關于商業銀行考評體系的比較分析

徐鵬飛

【摘要】績效考核是商業銀行經戰略傳導落地的“指揮棒”，關系商業銀行市場競爭力的提升與可持續發展。本文選取國內主要7家商業銀行1為樣本，從考評體系架構、指標設計與權重、考核算法等角度進行梳理、分析，并對商業銀行績效考評體系完善提升提出了一點建議。

【關鍵詞】商業銀行 績效考核 分析比較

一、國內主要商業銀行績效考評體系總體情況

從國內7家主要銀行的考評體系分析看，考評體系整體框架基本相同，考核指標大類基本類似，均設置了效益類、風險類、轉型發展類等指標。

（一）績效考評體系架構

1.考核參照系，主要有系統內分行、屬地可比同業、經營計劃三類。系統內分行體現的是相同總行政策環境下不同分支機構的經營績效表現；屬地可比同業體現的是相同市場資源稟賦條件下分支機構的市場表現；經營計劃體現的是戰略執行能力。

2.考核內容，分為“量”和“質”（或“價”）兩個方面。“量”的考核又分為總量、增量，“總量”對現狀的評價功能強一些，“增量”對未來的考核引導功能強一些；“質”的考核包含效率、價格、價值等比率類指標，受考核對象規模差異影響較小，較為公平，但不夠直觀。

3.計分方法，主要有標準差法計分和確定性計分。標準差法計分，標準統一，可比性強，適合于“質”類指標，但考核的評價功能強一些，對分支機構的引導功能弱一些。確定性計分，標準未必可比，但目標明確，對分支機構考核的導向功能強一些。

（二）績效考評體系分析比較

1.A行境內分行考評體系。A行采用統一考評體系對境內分行進行綜合評價，指標設置以綜合平衡為原則，考評指標共75個，總分為2000±293分。實行賽馬制考核，根據各分行指標相對差異進行考核，不考慮計劃完成情況，以標準差法計分。

2.B行境內分行考評體系。B行采用統一考評體系對境內分行進行綜合評價，考評指標共50個，指標總分為1000±100分，并以指標計劃達成（目標值）進行考核計分。

3.C行境內分行考評。C行采用統一的考評指標和權重對境內分行進行綜合評價，但將分行分為三組，并賦予不同的目標值進行分組考評，考評指標共49個，指標總分為100分（扣分項[-31，0]），以指標計劃達成（目標值）進行考核計分。

4.D行境內分行考評。考評體系分為《等級行評定辦法》和《KPI考核辦法》兩個部分，前者作為內部分支機構分類依據，主要是對分行規模和貢獻的評價，等級行評定結果作為一級分行負責人年度考核、年薪分配和授權的依據。后者主要是對分行當期經營目標完成情況進行評價。KPI指標共50個，總分為100（加分項[0，8]）分，以指標計劃達成（目標值）進行考核計分。

5.E行境內分行考評。E行采用統一的考評指標體系，但對不同類型的機構按照資產規模大小和發展階段性特點采用了差異化的權重設置，考評指標共26個，總分為100分（加扣分[-49，24]），以指標計劃達成進行考核計分。

6.F行境內分行考評。F行考評體系包括“一張表、一個制度”。“一張表”即綜合績效考核評價表，全方位考核評價分行經營管理情況，“一個制度”即等級行制度，通過同等級分行之間關鍵績效指標的橫向比較綜合評定分行績效等級。考評指標共42個，以指標計劃達成進行考核計分。

7.G行境內分行考評體系。G行采用統一考評體系對境內分行進行綜合評價，指標共32個，以指標計劃達成（目標值）進行考核計分。

二、主要商業銀行績效考評辦法對比分析

由于行情不同，各家銀行在考核參照系選擇、考核重點、計分方法上存在一定差異。處于領先地位的行，考核參照系的選擇更偏重于系統內貢獻，存量與增量的權重中對存量的考核權重高一些，“量”與“質”的考核中對“質”的考核更多一些。處于追趕狀態的行，對規模、速度的發展更迫切，體現在指標設置上，同業競爭指標、規模類指標占比較多，增量、增速類指標占比權重較大。

（一）考評指標數量

從考評指標數量分析看，7行考核指標數量平均為47個，A行考核指標數量最多，為75個，大大超過行業平均水平，考核指標數量多說明經營管理精細化水平較高，但容易出現指標考核權重被稀釋，戰略落地傳導效率弱化等問題。

（二）效益指標

從考核權重來看，E行效益指標權重占比最高，A行處于行業平均水平，但2016年年報看，效益指標權重最低的F行、G行利潤增速處于行業領先水平。

（三）客群指標

從客群指標總體權重看，F行客群指標權重最高，為23.4%，B行最低，為4.0%。在客群考核上，F行充分展現了其“以客戶為中心”的經營理念。從客群指標數量看，A行客群指標數量最多，為13個，E行最少，為3個。從客戶折算系數看，F行折算類別達到13類，管理更全面、精細。

（四）考核計分方法

A行實行賽馬制考核，根據各分支機構指標值相對差異進行考核，以均值為目標值、按標準差算法計分，其余6行基本以考核指標任務計劃完成情況進行考核計分。標準差考核重規模輕增量，利于評價貢獻但不利于調動經營發展積極性，目標完成計分制能充分傳導經營壓力，調動經營發展積極性。

（五）考評維度

從指標考核維度看，A行側重考核指標的系統內貢獻度和增長率，權重比例基本為6：4，D行指標考核維度為增長額和增長率，權重比為5：5。貢獻度考核重存量，增長額考核重發展。

三、改善績效考評體系的幾點思考

總體原則：戰略目標即考評方向，同業優點即優化重點。

（一）戰略聚焦與指標設計

圍繞戰略重點，調整考核要點，突出考核引導功能，強化經營傳導和基層落地。精選戰略傳導指標，落實管理層戰略意圖，強化重點業務、重點產品、重點客戶的考核引導；根據業務發展狀況、區域資源稟賦與發展階段，合理選擇考核參照系，充分激發各級機構的發展動力；科學權衡“量”、“價”協調，促進高效健康發展。

（二）戰略傳導與考核落地

圍繞戰略傳導，構建全面、多維的績效考評體系，全面打通機構、專業與員工三大考評維度，提升三大板塊考核指標復用度，打破部門墻、機構壁，確保戰略傳導一致性。同時，全力壓縮考評層級，強化考核兌現與考核結果應用，推進考核“最后一公里”落地，充分激發一線員工的積極性。

（三）校準標桿與比學趕超

圍繞同業對手優點，深入分析自身經營短板，擴大考核指標目標值應用范圍，引導補齊短板，做大蛋糕，快速提升市場競爭力。加強績效考評與經營預算的聯系呼應，以同業競爭差距制定增量預算目標，以指標增量與任務完成率考核引導競爭力提升，增強考評評價、預算完成以及競爭力提升內在一致性。

注釋

①考慮到敏感性問題，本文涉及的商業銀行分別以A行、B行、C行、D行、E行、F行、G行替代。

參考文獻

[1]韓明，謝赤.《我國商業銀行績效考評體系研究》.載《金融研究》，2009年第3期，第106頁-118頁.

[2]馬野.《我國商業銀行績效評估體系存在的問題及其對策研究》.載《中小企業管理與科技》，2012年01期，第28頁.

[3]陳立群.《商業銀行績效考評體系研究——國外的優點及其對我國的啟發》.載《現代商業》，2011年第35期，第25頁.endprint