基于價值鏈的銀行全成本管理

摘 要 在互聯網和金融科技蓬勃發展的背景下，全球消費者都發生了變化，商業銀行面對的客戶群體與競爭對手也都在快速改變。同時，在市場資金面緊張的外部環境下，商業銀行要獲得長效的價值提升，應在經營發展中適應轉型，由外延擴張轉向深耕細作，由收入規模導向轉向利潤效率導向，在經營價值鏈引入全成本管理，通過資源配置的結構優化和管理提升，整合資源培育核心競爭力，實現綜合價值提升。

關鍵詞 銀行 價值鏈 全成本管理

作者簡介：謝彬彬，中國民生銀行，研究方向：商業銀行經營管理。

中圖分類號：D922.28 文獻標識碼：A DOI：10.19387/j.cnki.1009-0592.2017.10.284

一、銀行價值鏈

（一）價值鏈理論基礎

價值鏈理論是美國學者波特于1985年在其著作《競爭優勢》中提出的，認為“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。”企業的價值創造就是由這一系列活動構成的。這些活動可以分為基本活動和輔助活動兩類。基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等。而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同又相互關聯的經營活動，構成了創造價值的動態過程，即價值鏈。價值鏈上每一項活動，都會對企業整體價值造成影響。“價值鏈”理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭。整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。

（二）銀行價值鏈

價值鏈理論適用于銀行，乃至銀行的業務板塊經營分析。銀行價值鏈上的每個活動環節，可分為基本活動和輔助支持性活動。基本活動按大類可分為個人業務和企業業務，以及對應的營銷推動、產品研發和品牌打造等。個人業務主要包括為客戶提供存貸款服務、綜合產品銷售、資產管理服務、賬戶交易服務等；企業業務主要包括公司業務、機構金額、資產托管、投資銀行、金融市場等。輔助支持性活動是為確保基本活動順利運行，從制度、流程、系統、人員等各方面進行配套保障，包括風險管理、法律合規、運營管理、信息技術、人力資源、內部審計、績效管理等。

銀行創造價值的來源是經營，通過經營活動共同為內外部客戶創造價值。這些經營活動的每一環節都在這個鏈條上，前后傳遞不可分割。如何高效的將合適的金融產品銷售給客戶并獲得客戶的良好反饋以及后續服務需求，是銀行經營的關鍵。銀行的價值鏈根據與客戶互動所需的各流程，大體上可分為前臺客戶分銷環節、中臺銷售推動環節、和后臺配套支持環節。

前臺客戶分銷環節需要搭建合適的分銷渠道，包括線下物理渠道和線上渠道。基于渠道為客戶提供多樣化的銀行產品和服務，并通過與客戶的互動獲取客戶的服務需求和其他經濟行為，為中臺的銷售推動環節提供一線信息。中臺銷售推動環節包括零售產品創新、品牌建設、營銷推動管理等。中臺向前臺直接輸出多樣化的產品服務和營銷策略。前臺和中臺圍繞客戶進行的一切經營價值活動，均需要依賴后臺配套支持環節提供的系統平臺、運營管理、人力資源、行政管理等相關運行保障服務；風險管理、法律合規等監管合規保障；以及績效管理等評價考核工具。

銀行經營活動的每一環節都在這個鏈條上，前后傳遞不可分割。適配客戶的產品來源于強大的產品研發；產品研發得益于精益的系統平臺、協作高效的內部管理機制；內部配套機制的完善，來源于對外部市場環境和客戶需求的快速響應和改革。銀行價值鏈的每一個環節傳遞的過程，都是價值增加或減少的過程。價值的增加或減少很大程度上取決于經營，以及經營過程的全成本管理水平。

二、基于價值鏈的銀行全成本管理

（一）全成本管理概述

全成本管理是全員、全過程、全方位的成本管理。其區別于傳統成本管理的地方在于，不僅注重經營的直接成本，還關注直接成本之外的間接成本、或有分攤成本，對內部不同主體、不同環節成本的轉移與計價進行全面數量化。

全成本管理的基礎是不同維度、不同層次的成本核算。全成本管理通過對經營管理活動各環節、各要素、各主體的資源投入成本進行準確計量，分析、評價各項產品業務、銷售渠道、客戶、責任單位、員工的投入產出比、成本利潤率及凈利潤。為經營決策提供參考依據。全成本管理，是以全成本為基礎、以投入產出效益為核心，建立合理的資源配置機制、有效的績效評價激勵機制，實現以最優成本獲取最大盈利的經營目的。全成本管理，其核心并不在于成本本身，而在于利潤。這是全成本管理的本質和關鍵所在。

（二）基于價值鏈的零售全成本管理體系

在銀行價值鏈上，每個環節、每個要素都涉及到成本管理，都需要這個鏈條上的每個人員的參與。銀行的全成本管理，是以數據化的全成本為主線， 連接銀行價值鏈上經營管理各個環節和各個過程， 將銀行的各項產品、客戶、分銷渠道以及中后臺研發支持保障等各項要素成本數據化，納入全成本管理的范疇。

銀行全成本管理總體框架由成本預算體系， 成本核算體系、績效評價體系和管理運行體系四大部分構成。

1.成本預算體系。成本預算，是運用管理會計的基本原理， 建立零售經營過程各渠道、產品、客戶的成本、收入、利潤貢獻預測分析模型， 進行計劃管理、成本控制和利潤預測。預算管理過程，涉及到各級的管理層，總行將更多希望分行和一線業務員工參與到預算過程，因為一線員工有更多的日常經營活動的第一手經驗。

