淺議制造企業全面預算管理體系的構建

杜利君

（勁霸男裝股份有限公司）

淺議制造企業全面預算管理體系的構建

杜利君

（勁霸男裝股份有限公司）

制造業是拉動我國經濟的支柱產業，但隨著經濟的發展和科技的進步，宏觀經濟形勢使制造型企業的競爭愈加激烈。全面預算管理體系的構建是制造企業增強核心競爭力的必要手段，其能夠推動企業各部門之間的協調，促進企業戰略目標的合理制定、實施以及監管。本文以制造企業為研究對象，通過分析，對制造業企業構建全面預算管理體系提出相關建議，從而進一步增強企業的內控能力，提升企業的戰略執行力。

制造業；全面預算管理

一、全面預算管理體系的內涵及特征

全面預算管理是指企業借助預算，對企業內部各個部門、各個單位的財務、實物以及人力等資源進行分配、考察以及監管，從而促進企業生產活動的有序、協調進行，達到企業的戰略目標。從狹義的角度來講，全面預算管理是指企業以獲取經濟效益為目標，制定未來一段時間的戰略計劃，對生產、成本、資金等環節進行預測，并實施相應的戰略。可見，全面預算管理是集資源計劃與控制于一體的管理活動。

綜上所述，全面預算管理具有以下特征：一是全面性，全面預算管理不僅包含財務預算，同時包含企業的業務預算、資本預算以及籌資預算等；二是全員性，全面預算管理的實施主要是通過實現企業內部各部門之間的協調，即責權利關系，達到資源優化配置的目標，而在此過程中要求各部門全體人員的共同參與；三是全程性，全面預算管理體系能夠良好地體現出企業經營活動整個過程的控制以及企業經營活動成果的評價；四是目標性，全面預算管理體系構建不僅為企業獲取較高的目標利潤，同時將優化企業的資本結構以及保障股東權益作為其目標；五是指令性，全面預算管理是由專門的預算委員進行負責，并對已實施預算管理制度不進行較大程度的變動；六是系統性，全面預算管理包含的業務預算、資本預算、籌資預算以及財務預算不是單獨存在的，是以企業預算目標為核心，業務預算為基礎，再以資本、籌資、財務的順序依次進行，由此可知，全面預算管理中的各項預算之間存在緊密的聯系。

二、全面預算管理體系在制造企業中存在的問題

制造業是我國經濟的支柱產業，其規模較大、經濟效益較為顯著。由于計劃經濟模式的限制，我國制造業生產經營缺乏科學的預算體系，資源浪費嚴重，生產效率低。隨著改革開放政策的實施，我國制造業逐漸引進先進的管理模式，且探索出具有中國特色的全面預算管理模式，取得了一定的成就，但由于制造業規模較大、存在問題矛盾較多，全面預算管理體制的構建與應用仍存在一些問題。

（一）缺乏系統性和全程性

制造業構建全面預算管理體系，能夠使企業依據市場需求、產品價格等因素的變化及時調整自身生產經營的策略。目前，我國只有少數制造業企業構建或開展全面預算管理體系，但對全面預算管理體系的執行缺乏后續的調查反饋，全程開展的投入力度較小；只有部分企業開展了全面預算中的部分功能，如現金預算、應付賬款預算等，無法達到全面預算管理的作用；還有大多數制造業企業未開展預算。由此可知，制造業企業全面預算管理體系的開展整體缺乏系統性和全程性。

（二）缺乏組織體系的主導作用

由于大多數制造業企業未建立專門的全面預算管理組織體系，導致全面預算管理體系未能起到指導企業生產經營活動的作用。一方面，制造業企業的預算部門未能真正了解全面預算管理體系的核心理念以及功能，且過分重視成本的預算控制工作，從而導致全面預算管理體系開展較慢；另一方面，全面預算管理組織體系的不完善使得制造業企業對其編制、實施、考核以及監管等環節的執行力較弱，從而未能發揮主旨體系的主導作用。

（三）缺乏科學性和合理性

制造業企業對全面預算管理體系的構建主要是以市場需求為起點，是基于企業的實際情況而制定的，但由于當前不少企業對全面預算管理體系中的各種預算未能有效的把握，在制定預算和進行預算管理的時候盲目追求低成本，忽略了企業的實際情況和市場需求，導致企業對全面預算管理體系構建的起點發生偏差，即以企業的生產能力作為基礎，從而導致企業未能根據市場需求的變化對生產、銷售等環節作出科學合理的調整，進而出現計劃與實際生產和市場需求脫節的現象，沒有發揮全面預算管理的效果，反而給企業的日常運營帶來了一定阻礙，甚至影響了產品的正常生產，制約了企業的進一步發展。

（四）預算管理考評制度不完善

在構建全面預算管理體系的過程中，多數企業對目標的考核缺乏相應的力度，即全面預算指標的編制脫離了考核環節，從而出現了考核目標定位不準、考核內容模糊、考核標準未標準化以及執行能力較差等一系列問題。同時，企業預算目標和責權利未細分到具體的單位以及個人，從而造成企業無法建立完善的責任追蹤制度體系。

