論企業清晰度與企業健康

劉鳳華

摘 要 提高企業清晰度是打造健康企業的重要組成部分。本文給出了企業清晰度的基本概念，同時提出了提高企業清晰度的六個關鍵問題和具體做法。通過在這些方面持續努力，可以幫助企業提升健康度和績效水平。

關鍵詞 企業健康 企業清晰度 組織結構

一、企業清晰度

什么是企業清晰度？要回答這個問題，不妨來看一下兩個企業的區別。

第一個企業的領導團隊成員對共同的事業充滿激情，并擁有共同的價值觀。他們制定了明確的成功計劃，在任何時刻都能明確地說出企業當前的重點，而且他們知道團隊中的每個人該如何促成這件事情。

第二個企業的領導團隊在能力上與上一個基本相當，業務都很熟，但不會談論組織存在的原因是什么，應該有什么樣的價值觀，覺得太虛。知道戰略很重要，也努力過，但最后也沒有真正制定出一個簡單、明確的戰略。這個領導團隊是圍繞一個很長的工作目標清單進行管理，事無巨細。另外，銷售副總管銷售，研發副總管研發，團隊成員對同事的具體責任不感興趣。因為有資源的爭奪，有策略的偏差，不同成員關心的目標甚至是不兼容的。

這兩個企業哪個清晰度高，哪個清晰度低？

清晰度描述的是企業內部的一致性，大家是不是有一致的信念、一致的目標、一致的信息，最后是一致的行為，會很大程度上決定大家是不是勁往一處使。它的反面是混亂、無序和彼此的掣肘。

不健康的企業經常會覺得員工的能力有問題，或者態度有問題。這其實是犯了基本歸因錯誤。真正的原因經常是由于企業缺乏足夠的清晰度，那些被認為有問題的員工壓根兒是一個受害者。

所以，企業健康的一個重要方面就是要不斷地提高企業清晰度。

二、影響企業清晰度的六個關鍵問題

要提高企業清晰度，首先要求領導團隊必須在六個關鍵的問題上達成一致意見，消除團隊成員間的分歧。

（一）我們為什么存在

第一個問題是“我們為什么存在”，這是用來回答企業的核心使命。

《基業長青》這本書的研究表明，那些成功的、經久不衰的企業一定知道其成立和存在的根本原因，也就是他們的使命，并且始終忠于這一使命，如此一來就不會迷失方向。

核心使命不能毫無新意、平庸無奇，不能日常化、戰術化，恰恰就是要完全理想化的。目的就是要讓各個層次的員工都知道，他們所做的事情當中有一些崇高和偉大的東西。例如，迪士尼的核心使命是讓人們快樂，而不是制造動畫片；這樣才有了后來的迪斯尼樂園以及很多其他的項目。美國西南航空公司的核心使命是航空旅行大眾化。它認為航空旅行不該是富人的專利，所有人都應該能夠乘飛機外出度假、到別的城市參加party，這一使命會指導他們的每項決定，比如堅持低價，做不到這一點，航空旅行大眾化就無法實現。

（二）我們該遵循些什么

第二個問題是“我們該遵循些什么”，回答的是企業的核心價值觀。

中國的古話講“有所為有所不為”，對企業也一樣，企業要有一些根本的原則來指導其行為和決定，比如招聘員工。擁有同樣價值觀的可以進來，否則再優秀也不行，因為來了就是削足適履，大家都痛苦，最后也是要流失掉的。

大家對價值觀的提法司空見慣，但要注意這里談的是核心價值觀。那么什么價值觀才能稱得上核心價值觀呢？首先，它是企業固有的，已經存在了，而且不隨時間改變。換句話說，核心價值觀是發現的，而不是人為設計出來的，不是說“我”覺得“我”想擁有或者將來必須要有。其次，它不是最基本的行為準則，像誠實、正直、尊重他人這些一般不會是核心價值觀，因為它無法將一個企業和其他企業區別開來，除非他們愿意采用比普遍的理解更高的標準。比如有些企業要求員工特別腳踏實地，是不是核心價值觀呢？一般不是，大部分組織都有這個要求。可是他們接下來說了，不管什么學歷什么專業，來我們這兒待遇一定好，但有一條，必須能干類似酒店服務生的臟活、累活，而且沒有期限。這個腳踏實地確實比99%的組織要求都高，才可以是核心價值觀。第三，一些意外形成的、對組織沒有幫助的行為傾向，可能很有區分度，那也稱不上是核心價值觀。比如，我們這兒的員工特別能抱團，分成大大小小好多幫派，明爭暗斗比其他企業熱鬧多了，但是幫派主義大概不會是核心價值觀。

《基業長青》那本書里介紹了一個探索核心價值觀很有意思的方法，叫“火星團隊”。假設你要從組織里挑幾個人出來，派他們執行一個特殊任務，就是到火星上去復制現在的組織，但是宇宙飛船上只有五六個位子，你會派誰去呢？這幾個人選當然要特別慎重。當你把這五六個人選出來，他們一定可以幫你總結出組織的核心價值觀，因為這幾個人就代表了你們這個組織的DNA，掌握著你們的遺傳密碼。

（三）我們做什么

第三個問題要回答“我們做什么”。它要講的就是一個企業的業務定義，比如銀行信用卡中心的答案可以說“我們為消費者提供支付產品和信貸產品”。所以它是六個問題當中最簡單的一個。

