淺談水電開發(fā)EPC總承包合同項目財務(wù)管理實施

【摘要】EPC總承包模式作為一種新型的項目管理方式，可對工程的進(jìn)度、質(zhì)量、造價和安全等進(jìn)行針對性管理，為業(yè)主提供一個滿意的工程產(chǎn)品?；诖?，文章主要就水電工程EPC總承包管理模式的概念、特征及應(yīng)用必要性等進(jìn)行分析，并針對業(yè)主單位在EPC總承包模式中存在的問題提出了相應(yīng)的完善措施，希望能為類似工程提供參考。

【關(guān)鍵詞】水電開發(fā) EPC總承包 財務(wù)管理

近幾年，我國大型建筑工程項目的管理水平相對較低，其管理模式與手段已無法滿足工程建設(shè)的需要，這種情況下，極易出現(xiàn)施工進(jìn)度緩慢、建設(shè)部門相互推諉、工程造價超支等現(xiàn)象。而EPC總承包模式的發(fā)展和應(yīng)用，可有效緩解工程建設(shè)過程中在設(shè)計、采購、施工及試運轉(zhuǎn)等不同環(huán)節(jié)存在的矛盾，特別是在項目財務(wù)管理中的應(yīng)用，可實現(xiàn)對工程建設(shè)前期投標(biāo)、簽約及后期的風(fēng)險控制，同時也可對各個施工環(huán)節(jié)的資金利用情況進(jìn)行明確，避免出現(xiàn)資金浪費、資金利用不到位等問題，以提高水電工程財務(wù)管理的合理性和高效性。

一、水電開發(fā)EPC總承包合同項目財務(wù)管理的概念及必要性

EPC也叫工程總承包，是指業(yè)主單位按照一定的法律法規(guī)，將工程交托給總承包單位，且雙方經(jīng)過協(xié)商溝通簽訂一定的合同，合同在簽訂后總承包單位需對工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行及工程質(zhì)量、安全、費用和進(jìn)度等內(nèi)容負(fù)責(zé)。在水電工程財務(wù)管理中，采用EPC總承包管理模式具有以下必要性：

（一）項目整體風(fēng)險高，財務(wù)管理難度大

水電工程具有建設(shè)規(guī)模大、技術(shù)難度高、建設(shè)周期長等特點，在實施EPC總承包管理后，項目業(yè)主單位的管理協(xié)調(diào)難度較大，通常會將工程建設(shè)委托給綜合實力強的設(shè)計單位或施工單位或二者的聯(lián)合體。這類項目風(fēng)險性較高，不可預(yù)見因素較多，而且總承包單位對所承包的工程質(zhì)量、安全、費用和進(jìn)度負(fù)責(zé)，故總承包單位是風(fēng)險的直接負(fù)責(zé)人[1]。

（二）合同風(fēng)險高

與常規(guī)項目相比，EPC項目多采用總價包干的合同形式。EPC項目通常是在初步設(shè)計完成后或更早的建設(shè)階段開始發(fā)包，業(yè)主要求總承包單位在有限的時間內(nèi)根據(jù)前期比較粗略的資料進(jìn)行報價?？偝邪鼏挝粦?yīng)按照合同內(nèi)容完成工程在設(shè)計階段、施工階段及竣工階段所涉及的項目任務(wù)，同時承擔(dān)工程施工全過程中由于施工安全、施工質(zhì)量等所帶來的風(fēng)險，可見項目各個環(huán)節(jié)的聯(lián)系性較強，一旦某個環(huán)節(jié)發(fā)生風(fēng)險或出現(xiàn)安全事故，均會對整個工程效益造成嚴(yán)重影響，故總價合同風(fēng)險較高。

（三）分包采購難度大

EPC項目是一項綜合性、系統(tǒng)性較強的工程，涉及了較多專業(yè)性的工程建設(shè)知識，難免會面臨專業(yè)分包、勞務(wù)分包，將部分工作內(nèi)容分包給具有相應(yīng)資質(zhì)和相關(guān)業(yè)績的單位來共同完成。與常規(guī)項目不同，EPC項目的設(shè)計施工由總包單位承擔(dān)，這就要求總承包單位從各專業(yè)的勞務(wù)分包中選出一個優(yōu)秀的分包單位，這對總承包單位來說難度較大。

