐集團是一個綜合型的大型能源集團，在發電、煤炭、科工、金融等行業均有所涉及，因此為了簡化分析，本文的分析建立在聚焦發電主業版塊上，且以火電為主，其他板塊視同為對發電主業的支持性經營活動：

一、現有競爭對手的競爭

由于行業的寡頭競爭特性，實際上目前大唐集團最主要競爭對手主要為華能、國電、國電投、華電。在規模、成本、能源構成等競爭力因素上各大集團各有千秋：從總體規模而言五大集團在伯仲之間，除國電投集團裝機1.1億千瓦，其他集團均超過1.3億千瓦，其中華能集團達到1.6億千瓦，排名第一；華能集團高參數大容量機組比重大，煤耗水平最低達到302.34克/千瓦；國電投集團新能源比重最大比重達到42.9%，且是五大集團中唯一擁有核電牌照的企業；大唐集團盈利略差，但大唐集團的超低排放改造機組完成情況較好，完成88臺機組超低排放改造，累計超低排放機組數量達到157臺，容量6454.5萬千瓦，占在役煤電機組容量67.8%，居五大發電集團第一；國電、華電集團有一定的相似度，在利潤水平、裝機、煤耗等指標上均處于五大發電集團的中偏上水平，兩者的競爭力水平相對較為均衡，華電集團略微占優，尤其在氣電領域，裝機占比居于五大集團之首。

從上述分析可以看出，五大發電集團均擁有各自的一些核心競爭優勢，但是并沒有哪家集團具有壓倒性的優勢。盡管由于行業的準入門檻導致發電行業的競爭者數量較少，有弱化競爭的激烈程度的作用。但是由于五大之間的競爭規模和競爭能力的相仿使得競爭程度加劇。另外，在2015年3月15日，國家下發“中發9號文”啟動“電改”以來，在發電產能總體過剩的不利環境下，發用電計劃的逐步放開，市場化交易電量規模的不斷擴大，使得電力商品交易方式由傳統計劃配額制逐漸向著由市場配置資源方式轉變，各大發電集團之間為了取得“三同”優勢均在一定程度上打起了“價格戰”，市場份額之爭演變為邊際成本的競爭，局部區域競爭態勢一度趨于“白熱化”，而由于雙輸局面的大量出現，近來競爭態勢已經有所緩和。

二、潛在競爭對手的進入

由于發電行業因涉及國家能源安全問題，進入門檻非常高。該行業目前基本屬于華能、華電、國電、大唐、國電投等五大發電集團、以及其他國有發電集團寡頭壟斷的一個半計劃半市場的行業。潛在競爭對手的進入主要面臨著兩個方面的障礙，一是國家制度政策層面的限定，民資和外資獲得發電行業準入許可的難度巨大，雖然已有個別電廠由民資或外資介入，但該類性質的發電企業規模必然是到國家嚴格管控和限制的；二是經過2002年第一輪電改“廠網分家”以后，發電行業經歷了一個高速擴張的階段，截止2016年年底全國發電總裝機達到16.4億千瓦，其中火電10.5億千瓦，水電3.32億千瓦。但隨著裝機容量的提升以及經濟“新常態”的到來，火電利用小時大幅下滑，全國火電設備利用小時數降至4165小時，為1964年以來最低。這種發電量低迷發電產能過剩的狀況表明，當前的發電行業明顯已經越過了一個規模不經濟的成本曲線拐點。大量的發電企業發電量遠低于其投資決策階段預測的利用小時數，從而也使得其單位發電固定成本大幅提升，盈虧平衡點遠遠偏離。因此在近一個時期內，潛在競爭對手進入的威脅并不大。

三、替代品的替代能力

以電這種商品的能看，其替代品可以從兩個層面來講，一是從用戶終端用能情況來看待替代品問題，那么就目前國內的用能形式和結構來看電能占據絕對的主導地位，同時國家也一直在大力提倡的就是“電能替代”，包括電動汽車、儲能應用等方面，這實際說明了對于工業、商業、農業和居民等用戶端而言，電能依然目前最為清潔高效的二次能源。同時從國內的資源稟賦條件來看，我們的化石能源儲量主要是以煤炭為主，而對于大規模的存量劣質煤礦藏而言，在現有技術條件下，通過高參數大容量火力發電將劣質煤的熱能轉化為電能，仍然是劣質煤利用最清潔高效的方式；二是從電能產生的形式來看，大唐集團是一個綜合性的能源集團，煤、氣、水、風、光新能源等發電機組均有一定比例的資產配置，因此上述發電形式產生的電力商品對于大唐集團電力商品的替代威脅不明顯。而只有核電對于大唐集團的電力商品有一定替代品效應，因為大唐集團不具備核電資質，特別是在多數地方對核電采取保障性收購的情況下，局部區域核電商品對于大唐集團發電機組有一定的替代擠壓效用。但這種替代擠壓并非來自客戶端，而是一種行業政策，帶有不可控性。對于這部分商品的替代影響，一方面影響規模有限；另一方面隨著未來國企改革做強做大的趨勢，大唐集團通過整合并購獲得核電資質的可能性也是較大，因此該類產品的替代能力也是有局限性和時效性的。

四、是供應商的議價能力

為便于分析在此處僅以占集團發電成本比重最高的原料——煤炭的供應商來說明，自2002年以來伴隨著火電裝機容量的高速增長，對煤炭的燃料需求的增長也同步加大，由于煤炭行業的整體產能釋放始終落后于火電行業使得煤價一路高漲，走過了所謂的“黃金十年”，在這十年當中由于供不應求，煤炭供應商的議價能力相對較強，火電企業更多的是以保電的緣由寄望于政府出面平抑煤價，但出于利益平衡的考量的復雜因素，議價收效并不明顯。直到2012年隨著供需平衡的基本實現以及進口煤炭的沖擊，煤價才開始進入一個下行通道，供應商議價能力相應有所下降。但隨著煤炭去產能的實施，供需平衡又開始向煤炭市場傾斜，從2016年下半年開始，煤價市場 “一片漲聲”，煤炭供應商議價能力再次得到大幅提升，這種情況在目前依然在延續，局部有所緩解，但煤價依然在高位運行。

五、買方的議價能力

在2015年啟動“新電改”以前發電行業的買方是沒有“議價”概念的，因為所有電力商品的上網電價均是國家發改委核定的電價。買方也只有電網公司一家，完全按照核定上網電價執行。而在電改實施以后，電力直接交易的產生，使得電力商品的買方由電網公司一家實際變為了能夠參與直接交易的全社會用戶，而且上網電價不再是單一的標桿電價，而是以標桿電價為上限的基礎上商議或競價成交，這在當前電力產能相對過剩的市場環境下，實質上由單一買方轉變成為了單一的“買方市場”，買方的議價能力空前加強，以廣東省為例，2017年電力直接交易最大的電價降幅達到了0.189元/千瓦時，發電企業幾乎是以邊際成本作為售價在銷售。而隨著煤炭市場高企，發電企業面臨著上游原料市場和下游終端市場的雙重擠壓，無奈之下倒逼了市場力的適度形成，從而使得電力市場的買方議價能力得到一定程度的抑制，仍然以廣東電力市場為例，當前一期的競價降幅已經縮減到0.048元/千瓦時，可以看出直接交易價格正在區域理性，買方對于自身議價能力的預期也在適度縮減。

（作者單位：中國水利電力物資集團有限公司）