淺談卷煙工廠流程架構設計方法

【摘 要】 流程管理作為一項先進的理念導入企業，落地應用并轉化為管理工作常用的工具和方法，流程架構的建設與完善是其中的關鍵抓手。企業需要對流程架構不斷進行調整，以確保總體發展戰略及業務設計理念有效落地，同時，使流程設計理念符合業務操作需求，貼合企業實際。本文從卷煙工廠定位出發，借鑒APQC與普華永道流程框架理論，探討流程架構設計方法，為同類型工業企業流程架構創設提供好經驗、好做法。

【關鍵詞】 業務流程 流程架構

目前，在國內外企業實踐過程中，應用較為廣泛的流程分類框架是APQC（美國生產力和質量中心）和普華永道全球最佳實踐分別開發的流程分類框架。[1]

龍巖煙草工業有限責任公司（下簡稱“龍煙公司”或“公司”）基于卷煙制造基地的價值定位，借鑒上述兩種通用流程架構理論，將企業業務流程架構分為職能流程架構和端到端流程架構。其中，職能流程架構就是從職能分工的角度對流程進行分層分類，其體現的是縱向的專業分工，而端到端流程是用以描述需求發起至關閉的完整業務過程，其體現的是橫向的組織協同。職能流程架構的梳理明確了企業流程的個體和總數；端到端流程架構的梳理則以滿足客戶需求為導向，對相關流程進行串聯和組裝，從而為整體識別價值流，消除無價值流程打下基礎。

基于以上認識，龍煙將企業職能流程架構分為四個層級，從上之下分別為流程地圖、流程區域、主流程、業務流程，每一層級都是對上一層級業務的細分。

職能流程架構的第一層是流程地圖（見圖1），作用是將企業使命分解為各專業任務，體現企業業務活動價值增值的過程，表達企業本身存在目的與意義。龍煙將職能流程分為核心、支撐、管理三個類別，核心流程直接創造企業價值，支撐流程為企業經營活動提供服務和保障，管理流程監管企業整體經營活動。以“采購管理”為例向下展開。

第二層是流程區域圖（見圖2），作用是將上一層級中的各專業工作職責與目標分解為業務模塊，體現各專業管理的主要職責。一般按PDCA管理過程細分，特殊情況下可按專業類別細分。如“采購管理”按采購生命周期管理，分為采購需求管理、采購計劃管理、采購尋源管理、采購執行管理、采購履約管理、采購結算管理、采購評價管理等等。

第三層是主流程，作用是將上一層級中的各專業管理職責按階段進行管理，一般按PDCA管理過程細分。其中，流程顆粒度是劃分流程刻度的主要原則，龍煙以“管理痕跡”原則作為流程顆粒度劃分依據，驗證流程識別結果是否正確。所謂的管理痕跡一般指表證單書（“表”是指“表單”、“報表”；“證”是指“憑證”；“單”是指“單據”；書是指“文書”和“文檔”）或者信息化系統中的記錄。

以采購計劃管理為例（見圖3），我們根據管理記錄，將采購計劃管理分解為年度采購計劃編制、月度采購計劃編制、年度計劃內應急調整、年度計劃外應急新增、半年采購計劃調整、應急新增月度計劃調整等具體業務流程

第四層是具體業務流程，主要描述流程觸發條件下，如何開展的完整過程，一般按業務場景細分，分類結果為末級職能流程名稱，由此龍煙將所有價值流細分為最小顆粒，形成企業業務流程清單。如“月度采購計劃編制流程”是按時觸發，每月21-26日啟動次月采購計劃編制工作，經過申報、匯總、審批等活動完成相關編制工作。

從職能流程顆粒到端到端流程架構（見圖4），是在職能流程架構的基礎上，以企業內外部客戶和客戶需求為導向，梳理從客戶需求提出到客戶需求滿足的完整業務過程。端到端流程架構綜合考慮企業戰略、市場條件、客戶需求等宏觀視角，按管理主題構建，分析企業應該存在的客觀需求，從現存職能流程入手，識別那些屬于業務起點的職能流程，形成端到端業務流程鏈條的拉通與協同運作，進而通過流程績效監控，發現業務短板，不斷優化完善流程，提升流程運轉的效率、效益與質量，降低流程運轉的成本與風險。

遵循上述架構設計方法，龍煙將所有價值流細分為最小顆粒，可以說，每個顆粒就好比一個個積木塊，是完整的獨立的個體，彼此間又可以通過一定的業務原則和規則，組合成更大的個體。流程的這種實體化，是我們提高流程管理、優化效率的基礎，同時，由于流程顆粒間能夠通過業務需求發生聯系，整個公司的流程，形成了關系密切的業務端到端流程網絡，每個流程的屬性變化很容易在架構網絡之中傳導，對關聯流程變更的敏感度大大提高，因而有效地增強流程持續優化的內在驅動力。

【參考文獻】

[1] 郭忠金、李非，面向客戶價值的流程框架模型研究.[J].學術研究，2010年第7期，P74—81

作者簡介：林彬（1985-），男，福建龍巖人，學士，中級經濟師（工商管理），龍巖煙草工業有限責任公司企業管理部綜合管理員，研究方向：企業戰略管理、流程管理、風險管理等領域。endprint