企業集團資金集中管理模式選擇
——基于J集團的思考

丁 娜

(機械科學研究總院)

企業集團資金集中管理模式選擇
——基于J集團的思考

丁 娜

(機械科學研究總院)

在企業集團財務管理中，資金管理是核心,貫穿于企業生產經營全過程,關乎企業的生存和發展。加強資金集中管理，提高資金使用效益，優化資金配置，己成為企業集團所達成的共識，而如何選擇合適有效的資金集中管理模式成為企業集團關注的重點。本文圍繞資金集中管理模式展開研究，在對現有資金集中管理模式進行介紹的基礎上，將不同模式進行分析對比，然后以J集團為例，分析了該集團目前資金管理現狀及存在的問題，并結合該集團自身特征和管理現狀，提出了適合其發展的資金管理模式。最后對J集團做好資金集中管理針對性的給出了建議。

資金集中管理；模式選擇，結算中心模式；企業集團

隨著經濟社會的快速發展，我國許多企業通過兼并、重組等方式逐漸壯大規模，組建了企業集團。企業集團數量的增多、規模的壯大使集團間競爭愈發激烈。為提高企業集團整體競爭力，發揮協同效應進而獲得競爭優勢,必須加強資金集中管理，而合理選擇并完善資金集中管理模式尤為重要。企業集團應根據自身所處的發展階段及現狀等來選擇合適的資金集中管理模式，正確的資金集中管理模式將為企業集團資金管理的長遠發展提供有力保障，對企業集團提高持續競爭力具有重要意義。

一、企業集團資金集中管理模式

我國企業集團現行資金集中管理模式主要包括統收統支模式、撥付備用金模式、結算中心模式、內部銀行模式及財務公司模式五種，其中統收統支模式、撥付備用金模式屬于集權式資金管理模式，財務公司模式屬于分權式資金管理模式，而內部銀行及結算中心模式則屬于分權與集權相結合的資金管理模式。

（一）統收統支模式

在該模式下,各成員企業的一切現金收支活動都集中在集團總部，下屬成員企業無需單獨設立賬戶，屬于高度集權的資金管理模式。統收統支模式不但可以實現企業集團全面收支平衡，提高資金周轉效率，還可以監控資金收支，降低資金使用風險。但由于成員企業不享有資金的使用權,因此該種模式損害了各成員企業的降本增效的積極性與生產經營的靈活性,其在管理實踐中很少運用。

（二）撥付備用金模式

撥付備用金是企業集團總部在固定時限統撥給所有成員企業一定數額的現金，以備其使用。在該模式下，各成員企業不可單獨設立賬戶，所有現金收入統一集中到集團總部，現金支出則需要上報集團審核,若支出部分超出備用金額度,超出金額必須向集團總部提出申請。此種模式較統收統支模式的優點在于，成員企業有一定的現金支配權。該模式主要適用于業務規模小且單一，地域分布高度集中的核算單位，母子公司制的集團管理體制不太適合這種模式。

（三）結算中心模式

結算中心是由企業集團總部設立的資金管理機構,是一個獨立運行的職能部門，負責辦理內部各成員企業的現金收付、往來結算和存貸款等業務。在這種模式下,每個成員企業擁有獨立的財務部門和銀行賬戶,進行獨立核算，擁有一定的資金使用權和決策權。結算中心根據下屬成員企業日常收支情況確定其最高現金持有額，如果成員企業當日收入超出最高現金持有額,則需要將超出部分納入集團總部賬戶，如果需求超出最高現金持有額，則需要向結算中心提出申請，結算中心根據成員企業的資金預算等進行審核，批復所需資金并監控資金流向。結算中心運用各成員企業在其開設的內部資金賬戶實現資金的統一調控、收付、結算等功能,不僅減少了資金沉淀,提高了資金使用率，還可以將余額資金用于投資來獲取收益；同時，企業集團利用高等級的信用資格統一對外融資，可減少融資成本；在結算中心模式下，由于各成員企業有定額流動資金，在資金集中管理的前提下，適當分權，一定程度上提高了成員企業的積極性。當然結算中心不能完全杜絕體外資金循環，所以要想真正發揮結算中心作用，企業集團必須建立完善的監管體系。

