怎樣解決“能者多勞”扭曲態勢下的績效管理問題？

王晶

【摘 要】 本文通過現實生活中的“能者多勞”的扭曲現象引發思考，探討了這一用人現象對員工發展和組織的不利影響，并從其根本原因出發，提出了減少或避免這種現象發生的建議。

【關鍵詞】 “能者多勞” 組織 員工

一篇文章講述了兩個主人公的故事：在組織中，真正有能力的人努力勤奮，加班加點，保持持續支出的狀態，領導認為其能力不錯，便給予更多的工作來做。因精力有限偶爾做錯事卻被領導批評。自己也因操勞于工作而沒時間去提升自己，只能在原崗位上忙忙碌碌。他另一位同事則是表現勤勤懇懇，態度端正，卻因自己能力有限做不了多少重要的工作。反而得到了領導的好評，認為其兢兢業業，平時只將一些簡單輕松的活派給他，工作不累。最后通過自己在輕松的工作之余努力學習，考上了更高的發展平臺。第一個人因為自己能力不錯，被委托的眾多工作壓垮，卻沒有被提拔賞識。第二個人能力平平，因通過一次考試而前景光明。這種就是我們常見的組織中“能者多勞”的扭曲的工作現象。

一、“能者多勞”扭曲現象的不利影響

這種現象長遠來看，對組織和員工發展都極其不利。首先，這種現象的不公平性直接導致組織難以吸引和保留優秀人才。現如今，組織在競爭慘烈的商場中生存下來的不二法則便是擁有高素質的人才。沒有了人才，組織發展就相當于是無源之水，無本之木。優秀的人才，更加渴望自己的才華能夠得到賞識，上司能夠重用。同時，更加渴望自己能有較多的培訓機會和成長空間，為自己未來的職業生涯一步步規劃好。而“能者多勞”的不公平現象，使得即使待遇優厚、保障健全的組織，也令求職者望而卻步。已經進入組織的員工，當意識到這種現象時，感覺不到自身發展的機會，大多優秀員工也會選擇離開。

其次，不利于組織績效的長遠增長。管理者在員工工作和組織績效間起著重要的紐帶作用，管理者應在員工工作過程中，及時發現其錯誤或者低效率的原因，為其工作指明改進的方向，避免日后犯更大的錯誤，從而提高下屬工作效率，節省以后的時間成本和金成本。并不是一味地將工作托付給某個或某些能力強的人，能力需要提高的那部分卻始終得不到較重要的工作委任。管理者只是看到眼前的短時利益，卻沒有真正從員工角度切入考慮問題的嚴重性。要想保持組織績效的一個長遠增長，組織中的員工必須協同發展，低素質員工要加快培養力度，跟得上組織的節奏；高素質員工繼續起帶頭作用，大家齊頭并進。工作任務在各類別員工之間合理分配才能保持一個均衡發展態勢，組織績效才能長久地保持下去。

最后，員工自身發展受到極大影響，甚至影響員工一輩子。員工都想要獲得自身需要的滿足和實現自我發展，在“能者多勞”的扭曲現象下，能力強的一直在付出，能力差的卻得到賞識提拔，員工的工作狀況和業績反應截然不同。原本高能力人才被忽視，員工自身發展受到限制。若持續地沒有與領導進行有效的溝通，對此現象進行分析，其中存在的問題和改進的方向就難以發現。久而久之，員工的個人績效底下，工作沒有動力，甚至產生焦慮，對自己產生懷疑，能力提高和職業發展就更是難上加難。

二、出現“能者多勞”扭曲現象的根本原因

委以重任的員工不堪重負，能力差的員工渾渾噩噩度日。本應能者多勞多得，反成了能者多勞少得。管理者只看重工作任務的完成情況，而不顧員工的個人感受和工作負重。管理者沒有及時發現該問題，是管理者的失職。但從根本上看，是組織績效管理問題，缺乏一個合理的績效評價體系來確保勤奮上進的員工得到賞識。

我國對績效管理的認識還不到位，未徹底掌握正確的績效管理方法。在具體實踐中，組織普遍存在將績效管理簡單看成績效考核的錯誤認識。績效管理包括績效指標的制定、績效評價方法的選擇、績效管理實施、績效反饋和績效結果的運用五大階段。良好的績效管理可以幫助組織實現既定戰略目標，協助員工個人價值的實現，組織健康有效地平穩發展。績效管理源于計劃，有一套適合自身組織發展的績效指標體系是關鍵所在。

三、怎樣解決“能者多勞”的扭曲現象

為避免或減少組織中這類現象的發生，組織在實行績效管理過程中應盡力做好以下幾點。

（一）及時發現問題，溝通問題

員工的工作任務量自己應合理把握，既不能過于繁重，也不能只承擔輕松容易的工作而沒有較重要的任務。當自己出現效率低下或工作量過于龐大時，應積極主動與管理者溝通，減少任務量或者及時安排培訓來提高自己的工作效率，調整自己和工作的匹配程度。管理者在現代組織中扮演一個指導的角色，在具體工作中及時觀察下屬的工作狀態，發現問題時盡快用合理妥善地方式與下屬溝通，指出其問題所在，讓員工的績效得到持續改進；績效評價結果優秀的員工，應總結其完成工作的優點優勢，并在組織中進行發揚，從而不斷提高個人和組織的績效。另外，管理者在分配工作任務時要保持一個公平對待態度，不偏私，不利己，一切為組織長遠考慮，以員工類型來給予其合適的工作。

（二）明確績效管理目標

績效管理不僅僅是績效考核。其作為人力資源管理中的重要部分，為人力資源管理服務。人力資源管理為組織戰略目標服務。很明確，績效管理的終極目標是為實現組織戰略目標，直接目標則是為了提高員工的個人績效。績效管理的指導思想是系統思考和持續改進。他強調動態變化，通過計劃、實施、考核、反饋和運用五個步驟，反復對員工和組織的績效進行改進，從而提高績效的過程。組織只有朝著目標奮進，著眼于未來發展，就應戰略性地看待績效管理。

除了目標外，在設計指標體系時，為更全面地評價員工的工作情況，需要注意的是，要加入其他方面的內容考核指標。如員工工作態度、工作時長、工作效率等等，以免出現員工特別勤奮但完成不了工作目標的情況。此時，組織就該考慮是否為員工提供培訓，還是員工不適合其崗位。

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