企業轉型期人力資源管理芻議

周思源

摘要：文章分析了當前企業人力資源管理方面存在的突出問題，提出了人力資源管理創新的具體措施和方法，總結了轉型期企業人力資源開發策略及實踐經驗，對推動企業加強轉型期人力資源管理工作具有很強的現實指導意義。

關鍵詞：人力資源；管理；機制

人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃的對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，給企業帶來效益。在企業轉型發展的重要關頭，人力資源管理的創新重點在人力資源的開發，通過對不同人員的合理培訓、調配及使用，在員工成長的同時為企業增添新的效益，為企業的轉型發展提供新動力。

一、企業人力資源管理方面存在的問題

（一）人力資源開發缺乏長期規劃。一般崗位由于技術性不強，員工在崗位上干一、兩年就能學會專業技能，上崗后憑經驗操作就能完成工作。企業倡導的愛崗敬業精神、螺絲釘精神使大多數員工幾十年如一日，從事單一的檢修或運行工作。員工發展空間受限，職業發展缺乏動力。制訂了人力資源規劃，但大多數是短期規劃，沒有長期的人才計劃，不能真正發揮作用。

（二）人力資源開發機制不完善。國內知名企業的成功實踐，已經證明了人力資源開發的重要作用。但是，對工作差別大、崗位可比性差、非常規性任務多、工作成績難以量化等特點，實施績效考評困難重重，存在著考評指標簡單粗放、考評方法主觀性強、考評主體民主不科學等較普遍的情況。大多數企業的薪酬體系按人數控制總額，分配政策上受上級主管部門的限制，企業沒有充分的自主權。因而，企業的薪酬政策難以向優秀人才傾斜，做出較多貢獻的人才只能得到一點象征性的獎勵，難以調動工作積極性和形成有效的激勵機制。多年來，人才的評價機制遵循高學歷、厚資歷的標準，使企業始終沒有形成適合各種人才成長的評價機制。人力資源開發機制不完善，成為企業運作與發展的瓶頸之一。

（三）人力資源管理滯后。員工的考勤管理、勞動紀律、薪酬和福利發放、檔案保管等按部就班的事務性工作上。企業中長期以來形成的帶有行政特點的“權力型”管理方式和現代企業人力資源管理“服務型”職能想去甚遠。企業人力資源管理滯后于企業發展需要，管理思路上以“工作”為核心，停留在要求員工必需服從企業上，忽視了人的能動性和潛力，從而影響了人力資源的有效開發。

二、企業人力資源管理創新的具體措施和方法

針對目前轉型期企業對人才需求提出的多樣性、綜合性、復合型等新特點，結合企業實際，將企業存量人力資源開發、培養成為企業發展所需的人才資源，是諸多企業的當務之急。已認識到當今的嚴峻形勢和緊迫任務的企業，在從優秀走向卓越的歷程中，積極實施人力資源開發策略，并不斷總結實踐經驗，探求企業人才培養的有效途徑，實現企業與員工的共同成長。

（一）成立專門機構。整合人力資源部、企管部、人力開發部、職教中心等部門的資源優勢，抽調相關人員，組建企業人力資源研究及開發項目組。并根據工作特點，分出四個工作小組：a、政策研究組。b、人力資源整合組。c、市場調研組及篩選組d、項目技術論證組。

（二）實施過程。采取邊試邊行，邊實施、邊測算、邊評估、邊調整，不斷完善的工作策略，將各項工作落實到位。具體分工：（1）、以企管人員為主，負責收集整理國家、行業和上級主管企業等各個層面的政策性文件、規定和要求等內容；（2）、由人力資源部人員為主，負責收集整理企業人員年齡、學歷、特長、專業技能等結構情況。（3）、市場調研組及篩選組負責調研整理，相關市場需求，篩選可行性項目備用；（4）、項目技術論證組由四個小組全部參與，從項目及人員融入性、適應性、經濟性等方面的優劣勢分析，最終完成項目篩選的決定。（5）、由職教中心負責對項目相關人員進行針對性的技能培訓。

（三）具體合作方式。4個小組既有各自分工，又有整體協作。實行扁平化的組織結構，通過減少管理層次，增加管理幅度，建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創造性的目的。通過突出管理幅度的增加與分權。大大提高了管理效率，減少管理失誤，降低管理費用，擴大管理幅度。

（四）制定發展戰略。設計人力資源管理方向，實施“四步走”戰略。a、研究政策導向，尋求政策支持，爭取分流安置。b、放眼市場、加強培訓，進行整建制勞務輸出。c、實施新項目論證及開發建議，醞釀新的企業發展規劃。d、利用企業轉型期各種條件，完善人力資源管理制度，激發企業潛能和活力。

三、企業轉型期人力資源開發策略及實踐經驗

針對轉型期企業對人才需求提出的多樣性、綜合性、復合型等新特點。當前，結合企業實際，將企業存量人力資源開發、培養成為企業發展所需的人才資源，是諸多企業的當務之急。已認識到當今的嚴峻形勢和緊迫任務的企業，積極實施人力資源開發策略，并不斷總結實踐經驗，探求企業人才培養的有效途徑。

（一）確立人才制勝的企業戰略。在現代企業管理中，充分認清轉型時期給企業發展帶來的良好機遇，根據現實情況審時度勢，確立良好的人才發展戰略才是企業生存發展之道。員工不再被局限于本職崗位和所從事的專業，企業的管理和決策從神秘到公開再到透明，全體員工都可以參與企業管理決策，每一位員工在生產、管理等方面都有顯示自己才能的機會，他們的潛在能力不斷被激發。在探索與改革人力資源開發中，認識到開發現有人力資源的重要性，企業確定培養人才為首要任務。

（二）以企業文化推進人力資源開發。“以人為本”的企業文化從實施關愛員工入手，從尊重人、關心人、激勵人、凝聚人、發展人、和服務人入手，培養員工與企業的共同價值觀。創建企業文化的衡量標準不再是一年搞幾次活動、幫助幾個困難員工等簡單的指標，而是看員工價值得沒得到發揮、積極性和創造性有沒有得到發揮。

（三）建立有效的人才流動機制。打破部門、專業界限，讓員工在不同崗位、不同部門之間交流學習，不僅有利于部門之間的相互溝通與合作，而且通過崗位交流，強化高素質、復合型人才培訓，培養懂生產、善經營、會做思想政治工作的復合型、管理型人才和既熟悉運行又熟悉維修的高素質專業管理人才。促進員工甚至外部人才市場之間的流動，為員工全面發展和企業可持續發展提供動力和支持。

參考文獻：

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