（四）我們如何實現成功

第四個要回答的問題是“我們如何實現成功”，用來確定企業的戰略。

戰略被定義為“企業為贏得競爭所做的決策的集合”，所以戰略不是唯一的，不是一次性的，當中要包含很多次決策的過程，最后形成一個組織戰略的整體。為了提升戰略決策的整體質量，要找到最重要的決策作為戰略錨。法律體系上有個機制叫作“下位法不得違反上位法”，戰略錨就是戰略中的上位法，可以用來衡量其他決策是否合適、有效。

（五）目前最重要的是什么

第五個問題是“目前最重要的是什么”。大多數組織有太多的優先事項，事事都很重要，最后就是事事都不重要，因為數量眾多會稀釋了資源，而且會導致部門壁壘，各個部門都有不同的事要忙，你的那個事很重要，“我”的這個事也很重要，最后就是誰都不配合誰。

（六）誰必須做什么

最后一個問題是“誰必須做什么”，是要求大家職責清楚，分工明確。如果你真讓大家一起坐下來，寫出各自的職位描述，經常會有意外發生，兩個人干的事包含同一樣內容，或者組織有一塊業務沒有出現在任何一個人的描述中。所以，這就是我們不斷提高清晰度的地方。

以上這六個問題全部搞清楚，簡要地寫在一份戰略白皮書上，內容不要多，兩頁紙足夠了。

三、持續不斷地傳達

以上都是企業的領導團隊內部要干的事。接下來領導團隊要走出去，不停地去溝通、傳達，讓組織的使命、核心價值觀、戰略、主題目標等這些信息在員工眼前也變得清晰。

這個絕不僅僅是說，每年的幾次大型活動上講一講、年會上講一講就可以了。而是要抓住各種正式、非正式的場合把這六個問題的答案掛在嘴邊。有個說法是，只有領導者把一條同樣的信息傳達七次，員工才可能相信它。要不然他們就會保持一個懷疑的態度，像我們經常聽到的一句話：“他就那么一說！”所以，要多說幾次，員工才會相信在這個問題上我們是嚴肅的。優秀的領導者會認為自己最重要的職責是首席提醒官，就是這個原因。而且不要過于依賴文件、郵件這些看起來正式的溝通方式，還要走出去，要做到像散播謠言一樣地傳播這些對企業真正重要的信息。這樣的好處是人們可以在各種不同的情境中聽到一樣的信息，最后人們會說“嗯，他們是來真的”。

這樣你才算達到目的。

四、嵌入組織結構

除了不斷地傳達，領導團隊還要做一件事情，要從企業的內部結構上把這六個問題設計進去，讓它們成為組織的一部分。具體來說，就是要滲透到人力資源的全流程，從招聘、績效、薪酬、培訓都是這樣。

所以，從組織健康的角度講，人力系統是強化組織清晰度的有力工具，領導者要積極地扮演人力系統總設計師的角色。前面我們深入探索了六個問題的答案，也進行了反復、充分的溝通、傳達，現在是把組織清晰度融入組織血液中的關鍵一步，領導者不能放手他人，僅僅依靠人力資源部門來做這件事情。當然不是說不需要人資部門，但領導者的作用無法替代。這其中最能體現組織清晰度的是人力系統的兩頭，即一進一出，招聘和解雇。

先來看招聘這一步怎么做。大多數組織招人主要是看技能和經驗，各個層次的招聘都是如此。但人的技能可以學習，人的價值觀卻很難改變。這個時候就要發揮篩選的作用，把那些不符合的人過濾出去，要有一票否決的作用。一旦進來之后，我們要利用好入職培訓這個環節。很多入職培訓愿意去講福利政策、行政制度。不對，員工剛剛來到一個組織，尤其是那些初到職場的年輕人，他們步入了人生的新階段，對很多東西充滿了好奇，這樣的機會稍縱即逝。我們要把最重要的那六個問題的答案告訴他們，讓他們知道組織為什么存在，他們是由于秉持什么樣的價值觀才得以來到這里，而當前我們最要緊的是什么事？要跟他們聊這些，激發他們為組織作出改變和提升的熱情。

當然可能也會有解雇人的時候。這是特別考驗企業清晰度的時刻，杰克·韋爾奇在《商業的本質》那本書里說，開人是體現組織一致性的最佳時機。很多組織過于看重短時間的業績或者叫績效，表現好的留下，表現差的離開。但從組織健康的角度來看，我們更應該看重他們的核心價值觀方面。所以，到底是要價值觀，還是要業績？如果用核心價值觀和業績來做一個四象限的話，我們肯定愿意留下那些符合價值觀同時業績好的員工，解雇那些不符合價值觀同時業績又差的員工，沒什么可說的。難以抉擇的是中間的兩種。可能有些員工在價值觀上是符合的，但業績有些問題，我們要積極地把他們留下來，評估他們業績不好的原因是什么，看看有沒有機會幫他做一些改進。反而是那些業績好，但價值觀有問題的員工一定不能留下，否則會引發所有員工對核心價值觀的嚴重懷疑。一旦組織言行不一，前面做的那么多傳達清晰度的事情就此前功盡棄。所以不要含糊，我們要讓這類員工離開。這會體現組織對價值觀的堅守，表面上你可能一時間損失了他們的業績，但其他員工會因他的離開感到激勵，“嗯，組織還是可靠的”。他們會表現更好，貢獻更多，很有可能彌補甚至遠遠超過那個人離開所帶來的損失。而且你也幫助了被解雇的那個人，核心價值觀注定了他與組織格格不入，離開這里才有機會找到匹配的組織，在那里他更容易取得成功。

（作者單位為國網北京電力培訓中心）