（四）內部銀行模式

內部銀行模式是將銀行的管理理念和手段運用到集團日常資金管理中，通過引進銀行的信貸、結算、監督、調控、信息反饋職能，發揮計劃、組織、協調作用。該模式對信息化程度、制度完善程度、人員素質等都有較高的要求。但是內部銀行不是獨立的法人機構，我國尚未出臺專門的監管法律、法規，因此內部銀行的合法性受到質疑，運行范圍也未有明確的規定。

（五）財務公司模式

財務公司是伴隨著企業集團的發展壯大而出現的，可為集團成員企業提供財務管理服務的非銀行金融機構。財務公司擁有獨立的法人地位，其設立要求嚴格，需要滿足多個條件，并且受相關金融監管機構的監管。財務公司可為企業集團提供全方位的財務管理服務，可有效整合集團內外部資金,形成穩定的“資金池”,其主要功能包括內部結算、籌融資管理、投資管理、資本運作、中介顧問等。在該模式下，各成員企業有了更多的資金決策管理權，可根據自身發展狀況及市場行情，迅速做出反應并實時調整戰略，從而有效的調動了成員企業的積極性。但是,該模式下,由于各成員企業各自安排生產經營活動,獨立決策并進行資金管理,往往會忽視企業集團整體利益，容易造成管理混亂。

二、J集團資金集中管理現狀及存在的問題

J集團是中央大型科技企業集團，實行母子公司式集團管理體制。目前，通過開展“壓減”專項工作，清理無效低效企業，J集團整體管理結構趨于扁平化，但仍有二十余家全資及控股子企業，廣泛分布在北京、哈爾濱、合肥、武漢等地，主營業務涉及黑色金屬冶煉及壓延加工業、金屬制品業、通用及專用設備制造業、檢測認證服務等多個業務領域。各企業產品及服務千差萬別，相近度較遠，且不存在上下游產業鏈關系，同時各企業產品及服務在不同的細分板塊中市場占有度有高有低，形成了J集團獨特的產品銷售形態。J集團目前存量貨幣資金超過2億元，總資產超過70億元，資產結構穩健，但存量應收賬款較大，達15億元，且長賬齡應收賬款占比較大，應收賬款周轉率較低，影響了集團整體資金運營水平。J集團資金集中管理還存在以下問題：

（一）信息化建設尚未完成，資金管理方式落后

目前J集團尚未建立統一的財務管理信息系統，不能準確掌握各成員企業的資金業務及資金流原始數據，加大了資金集中管理的難度，影響了資金管理的效率，同時也增加了財務人員的工作量，信息通過層層傳達后，及時性和準確性降低，資金集中管理的風險突顯。

2012年J集團依托某軟件公司搭建了簡單的資金管理平臺，J集團基于該平臺的資金管理方式存在以下問題：1.資金集中額度較少。僅將主要子企業的部分賬戶資金納入平臺管理，集團大部分資金游離在監管之外；2.資金集中管理的程序和手續不規范。目前J集團通過定期核定各主要子企業應歸集資金數額，各子企業按核定數額上劃資金完成歸集工作，整個管理程序過于簡單、歸集流于形式；3.對歸集資金統籌規劃不足。未發揮資金的“聚合效應”，集團和成員企業沒有享受到優惠的授信條件、較低的融資成本以及快速高效的金融服務等。2016年上級監管部門對J集團資金集中管理有了新的更高要求，資金集中管理成為亟待解決的問題。