（四）材料設(shè)備采購難度大

因EPC項目周期長，材料設(shè)備價格波動往往會比較大，在投標(biāo)階段難以預(yù)測到實際采購時的價格，若投標(biāo)時價格較實際采購價格低于預(yù)算的話，則會對水電工程項目的效益造成嚴(yán)重影響。

二、EPC總承包業(yè)主單位存在的問題及解決措施

在水電工程建設(shè)過程中，業(yè)主作為EPC總承包項目合同模式中的主要建設(shè)責(zé)任主體，其在思想認(rèn)識和行為操作上還存在較大的差距，主要體現(xiàn)在以下方面：

第一，沿用傳統(tǒng)的管理模式。在水電工程建設(shè)過程中，業(yè)主單位并未意識到EPC總承包模式的作用和重要性，在具體的實施和操作中仍沿用傳統(tǒng)的管理模式，過多地參與總承包工作，限制了EPC總承包作用的發(fā)揮。

第二，對EPC總承包缺乏深入理解。由于業(yè)主單位缺少精通項目管理方面的人才，難以在總承包工程實施過程中掌握其運行規(guī)律，時常因一些合同條款和責(zé)任條款與總承包單位發(fā)生矛盾。

第三，通常水電項目招投標(biāo)階段的項目施工規(guī)模、施工方案及設(shè)計指標(biāo)等內(nèi)容是不明確，這種情況會導(dǎo)致業(yè)主單位在項目施工過程中出現(xiàn)意圖變化的問題，工程變更較為頻繁，對工程最大化效益的獲取造成嚴(yán)重影響。。

針對上述存在的問題，可采取以下措施進(jìn)行完善，具體內(nèi)容為：大力宣傳EPC總承包在工程項目建設(shè)資金、進(jìn)度和質(zhì)量等方面所體現(xiàn)出的優(yōu)越性；有針對性地組織召開學(xué)術(shù)研討會、專題講座等，明確EPC總承包模式的發(fā)展是現(xiàn)代社會的必然趨勢；在項目建設(shè)的立項階段，即可將項目的規(guī)模、設(shè)計重點等確定下來，減少工程變更可能性的發(fā)生，以實現(xiàn)對工程項目質(zhì)量、進(jìn)度及財務(wù)等方面的全面管控。

三、水電開發(fā)EPC總承包合同項目財務(wù)管理的實施

（一）EPC總承包合同項目前期的財務(wù)管理

一是財務(wù)管理人員需結(jié)合新時期發(fā)展要求，不斷了解和掌握國家對水電工程建設(shè)所出臺的政策、財務(wù)制度等規(guī)定，并對項目建設(shè)過程中所涉及的合同資料、招投標(biāo)資料等進(jìn)行收集，以對項目各施工環(huán)節(jié)中存在的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行分析，對項目資源的來源及實際需求情況進(jìn)行記錄，以為后期財務(wù)管理措施的制定提供依據(jù)。

二是對匯率變化及其變化過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行分析，并結(jié)合以往工程經(jīng)驗，采取有效的預(yù)防措施；嚴(yán)格審查合同中的支付形式、條件等，同時需對業(yè)主單位的財務(wù)能力等進(jìn)行了解，確保業(yè)主單位的資金支付有效性。

三是結(jié)合保險業(yè)務(wù)有關(guān)法律法規(guī)，根據(jù)合同中與納稅財務(wù)相關(guān)的條款，嘗試提出符合本工程建設(shè)特點和需求的保險方案，以為后續(xù)工程相關(guān)財務(wù)管理工作的開展提供有力保障。