三、制造業企業全面預算管理體系的構建

（一）構建全面預算管理體系的戰略目標

對于制造業企業而言，獲取經濟效益的最大化是其戰略目標，而經濟效益的大小是由市場需求變化和企業自身的生產經營模式兩方面因素共同作用的，其中，市場需求引導企業的生產，制造業企業構建全面預算管理體系，應將提高企業經濟效益作為核心，以市場需求作為導向，進而對制造企業生產要素分配、生產活動進行調整。

（二）建立全面預算管理的組織體系

由于制造業企業內部的部門和人員較多、業務流程繁復，因而建立專門的全面預算管理組織是必要的，一方面，預算管理組織依據市場需求，及時調整企業生產經營策略；另一方面，預算管理組織能夠有效協調各部門之間的責權利關系，并能夠對全面預算管理體系進行實時的追蹤和信息反饋，對其不足之處進行修改和調整。同時，構建專門的預算執行組織，使子公司與企業之間、部門與部門之間形成嚴密的預算責任網絡。

（三）全面預算管理的預算編制及執行體系

企業在實現全面預算管理之前，通常需要對自身所處的生命周期階段進行評估診斷，之后依照自身的具體情況來選擇不同的預算編制發展模式。通常包括了四大編制執行階段：初創、成長、成熟以及轉型階段。1.初創階段主要就是通過確定企業的預算管理編制目標，將預算管理的成本資金以及風險預算作為最初工作開展起點，有效完成企業在后期階段的可支配性長期預算編制優化。2.在成長階段預算目標是不斷擴大市場占有份額，從而迅速擴大收入。通過基于收入為主的預算管理執行起點，發現企業在采購及資金投入方面是否存在一定的不足，之后更好的確保銷售收入，來達到企業的整體績效目標。3.處于成熟階段的企業沒有較為明顯的競爭替代品，銷售效益獲取較穩定，那么企業可以更好的對預算、成本及績效實現全方面的預算執行管理。該階段主要是為了有效的保證收入穩定持續增長。4.轉型階段則主要是探索企業的進一步發展模式，來保證資金流動性，該預算執行則以資金流動性為主要編制起點完成。

（四）構建全面預算管理的控制體系

完善預算的控制體系，需依據預算信息反饋加強對企業全面預算的控制，即多方位、系統的監管，通過對業務處理流程、生產經營活動等環節對各個部門及個人進行監控，實行約束和鼓勵相結合的方式，促進各部門之間的協調。同時加大全面預算管理的評估和考核力度，加強員工的個人素質的培養，完善全面預算管理體系。

（五）加大全面預算管理的評估和考核力度

在全面預算管理體系構建的過程中，預算評估和考評起到至關重要的作用，其中預算考評是實現預算控制的主要手段，包括公司治理結構層面的考評、公司內部經營管理層面的考評兩個方面。首先，依據實際情況制定不同的考評標準。依據分析對象、考核內容等方面確定不同考評指標，如依據責任中心的預算目標不同，采用相對指標和絕對指標結合的方式；依據企業整體的發展現狀采用定量指標和定性指標集合的方式；由于財務預算是全面預算管理體系的核心，因而采用財務指標和非財務指標結合的方式能夠適現代化市場發展的需求。其次，建立基于獎懲機制的預算體系。一方面，獎懲機制的確定以預算責任目標為基礎，以公平、公正、公開作為基本原則；另一方面，實現過程考評和結果考評的結合，即實行即時獎懲和期間獎懲兩種相結合的方式，對責任中心進行全面的考評。此外，企業應定期的舉辦全面預算管理宣傳、培訓的活動，加強對其功能的宣傳力度，使得員工能夠真正的理解全面預算管理體系構建的內涵以及其優越性。同時，加強企業預算監控力度以及相關的制度，嚴厲打擊企業內部的違法亂紀的部門、個人，從而為企業全面預算管理體系的構建提供良好環境。

除此之外，企業在全面預算的實施過程當中往往會遇到諸多的挑戰與阻礙，例如，行業外部的數據獲取、人員職責的重新分配、人員的再培訓等問題，對此，企業還需充分運用全面預算組織模型的優勢，逐步改善企業內部預算管理流程，不斷提高企業的財務管理水平。

四、結論

制造業作為我國國民經濟的支柱產業，構建科學的全面預算管理體系能夠優化其資源配置，并在實現企業經濟效益最大化的基礎上，使生產要素和基礎設施的利用率達到最大化，推動經濟的可持續發展，為建設資源友好型、資源節約型社會起到重要的作用。因此，我國制造業企業應依據自身的發展狀況，合理的引進國外先進的經驗和模式，并積極探索適宜的全面預算模式，從而建設符合企業實際的全面預算管理體系。

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責編：楊雪