（二）資金監管薄弱,缺乏牽制機制

J集團雖然有統一的財務規章制度，但各個成員企業的資金審批程序各有特色,并不完全一致，在實際操作中存在一定程度的混亂。有個別子企業資金管理較差，內控制度不健全，存在資金隨意開支、缺乏相應的審批程序、違規操作等情況，這在一定程度上加大了企業的經營風險。同時J集團下屬成員企業之間的資金流動缺乏相應的牽制機制,每個成員企業都可以自由支配其資金,不受控于集團總部。缺乏牽制機制的財務體制,不利于企業集團長期穩定發展。

（三）資金預算管理與考核機制不健全

目前J集團缺乏科學的預算管理流程和嚴格的預算考核機制，資金預算管理體系表現得虛而空：1.在資金編制方面，預算項目設置不夠全面，無法真實反映各成員企業的現金流，由于預算支出項目不夠細化，具體資金需求也不能得到有效體現；2.業財融合程度較低，資金預算和業務預算未能有機結合，全面預算管理水平有待提升；3.在實際操作中，著重資金支出管控,對資金收入管控相對薄弱；4.對預算資金缺乏持續性的監控，預算收支與實際狀況相差較遠，預算流于形式，未發揮先導引領作用；5.預算缺乏考核機制，且預算目標與集團考核目標相脫節。缺乏考核與獎懲制度的預算推動力和威懾力相對較弱。

（四）資金管理人員綜合技能及素質薄弱

資金集中管理的實現需要可以綜合運用財務管理、金融結算、風險管理以及信息技術等現代化知識的復合型人才,而J集團目前綜合性人才匱乏，儲備嚴重不足，雖然不乏財務專業人員，但由于對新的業務流程、系統操作模式等不熟悉，加之缺乏實踐交流的機會，短時間內人員綜合技能及素質無法快速提高，一定程度上影響了資金集中管理運作的效率與質量。

由此可見，J集團加強資金集中管理是十分必要的，而如何選擇合適的資金集中管理模式，從而實現資金集中結算、統一投融資管理、內部資金調撥和資金監控分析等功能，成為J集團迫切需要解決的問題。

三、J集團資金集中管理模式的選擇

在企業集團管理中,沒有統一的資金集中管理模式。影響企業集團資金集中管理模式的因素包括：組織管理結構、發展階段、戰略目標、經營狀況等，企業集團應根據自身發展現狀，綜合考慮各方因素，選擇適合的資金管理模式。當然，J集團在選擇資金管理模式時，既要借鑒成功企業的經驗，又不能照搬照套，忽視企業實際。

J集團已經處于發展成熟期，并且擁有眾多子公司,且分散在不同的地域、涉及多元化的業務范圍,所以高度集權的統收統支模式、撥付備用金模式不適用J集團。集權式管理模式,不但不會提高J集團整體的資金使用效率反而會加大集團財務部門的工作量，同時，J集團處于資金集中管理的初期階段，高度集權的模式將不利于調動各成員企業的積極性，影響后續工作的進展。

財務公司采用商業化的運營模式，主要適用于經濟實力雄厚、管理體系相對完善的大型企業集團，其設立過程相當嚴格,對財務人員綜合技能及專業化要求較高，不適用J集團現有的發展狀況及人員素質情況。同時，財務公司資金管理模式對企業集團信息化程度及制度健全程度要求較高,且屬于分權式管理模式，也不適合。

依據J集團資金集中管理目標,結算中心模式更符合其目前發展現狀,更具有可操作性。分析如下：

（一）結算中心模式在目前階段能更好地結合J集團“壓減”專項工作后的扁平化管理架構。隨著管理層次的優化,資金集中管理的實現路徑大大縮短，資金集中管理結算架構相對容易建立,運行成本有效降低。

（二）資金結算中心是企業集團的內部機構,設立程序簡單，無需監管部門審批,同時結算中心對相關操作人員的要求相對較低，且操作簡便，企業只需做好前期準備工作,后期的運營都將按照固定的模式進行,運營起來比較靈活，更具有可操作性。

（三）從信息化的角度來說,雖然J集團目前不具備統一的財務管理信息系統,但是具有不同地域間的信息接口,可以在—定程度上保證信息的傳遞,具備資金結算中心正常運行所需的基本條件，只需在現有辦公條件基礎上添置相關軟件即可。

