中國農業銀行國際化進程探析

摘要：國際化是我國商業銀行的發展趨勢，文章利用2004年-2016的年報數據，考察中國農業銀行的國際化進程，并借鑒代表性全球銀行的擴張經驗，提出對策建議。結果表明，農行的國際化處于初級階段，境外營業收入等各項盈利指標明顯增長，境外機構和雇員數逐年增加，并試水新興業務，但仍存在境外收入集中在傳統業務、對集團貢獻度低、不良飆升、結構失衡等問題。應把握機遇、內外共促，全面打造農行國際化擴張的軟實力。

關鍵詞：中國農業銀行；國際化；年報數據

一、 引言

自我國加入WTO以來，承諾開放銀行業至今已16年，國有商業銀行的國際化條件日趨成熟，紛紛“走出去”，謀求海外發展，建設國際一流商業銀行集團。目前，國內學者陸續對中資商業銀行的國際化開展研究，包括國際化的現狀、動因、國際化階段劃分、國際化的正負效應、國際化過程存在的問題、國際化對策。在國有商業銀行中，中國農業銀行長期以“三農”為服務對象，以境內業務特別是農村業務作為發展重心，與其他國有銀行相比，農行的國際化進程起步晚、規模小，尚未形成優勢的經營業務，缺乏境外擴張的核心競爭力，其國際化發展歷程也較少被單獨研究。因此，深入分析農行國際化進程，挖掘其差異化經營的潛力，對發展我國普惠金融、助力農業金融與世界接軌，具有重要的現實意義。

根據現有研究對國有商業銀行國際化衡量指標的設計（張羽等，2013；熊飛等，2014），結合農行年報數據，從農行的國際化服務概況，境外營收占比、境外存款占比、境外貸款結構、不良率等盈利指標，境外機構和人員數、境外業務范圍等服務指標，系統分析農行的國際化程度，最后根據跨國銀行的經驗，提出農行加快國際化進程的對策建議。

二、 農行境外業務現狀

農行成立于1951年，2009年改制為股份制銀行，2010年，農行A+H成功上市，踏出了資本國際化的重要一步。農行的國際化服務立足本國，放眼全球。除了提供外匯業務和留學金融等個人跨境金融服務外，近年來借助企業“走出去”和人民幣國際化契機，逐漸明確國際化經營戰略，緊抓“企業客戶國際化”，嘗試構建全球資金清算網絡和貿易服務網絡。為“走出去”企業提供國際貿易融資、跨境結算、出口保理、出口信用保險等傳統國際業務，還借助其境外投行平臺載體，試水開展財務顧問、債券承銷、上市保薦等新興業務，擴張企業金融的跨境服務能力。

從2004年～2016年的年報數據來看，存貸款業務是農行的傳統核心業務，也是目前境外開展的主要業務，息差收入仍是其境外機構的重要收入來源。

1. 收入增長快但集中在息差業務。年報數據表明，受國際金融危機影響，農行2008年的境外營業收入、吸收存款大幅逆轉，遠不及2007年，但隨著全球經濟復蘇，2008年至今，農行境外經營狀況逐漸好轉，營業收入和吸收存款呈逐年快速增長態勢。2008年～2016年間，境外營業收入從3.96億元增長到211.94億元，增長了52.52倍，同時，境外營業收入占比迅速提升，境外營收占總營收的比重從0.2%上升到4.2%。進一步分解境外營收，從利息收入來看，農行利息收入從2008年的5.82億元增長到2016年的107.45億元，增長18.46倍，樣本期間，境外利息收入占境外營收比重平均水平高達86%。收入數據表明，農行境外業務發展速度較快，但規模仍然很小，在其全行業務中占比很低，而收入來源過于集中在利息收入，境外發展模式仍采用傳統境內業務依托息差的發展路徑。

2. 境外存貸款增速快但對集團貢獻低。從負債端來看，境外吸收存款方面，從2008年的93.69億元增長到2016年的1 003.31億元，增長了9.71倍，境外吸收存款占總存款的比重也從0.15%增長至0.7%。從資產端來看，農行不斷擴大境外貸款規模，發放貸款和墊款金額逐年增加，境外貸款余額從2008年的184.54億元增長至2016年的4 331.18億元，增長23.47倍；境外貸款占總貸款的比重呈逐年上升態勢，從0.6%增至4.5%，增長6.5倍，與境內貸款業務相比，境外貸款增速遠小于境內業務漲幅。境外存貸款數據亦表明，存貸款業務增速較快，資產規模擴張保持良好態勢，但境外業務占比低，對集團貢獻度不高，仍有較大發展空間。