（二）EPC總承包合同項目執(zhí)行過程中的財務(wù)管理

1.預(yù)算管理。根據(jù)項目設(shè)計階段所提出的資源控制計劃和工程成本估算情況，對項目整體財務(wù)管理目標(biāo)進(jìn)行確定，并需根據(jù)工程建設(shè)情況，可在一定允許范圍內(nèi)對財務(wù)管理目標(biāo)進(jìn)行逐步細(xì)化或適當(dāng)調(diào)整，以更好地了解項目整體財務(wù)狀況；預(yù)算管理內(nèi)容主要包括資金收支總預(yù)算、盈利預(yù)算、收入及收費總預(yù)算、費用總預(yù)算等；endprint

2.資金管理。通常在工程建設(shè)中，可通過收支結(jié)算等方式來組織和籌措資金，通過收取工程款等方式來實現(xiàn)資金利用的最大化，以為水電工程施工提供可靠的資金支持；

3.合同風(fēng)險控制管理。財務(wù)管理人員需對項目合同中的工程款支付形式及條件、發(fā)票開具等內(nèi)容進(jìn)行明確，確保合同風(fēng)險在可控范圍內(nèi)[2]；

4.稅收管理。財務(wù)管理人員需對水電工程建設(shè)所在地區(qū)的稅務(wù)制度和稅務(wù)法律等進(jìn)行了解，在充分利用相關(guān)稅務(wù)政策優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)制度和稅務(wù)法律等對項目財務(wù)進(jìn)行合理籌劃；同時，財務(wù)管理人員還應(yīng)在工程建設(shè)期間實時關(guān)注設(shè)備或材料的市場價格變動情況，以避免物資市場價格波動較大而對財務(wù)管理造成不良影響；

5.項目保險管理。專業(yè)的風(fēng)險管理工程師作為主要負(fù)責(zé)人，而財務(wù)管理人員可在施工現(xiàn)場進(jìn)行輔助管理，確保各種保險方案落實的有效性，同時制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案，以避免或減少相關(guān)風(fēng)險事項對項目建設(shè)造成的影響。

（三）EPC總承包合同項目竣工驗收后的財務(wù)管理

1.竣工決算及處理財務(wù)遺留事項。財務(wù)管理人員應(yīng)與業(yè)主單位、供貨商等項目建設(shè)參與方開展工程竣工結(jié)算的相關(guān)工作；對稅務(wù)結(jié)算、財務(wù)資料交接等工作事項進(jìn)行整理、備案；

2.財務(wù)報告與實物清查。在工程竣工結(jié)算，財務(wù)管理人員作為參與了項目全過程財務(wù)管理工作的人員，需結(jié)合工程前期、工程施工過程中等所涉及的財務(wù)管理工作，編制完整的項目決算財務(wù)報告，明確項目的收支及績效考核等事項，并將整理結(jié)果或遺留事項等上報于財務(wù)部門、項目經(jīng)理；財務(wù)人員和財務(wù)管理人員需對項目剩余物資進(jìn)行清查、記錄在冊，并完成相應(yīng)的清賬和結(jié)賬工作，以確保EPC總承包項目財務(wù)管理工作的全面落實。

四、結(jié)束語

綜上所述，在水電工程建設(shè)中使用新型的總承包管理模式——EPC總承包模式，在保證工程項目建設(shè)質(zhì)量的前提下，對加快項目施工進(jìn)度、降低項目的投資風(fēng)險、推動項目的效益與發(fā)展等具有重要作用。同時，EPC總承包模式可對復(fù)雜的水電工程進(jìn)行系統(tǒng)性分析，并利用科學(xué)有效的方式對項目財務(wù)進(jìn)行管理，可更好地對水電工程施工過程中所涉及的資金、材料及設(shè)備等資源進(jìn)行控制，滿足現(xiàn)代建筑建設(shè)的需要。

參考文獻(xiàn)

[1]鮑玉婷，劉賢才.鄂北地區(qū)水資源配置工程EPC總承包合同管理[J].水利水電技術(shù)，2016（08）：85-88.

[2]劉東海，宋洪蘭.面向總承包商的水電EPC項目成本風(fēng)險分析[J].管理工程學(xué)報，2012（04）：119-126.

作者簡介：徐國棟（1981-），男，四川成都人，本科，會計師，從事財務(wù)管理工作。endprint