2.成本核算體系。能夠實現成本的準確核算，是全成本管理有效開展的基礎。全成本核算本質是遵循管理會計原理，根據合理的規則，做好成本歸集、成本分攤、成本還原。為了滿足多方面的管理需求，全成本核算應該是多維度、多層次的。通過歸集、分攤、還原，可以核算出業務板塊、分銷渠道、產品服務、客戶等相關成本。為經營決策提供多維的成本數據。

3.績效評價體系。績效評價，是通過成本預算體系和成本核算體系的基本數據， 結合零售經營責任單元取得的業務收入或完成的工作量， 對資源的投入產出進行分析和評價。一方面，通過將各單元的全成本投入和產出進行對比，建立責權利相統一的經營機構和人員的績效考核機制。另一方面，將全成本投入和綜合產能匹配，分析不同業務板塊、不同分銷渠道、不同產品服務成本和利潤差異，實施調整資源投放策略，將有限資源投入到投入產出比較高的項目上去，為經營提供決策支持依據。endprint

4.管理運行體系。管理運行體系，是為確保全成本管理高效運行，從制度、流程、系統、人員等各方面進行的配套。為適應以經營為核心的結構優化需要，全成本管理需要重新整合內部管理資源， 它容易與舊的管理方法、管理框架和管理慣性發生沖突。能否構筑一套適合價值鏈經營發展的管理運行體系，是全成本管理能否成功的關鍵。

全成本管理體系中，成本核算體系是全成本管理的基礎，成本預算體系是全成本管理的手段，績效評價體系是全成本管理的核心，管理運行體系是全成本管理能夠有效實施的保障。

三、銀行全成本管理建議

（一）突破思維慣性從管理機制上配套

銀行全成本管理應由財會部門牽頭開展，但不能僅依靠一個部門的力量。各級機構、部門、人員都應根據統一部署和職責要求，參與分銷渠道、產品、客戶為主體的價值鏈上各要素、各環節的成本管理。同時，相配套的體制支持是全成本管理體系得以有效運行的前提。配套的管理機制支持是指銀行內部從總行到分行、網點，在管理上要作相應的配套， 應按照流程銀行而非部門銀行的機制，劃分人、財、物和事權，建立起以客戶為中心的適應全成本管理需要的一套運行管理體制，全成本管理的一系列制度、措施才能得以實施。

（二）從成本核算著手開展精細化管理

銀行價值鏈各環節各要素的成本能否準確核算，是能否有效開展全成本管理的基礎。有效的資源成本管理，需要依賴于準確可靠的成本基礎數據，基于數據進行多維度、多層次的核算。在銀行跑馬圈地的規模擴張階段，經營管理的重心在于收入提升，對單個網點渠道、單個產品業務的精細化管理程度不高，管理顆粒度相對粗放。但在互聯網金融對銀行業務沖擊的背景以及市場資金面緊張的外部環境下，銀行在傳統經營模式下收入增長乏力。在內外壓力下，銀行的經營管理應更加注重包括成本投入在內的管理結構優化，通過管理提升來推動外部經營產能進一步發掘釋放。通過對銀行價值鏈各環節、要素進行精細化的成本管理著手，為分析評價各項資源的投入產出奠定基礎，有助于尋找盈利關鍵點、減少資源的盲目投入，逐步實現價值最大化。由于全成本核算不僅要考慮直接成本，還要考慮間接成本、轉移計價的分攤成本等，依賴傳統手工或簡單的計算系統無法滿足管理上多維、多層次的需求，需要借助強大有力的系統平臺實現。

（三）強化基于價值鏈的系統平臺建設

從價值鏈的角度看，傳統銀行往往將銷售作為其價值鏈的最后一個環節；但從客戶視角看，這只是客戶價值鏈的開端。從購買行為發生的那一刻起，金融產品和服務就進入到客戶的價值鏈循環當中。客戶對該金融產品的反饋以及對后續需求能力，決定了客戶對銀行的價值鏈的貢獻程度。銀行必須將自身的價值鏈同客戶的價值鏈緊密聯系起來，全力打造強有力的系統平臺，將外部客戶行為和內部經營管理數據化，應用海量的內外部數據，圍繞客戶、產品、渠道，實現從前臺客戶分銷環節、中臺銷售推動環節、后臺配套支持環節的價值鏈串聯式管理。在這過程中，通過基于價值鏈的系統平臺準確計量直接、間接、分攤成本，對客群、渠道、產能、流量以及競爭力和成本進行掛鉤和高效率的動態管理，建立快速的經營決策反饋機制，助力銀行價值鏈的最大化增值。

（四）充分發揮考核對管理的導向作用

銀行全成本管理的核心在于對銀行價值鏈上各經營主體投入產出的績效評價，基于績效評價結果對經營機構、部門、人員進行績效考核。對于成本端的考核基數應是經營機構、部門、人員的全量固定、人工、管理、業務成本，而非單純的業務成本或部分成本。對銀行內部考核導向，應將根據主體對銀行價值貢獻程度大小、投入產出比高低、以及純利潤的多少來確定各項薪酬激勵和配套獎勵資源，將考核與全成本管理的階段重點和長遠目標緊密結合，將部門、員工利益與銀行整體價值緊密結合。科學合理的考核機制，將發揮良好的導向作用，這也是商業銀行全成本管理能否有效運行 、價值最大化目標能否實現的保障。

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