


【摘 要】 流程管理作為一項先進的理念導入企業,落地應用并轉化為管理工作常用的工具和方法,流程架構的建設與完善是其中的關鍵抓手。企業需要對流程架構不斷進行調整,以確??傮w發展戰略及業務設計理念有效落地,同時,使流程設計理念符合業務操作需求,貼合企業實際。本文從卷煙工廠定位出發,借鑒APQC與普華永道流程框架理論,探討流程架構設計方法,為同類型工業企業流程架構創設提供好經驗、好做法。
【關鍵詞】 業務流程 流程架構
目前,在國內外企業實踐過程中,應用較為廣泛的流程分類框架是APQC(美國生產力和質量中心)和普華永道全球最佳實踐分別開發的流程分類框架。[1]
龍巖煙草工業有限責任公司(下簡稱“龍煙公司”或“公司”)基于卷煙制造基地的價值定位,借鑒上述兩種通用流程架構理論,將企業業務流程架構分為職能流程架構和端到端流程架構。其中,職能流程架構就是從職能分工的角度對流程進行分層分類,其體現的是縱向的專業分工,而端到端流程是用以描述需求發起至關閉的完整業務過程,其體現的是橫向的組織協同。職能流程架構的梳理明確了企業流程的個體和總數;端到端流程架構的梳理則以滿足客戶需求為導向,對相關流程進行串聯和組裝,從而為整體識別價值流,消除無價值流程打下基礎。
基于以上認識,龍煙將企業職能流程架構分為四個層級,從上之下分別為流程地圖、流程區域、主流程、業務流程,每一層級都是對上一層級業務的細分。
職能流程架構的第一層是流程地圖(見圖1),作用是將企業使命分解為各專業任務,體現企業業務活動價值增值的過程,表達企業本身存在目的與意義。龍煙將職能流程分為核心、支撐、管理三個類別,核心流程直接創造企業價值,支撐流程為企業經營活動提供服務和保障,管理流程監管企業整體經營活動。以“采購管理”為例向下展開。
第二層是流程區域圖(見圖2),作用是將上一層級中的各專業工作職責與目標分解為業務模塊,體現各專業管理的主要職責。一般按PDCA管理過程細分,特殊情況下可按專業類別細分。如“采購管理”按采購生命周期管理,分為采購需求管理、采購計劃管理、采購尋源管理、采購執行管理、采購履約管理、采購結算管理、采購評價管理等等。
第三層是主流程,作用是將上一層級中的各專業管理職責按階段進行管理,一般按PDCA管理過程細分。其中,流程顆粒度是劃分流程刻度的主要原則,龍煙以“管理痕跡”原則作為流程顆粒度劃分依據,驗證流程識別結果是否正確。所謂的管理痕跡一般指表證單書(“表”是指“表單”、“報表”;“證”是指“憑證”;“單”是指“單據”;書是指“文書”和“文檔”)或者信息化系統中的記錄。
以采購計劃管理為例(見圖3),我們根據管理記錄,將采購計劃管理分解為年度采購計劃編制、月度采購計劃編制、年度計劃內應急調整、年度計劃外應急新增、半年采購計劃調整、應急新增月度計劃調整等具體業務流程
第四層是具體業務流程,主要描述流程觸發條件下,如何開展的完整過程,一般按業務場景細分,分類結果為末級職能流程名稱,由此龍煙將所有價值流細分為最小顆粒,形成企業業務流程清單。如“月度采購計劃編制流程”是按時觸發,每月21-26日啟動次月采購計劃編制工作,經過申報、匯總、審批等活動完成相關編制工作。
從職能流程顆粒到端到端流程架構(見圖4),是在職能流程架構的基礎上,以企業內外部客戶和客戶需求為導向,梳理從客戶需求提出到客戶需求滿足的完整業務過程。端到端流程架構綜合考慮企業戰略、市場條件、客戶需求等宏觀視角,按管理主題構建,分析企業應該存在的客觀需求,從現存職能流程入手,識別那些屬于業務起點的職能流程,形成端到端業務流程鏈條的拉通與協同運作,進而通過流程績效監控,發現業務短板,不斷優化完善流程,提升流程運轉的效率、效益與質量,降低流程運轉的成本與風險。
遵循上述架構設計方法,龍煙將所有價值流細分為最小顆粒,可以說,每個顆粒就好比一個個積木塊,是完整的獨立的個體,彼此間又可以通過一定的業務原則和規則,組合成更大的個體。流程的這種實體化,是我們提高流程管理、優化效率的基礎,同時,由于流程顆粒間能夠通過業務需求發生聯系,整個公司的流程,形成了關系密切的業務端到端流程網絡,每個流程的屬性變化很容易在架構網絡之中傳導,對關聯流程變更的敏感度大大提高,因而有效地增強流程持續優化的內在驅動力。
【參考文獻】
[1] 郭忠金、李非,面向客戶價值的流程框架模型研究.[J].學術研究,2010年第7期,P74—81
作者簡介:林彬(1985-),男,福建龍巖人,學士,中級經濟師(工商管理),龍巖煙草工業有限責任公司企業管理部綜合管理員,研究方向:企業戰略管理、流程管理、風險管理等領域。endprint