3. 境外不良激增。從境外資產質量看，2013年是農行境外不良率的一個重要分水嶺，2013年境外不良貸款率突破1%，一改以往長期維持的低位水平。2013年以前，境外不良貸款額保持在2億元～3億元的區間浮動，不良率保持在0.2%～0.3%；2013年，境外不良貸款激增至8.7億元，不良率首次破1%，此后不良高發，不良貸款余額和不良率逐年雙升，至2016年，境外不良率飆升至1.8%。農行境外資產質量惡化，主要受全球宏觀經濟下行影響，次貸危機在歐洲地區蔓延，大量實體企業生存困難、資金鏈斷裂，農行主要依賴存貸款業務的傳統發展模式受到巨大沖擊，引爆不良雙升明顯，這一勢頭直到如今仍未得到緩和。嚴峻的境外不良狀況表明，農行亟待提升境外風控水平，改變業務發展模式，制定符合境外宏微觀環境的風險評價體系。

4. 貸款業務結構失衡。農行除了商業銀行業務外，還包括投行、證券、保險等其他非銀行業務，境外發放貸款和墊款分為銀行口徑和全集團口徑。2011年以來，銀行和集團的對公業務和零售業務日益活躍。銀行口徑，境外對公貸款和墊款額從2011年的1 057.2億元上升到2016年的3 953.67億元，增長了2.74倍，占全部對公貸款比重從2.5%上升到6.2%；零售貸款和墊款金額，從2012年的1.39億元上升到2016年的40.25億元，增長了27.96倍，占全部零售貸款比重僅0.1%～0.2%。集團口徑，境外對公業務從2011年的1 170.13億元逐年上升到2016年的4 350.27億元，增長了2.72倍，占全集團對公貸款比重從2.8%升至6.8%；境外零售貸款業務從2011年的2.8億元上升到2016年的55.35億元，增長了18.77倍，但占全集團比重僅約0.2%。總體來看，2011年～2016年，銀行層面境外發放貸款和墊款（對公零售加總）占全集團發放的占比在86%～92%。endprint

分解境外貸款結構表明，農行境外貸款結構失衡：一是境外貸款業務發放主體主要集中在境外分行、子行，集團境外子公司貢獻度低；二是境外貸款業務發放對象以企業、機構為主，而零售貸款數額小、在境外業務中份額極低，是境外業務的主要短板；三是盡管境外貸款業務增速較快，但與境內業務相比，占比較低，仍有很大發展空間。

三、 農行境外機構擴張進程

衡量國際化程度的重要指標還包括境外機構的設置及其業績情況。截止2016年末，農行擁有境外機構18家，覆蓋全球14個國家，機構形式有境外分行、子行、代表處、控股子公司等，機構網點主要集中在亞太地區。境外機構資產總計1 093億美元，2016年實現凈利潤2.8億美元。

1. 境外分支機構和雇員規模擴大。農行穩步實施融入國際的發展戰略，在貿易伙伴國有序推進境外分支機構（代表處、分行、子行、附屬公司）布局，擴充機構數量，開展金融輸出。組織架構上，總行層面設立有境外機構管理委員會，統籌境外各類附屬機構的重大事項管理，包括境外機構發展規劃、重大制度建設、經營計劃和營銷計劃、重大人事干部管理等。

境外分行方面，2008年～2016年，農行境外分行逐年增多，從2個增加至8個，2008年～2010年，農行境外分行僅有兩個（香港分行、新加坡分行）。2011年，新增首爾分行，此后又陸續新設紐約分行、迪拜分行、東京分行、法蘭克福分行。2014年，在悉尼開設了第8個分行。

境外子行方面，2011年，農行在英國成立全資控股子公司——中國農業銀行（英國）有限公司，注冊資本1億美元，截至2016年底，該公司總資產達到11.30億美元。2015年，盧森堡子行和莫斯科子行相繼營業，中國農業銀行（盧森堡）有限公司的注冊資本2 000萬歐元，2016年總資產達到0.21億美元；中國農業銀行（莫斯科）有限公司的注冊資本14億盧布，2016年總資產0.98億美元。

境外代表處方面，農行在2008年正式成立紐約、倫敦、東京3個代表處，主要發揮代理行營銷、風險監控和市場調研作用，不具體開展銀行業務。2009年成立法蘭克福、首爾、悉尼3個代表處；2012年，新設溫哥華、河內代表處；2013年，東京、法蘭克福代表處升格為經營性機構（分行）。2014年，臺北代表處成立。近年來，一些代表處獲批升級為分行，到目前為止僅余3個代表處。

境外附屬機構方面，1988年農行在香港成立農銀財務有限公司，持有放債人牌照，下設證券和保險子公司。2009年，農行境外擴張的關鍵平臺——農銀國際控股有限公司在香港成立，作為開展投行業務的專業化平臺，補足傳統商行業務短板。農銀國際在港持有1、4、6、9號牌照，在境內外共設有10個控股子公司，可提供證券業務、資產管理、投資管理、債券承銷等全方位金融服務。截至2016年底，總資產達到235.37億港元，凈資產55.89億港元，全年實現凈利潤7.09億港元。

境外機構雇員方面，農行境外員工人數從2008年的187人逐年增長到2016年788人，增長了3.21倍，但與境外員工占農行全體員工總數的比重相較，僅從0.1%上升到0.2%。

