“提檔升級”基礎管理厚植現代管道企業長遠發展根基

□ 文/中國石油西部管道公司總經理 閔希華

“提檔升級”基礎管理厚植現代管道企業長遠發展根基

□ 文/中國石油西部管道公司總經理 閔希華

歷經3年多的務實創新和探索實踐，中國石油西部管道公司基礎管理體系日趨成熟。在“一個體系，一個平臺”的基礎上，體系管理、體系評審、體系考核“三位一體”的運行機制全面形成。其中，體系文件信息平臺通過三期升級，功能齊全、操作便捷、界面友好，成為體系運行的重要支撐。并且完成了體系與崗位作業、基層管理、目視形象、員工之家標準化的相互融合。這些工作的扎實開展，有力推動了公司基礎管理體系落地生根、發力見效。

基礎管理體系是公司的“基本法”，是全體員工必須共同遵守的行為準則，自運行以來，在促進公司依法合規經營、增強管控能力、保障安全生產、提高管理質量效率等方面發揮了舉足輕重的作用，已經成為公司穩健發展的重要基礎。

（一）

管理體系發展必定要經歷三個階段，即全面建設期、發展完善期、成熟穩定期。作為集團公司基礎建設試點單位，公司基礎管理體系走過了“全面建設期”，尚處于“發展完善期”。

當前，適逢公司重要戰略緩沖期，集團公司把“公司治理規范高效”作為實現發展目標的重要內容，調整了油氣管道建設管理職能，管理責任主體發生根本變化，積極籌建的財務、人力資源兩大共享服務中心，也將改變現有的業務管控模式。中油管道作為經營實體，一體化管理、集中調控更加突出；區域職能定位更加精細精準，業務管控更加扁平高效；隨著智慧管道試點工作的推進，管道建設和運營理念也將面臨重大調整。同時，公司深層次矛盾和問題依然突出。

這些都對公司依法合規經營和全面高效管控提出了更高要求。基礎管理體系作為公司管理的第一載體、員工工作的基本依據，必須主動應對新形勢、適應新變化、滿足新要求，以“厚植現代管道企業長遠發展根基”為目標，堅定不移地運用創新思維持續優化，平穩度過“發展完善期”，加速進入“成熟穩定期”。

體系評審既是對體系執行情況的一次系統梳理，也是對體系本身質量的一次全面體檢。近三年，體系變動率達29%，平均變動率近10%，一方面表明體系正處于持續完善過程，另一方面也反映了體系尚不夠成熟，評審報告也指出了體系在全面性、適宜性等方面存在不足。為此，必須繼續深化“提檔升級”，要努力用兩年時間全面達到“標準級”，推進體系穩步踏入“成熟穩定期”。

其中，在頂層設計方面，要緊密結合實際，以實事求是的態度，繼續實施標準化升級工作，不斷增強體系適用性和科學性，做到“體系好用、員工愿用、結果管用”。要主動適應集團公司管理體制調整，做好與中油管道相關制度對接，進一步規范外來文件管理，努力從簡化優化上下功夫，堅決避免制度與執行“兩張皮”現象。重點圍繞結構的清晰性，內容的完整性、合規性、合理性，文件之間的邏輯性、連貫性、協同性，文字的嚴謹性，執行的高效性，結果的實效性等方面做好頂層設計，不斷補齊制約管理提升的短板。

在體系制修訂方面，特別是在體系提檔升級過程中，必須牢牢把握主導權、主動權、話語權，深度參與體系制修訂各個環節，嚴格把控工作質量，切實把充實、完善、提高的思路和舉措，上升到理性層面、體現到文件中去，可適當借助外部力量配合實施，但不可一“委”到底、“委”而不管。

在提高程序文件質量上，一方面，要堅持與時俱進、合規合法原則，遵循PDCA循環的方法，定期跟進國家法律法規的頒布與廢止、集團公司管理體制調整等變更情況，及時更新體系文件內容，切實滿足依法治企、合規管理的要求；另一方面，要堅持橫向到邊、縱向到底原則，把公司作為一個有機整體，將所有業務、相關領域、各個專業的規范要求和“規定動作”全部納入管理體系，切實做好文件內容的充實和完善，確保全覆蓋、無疏漏、無死角。在堅持上述兩項原則的同時，必須解決好“接地氣”的問題，做到與現場實際、業務實踐緊密結合，確保好使、管用。

各部門要摒棄“本位主義”思想，加強協作配合，堅持以業務活動為主線，橫向到邊，縱向到底，使每個業務領域的各個環節都能有機聯結，特別是各部門“一把手”要親自主抓體系建設，把公司決策不折不扣地落實到體系中去，體系歸口管理部門做好組織協調工作。