（四）資金結算中心模式在管理構架及軟件配置等方面與財務公司模式具有相通性，集團可根據實際發展需求，待資金結算中心模式發展到一定程度后，適時對整體架構進行調整,逐步向財務公司模式過渡。

四、J集團做好資金集中管理的幾點建議

（一）構建合理的資金管理信息系統

J集團要想在盡量短的時間內開展有效的資金集中管理，首要目標就是建立一套有效的資金管理信息系統，把現代化的網絡信息技術和對資金管理的業務有效結合起來，將資金的計劃、使用和監控統一到一個系統里面，實現資金的動態管理，從而加速資金周轉，提高資金使用效率。J集團在建立資金管理信息系統時要搭建與合作銀行的線上系統接口，實現無縫鏈接，從而提高銀企合作效率。

（二）做好資金預算，加強資金監管

實現資金集中管理，提升資金使用效率的一個重要環節就是做好資金預算，使資金有計劃的使用。針對J集團目前資金預算管理體系不健全的情況，可在借鑒其他企業集團預算管控先進經驗的基礎上，構建一套切實可行的資金預算管理體系，重點提高資金預算編制的準確性。同時，資金結算中心要對各成員企業實際結算中的資金流量進行實時監測,把控資金使用的各個環節,并對資金預算執行情況進行整體監控,保障資金在使用過程中能夠大體上按預算執行,從而提高資金使用效率。

（三）適度管控，正確處理與各成員企業的關系

J集團由于歷史經濟體制的原因,部分成員企業相對較強勢，加上溝通認識不足，個別企業將資金集中管理策略看作是對自身權利的一種剝奪，甚至產生抵觸情緒。首先，集團要適時把握管控力度，避免過度管控，但又要抓住關鍵；其次，對于集中上來的資金，集團要真正做到高效管理，讓成員企業放心歸集、樂意歸集，比如通過理順資金使用通道，建立高效的調配系統，使成員企業急需資金時能夠快速取得，還要使成員企業充分享受到優惠的授信條件、較低的融資成本等；同時集團還要做好成員企業的宣傳、輔導工作,使其認識到資金集中管理不僅有利于成員企業自身發展，還有利于集團整體發展戰略的實現。當然，各成員企業也應樹立全局觀念和整體意識,積極配合做好集團資金集中管理。

（四）提升財務人員綜合素質

為了提高資金管理效率，J集團需要構建一個高效的人才隊伍，特別是要配備合適的資金管理人員。資金管理人員不僅需要懂得財會知識，而且還應該具備良好的理財知識等。在日常管理中,應該加強對相關人員的培訓，將培訓常態化。一方面，要讓財務人員樹立起資金集中管理的理念，明確資金管理的目標，使財務人員能夠利用管理系統熟練操作各項業務,確保結算中心運作順暢,充分發揮其應有職能；另一方面，由于J集團資金管理經驗不足，針對實際業務中遇到的問題，集團應該多鼓勵相關人員與同行業優秀從業者進行交流，汲取先進經驗，不斷發展自身素質，為提高集團整體資金管理水平奠定基礎。

（五）分步實施，逐步到位

針對J集團目前狀況，資金集中管理不可能一步到位，要統籌規劃，分步驟實施。在結算中心成立初期，針對個別成員企業的抵觸情況，集團可以先從管控能力強的二級企業入手，必要時可采取行政命令手段；隨著結算中心的進一步發展，資金集中管理所帶來的效益突顯，此種模式慢慢被其他成員企業認可和接受，此時，集團可進一步加強宣傳，爭取將所有成員企業都納入到資金集中管理體系；最后，待結算中心的作用得到充分發揮，便進入完全市場化階段，資金集中管理的市場效應得到各成員企業認可同時也產生巨大的吸引力，集團可以進一步優化結算中心平臺，實現內部高效調配，對外統一投融資。

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責編：險峰