2. 境外業務范圍和規模持續擴大。回顧2004年～2016年農行境外機構的國際化進程，在傳統業務的基礎上，農行不斷提升境外業務范圍和規模，積極發展投資銀行、金融市場等新興業務和保險、信托等非銀業務，嘗試將綜合化經營與國際化進程相融合（表1）。

四、 農行國際化發展建議

農行在國際化進程中成效顯著，然而上述分析表明，農行國際化擴張主要依靠機構國際化、主動布局境外機構網絡，而業務國際化水平低、仍存在較多突出問題。對照學者吳曉云等（2011）對銀行國際化階段的劃分，當前農行處于銀行“國際化能力”階段，即建立的機構數量仍然較小，存貸盈利空間受限，不良貸款率略高。張羽等（2013）比較了2012年我國國有商業銀行的國際化指數，農行排在末位，僅有0.94%，而排在首位的中國銀行，達12.79%。與著名的全球銀行相比，我國商業銀行國際化程度很低，如渣打銀行國際化指數達83.14%、匯豐銀行達64.55%。渣打、匯豐、花旗等代表性全球銀行的發展路徑表明，國際化進程的初期是機構擴張階段，而依靠擴大機構規模獲利的空間有限，當機構布局發展到一定階段，應深挖業務潛能，適時調整組織架構。因此，針對農行境外經營的問題，應從人力資源、體制機制、戰略規劃等方面夯實競爭的軟實力。

1. 培養+引進：打造國際化人才隊伍。人力資源是境外擴張至關重要的軟實力要素。匯豐銀行設有專職國際事務官，形成專業的跨國管理團隊，花旗銀行重視精英文化，致力培養具有創新和競爭意識的國際化經營團隊。

而相比我國農行，雖然其不斷增加境外從業人員數量，但仍缺乏具有國際視野和豐富海外經驗、精通新興金融業務的專業人才。因此，應立足提升境外機構的經營管理和創新能力，完善人才隊伍建設：一方面，積極引進挖掘境外金融人才，引進在東道國銀行或知名跨國銀行具有從業經驗的人員，特別是合規部門、風控部門中高層管理人員，以此補足在跨國經營中遭遇的合規短板、文化沖突短板，降低跨國經營風險。另一方面，積極培養具有國際視野的境外后備人才，將境內優秀人才輸送境外機構派駐鍛煉，開設境外業務培訓課程，由東道國當地雇員或當地法律、金融高端人才作為培訓講師，對境外機構人員培訓。建立起一支層次完備、精通國際規則、熟悉國際業務的專業隊伍。

2. 機遇+創新：內外共促聯動發展。匯豐、花旗等銀行抓住金融危機、全球化趨勢，促成國際化進程的關鍵邁進。匯豐銀行在20世紀80年代前，業務范圍集中在亞洲地區，通過變通處理跨境經營的監管問題，構建亞洲經營網絡。80年代后，匯豐提出亞歐美市場均衡發展戰略，把握彼時全球化趨勢，抓住跨境準入時機，并關注陷入危機的東道國銀行，開展大規模收購，順利實現向歐美地區的擴張。而花旗銀行的全球化網絡構建離不開其創新基因，不斷創新的產品和服務，既提升自身綜合經營優勢，又貼合跨境金融需求，引領國際金融市場。因此，首先，農行應在國際化的進程表上，抓住“一帶一路”和人民幣國際化的戰略機遇，嘗試調整戰略定位，以自設機構為主，并購為輔，優先在“一帶一路”沿線國家和地區進行網絡布局，在“三農”方面協助亞投行，服務當地農村金融，拓展境外個人金融服務。其次，借助金融科技浪潮，加強產品和服務創新。第三，有效整合境內外資源，提升境內外聯動能力，利用境外投行平臺載體，帶動全行新興業務發展，全方位培育境外機構發展優勢，改善過多依托母行的哺育發展模式。

3. 架構+制度：建立健全跨境風險管理。隨著境外業務覆蓋面的擴大，農行境外貸款不良等風險逐漸顯現。農行應在國際化進程中穩中求進，強化風險控制。首先，在組織架構層面，將境外機構風險監測和控制納入全行管理視野，實現統一決策、獨立落實，境外機構聘任熟悉當地法律監管體系的風險官，向總行風險部門及時溝通匯報。其次，在總行全面風險管理的框架下，研究制定適合不同國別和地區的風險管理制度，因地制宜調整風險指標、監控行業，強化東道國風險治理。第三，利用集團綜合化經營優勢，推廣避險型金融產品和服務，使客戶境外風險可測可控。

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作者簡介：李炫榆（1984-），女，漢族，福建省泉州市人，中山大學管理學博士，中國社會科學院金融研究所博士后流動站、興業銀行博士后科研工作站博士后，研究方向為商業銀行國際化。

收稿日期：2017-10-10。endprint