專業管理部門要組織好專業技術人員參與到規程的“提檔升級”當中去，確保文件標準化質量，同時做好標準化成果的申報工作。體系歸口管理部門要啟動《程序文件》質量提升試點工作，按照統一安排部署、明確標準要求、集中封閉審核的思路，研究抽調專業崗位人員作為業務管理代表，組建文件編寫（修訂）的團隊，同時以一條完整業務鏈為單元，沿著業務活動的主線，橫向貫穿各部門，縱向貫穿業務各環節，有序穩步推進，2018年完成試點并總結成果，2019年全面推廣。

（二）

努力提升“執行力”。體系的生命力在于執行，只有通過執行、完善、再執行的反復錘煉，才會根深葉茂，富有強勁的生命力。

雖然公司的體系執行達到了優秀級，但從另一方面來看，尚有部分條款未執行到位，每一項都可能直接或間接導致嚴重后果，絕大多數安全事故都是因為執行力不到位造成的，是人禍而非天災。“低、老、壞”問題看似很小，我們往往不能給予足夠重視，或者視而不見，或者習以為常，言必“舉一反三”，實則“高舉輕放”，做表面文章，屢改屢犯，油氣儲運小錯就可能壘成大錯。甚至有些人不習慣于受體系約束，明知不可為而為之，挖空心思找捷徑找對策，濫用概念，有意規避程序，最終釀成不可挽回的惡果，以往血的教訓極其深刻。

首先，要提高思想認識。基礎管理體系作為依法治企的“基本法”，是公司規范經營的第一載體、員工具體工作的唯一依據，是企業加強科學管理的“一顆大樹”，必須精心栽培、悉心呵護，使其根深葉茂，其地位與作用無需置疑、不容挑戰，各級領導干部要從思想上認識到位，以上率下，以身作則，切實在“學體系、懂體系、用體系”上做出榜樣，用實際行動帶動全體員工執行落實，維護“基本法”權威，促進“基本法”落地。

其次，要培育依法合規文化。體系落地需要先進文化引領。通過培育依法合規文化，全員形成有法可依、有法必依、執法必嚴的依法合規理念，全員養成按照“基本法”辦事的習慣。要強化管控機制的執行。體系管控機制是保障體系規范運行的程序和要求，關乎整個體系的管控效果，為此，各級領導干部必須強化體系運行機制的執行。要做好監督考核工作。信任不能代替監督，但不是有監督就一定有效果，不是多元監督就一定彰顯效果，各自為政只會導致監督的邊際效用遞減，基層單位也會不堪重負。要組織研究簡化、優化涉及基層的檢查及審核，突出從監督實效出發，有機整合各類監督檢查，避免增加基層負擔、影響生產秩序。要進一步提高和統一體系考核權重，做到獎優罰劣，強化執行體系的責任意識，有效調動員工執行體系的主動性和積極性。要研究將“履責度”“大局觀”“協作配合度”，納入績效體系，增加考核權重，助推管理升級。

綜合運用集成的信息化系統，高效管控企業的人、財、物、事是“現代管理”的主要特征。要以信息技術為手段，以基礎信息數據和基礎管理體系為支撐，實現管控一體化。管理體系是管理理念與方法的有機結合，體系越完善、執行越到位，管理的質量就會越高，安全生產就越有保障。信息系統是提升管理效率的有效手段，“管理質量”加上“管理效率”，才能產生好的“管理效果”。

目前，公司正在推進管控一體化，信息化五年規劃也審議通過，要加快推進管控一體化及相應信息系統建設。要借鑒“互聯網+”的理念，深入研究信息系統集成、數據共享的措施、方法、路徑，加快實施整合及應用集成，突出數據共享，充分運用信息化手段，固化體系文件，優化業務流程，實現崗位職責與體系文件的無縫對接，支撐基礎管理體系的高效運行，做到兩者有機銜接、相得益彰。

同時，要通過基礎管理體系的優化完善，強化現代化管理理念、方法和最佳實踐的應用，勇于打破傳統的管理模式。按照“數字化管道，智能化運營，形成智慧管網”的目標要求，穩步推進“智能化管道”建設，要充分結合自身實際，就如何將“智能化管道”要求融入西五線建設及1.66萬公里管道逆向數字化恢復進行系統規劃和頂層思考，以深化國際先進水平管道公司建設為契機，通過對標，借鑒先進，思考創新，加快管理現代化進程。

基礎管理體系建設是一項重要的基礎性工程，也是一項長期的戰略性工程，我們要堅定理想、信念、目標，同心協力，砥礪前行，加快體系“提檔升級”，努力把“基本法”引向深入，進一步筑牢發展根基，為建設國際先進水平管道公司做出新的更大貢獻。

（本文為作者今年10月19日在中國石油西部管道公司基礎管理體系管理評審暨末次會議上的講話，本刊有刪節，標題為編輯所加）