論勘察設計行業人才梯隊建設的四大基礎

（中國市政工程中南設計研究總院有限公司，湖北 武漢 430000）

論勘察設計行業人才梯隊建設的四大基礎

張琦

（中國市政工程中南設計研究總院有限公司，湖北 武漢 430000）

勘察設計行業競爭日趨激烈，企業能把握優質的人力資源是贏得持續競爭力的關鍵要素。本文通過對勘察設計行業人力資源環境的分析，從人才梯隊建設的角度出發，分析并闡述了勘察設計行業類型的企業人才梯隊建設四大基礎的重要性。

人才梯隊建設；有效招聘；平行崗位體系；人才評價中心

人才梯隊建設，即為避免發生人才斷層，未雨綢繆地為各個崗位培養接班人而進行的人才儲備工作，其本質應該是一個全方位的動態過程。完備的人才梯隊建設應包括高效能的招聘機制、科學合理的崗位路徑、完備的人才培養體系和健全的人才評價中心。本文就勘察設計行業的人才梯隊建設出發，重點闡述該建設需要關注的四大基礎，以為未來的勘察設計行業人才梯隊建設提供一定的探索基礎。

一、有效招聘

在勘察設計行業，人員招聘的出發點在于滿足企業發展需要，尤其注重滿足公司的各個工程項目的專業需求。由于所需專業的方向十分明朗，容易重專業而輕視了人才其他方面的特質，從而有損招聘的效果。

一些規范的勘察設計型企業，會通過制定年度招聘計劃，向目標群體發布招聘信息，以公開、公平、公正的方式，依照一定的錄用標準來招聘錄取新員工，從工作管理流程角度來看合情合理，也能夠較好地滿足當前人手空缺，但是往往掩蓋了公司招聘的更深層次、更長遠的本質需求。

筆者認為，“合適的才是最好的”。有效的招聘路徑應該從對目標員工的勝任力模型為起點，并由勝任力模型向員工/應聘者傳達企業價值、標準和戰略方向，通過考察把握應聘者的“核心素質”，選拔出能夠融入本企業的公司文化且能推動公司發展的合適人才。根據哈佛大學戴維·麥克蘭德教授提出的“勝任力”概念，勝任力模型分為：知識、技能、社會角色、自我概念、特質和動機六個層次，然而，在勘察設計類型企業的招聘行為過程中，因大多屬于專業技術人才招聘，故求職者的知識、技能等基礎性勝任特征的考核更容易通過應聘者的畢業院校、專業成績、所獲榮譽等將專業突出者與表現平庸者區分開來，然而，“是否合適”更需要通過社會角色、自我概念、特質和動機這種鑒別性特征來甄別，這是因為鑒別性特征難以在短期內改變和發展，在考量方面，鑒別性特征往往依賴于考官的主觀認識能力，具有“模糊語言特征”，為能夠確切落實人才招聘的效果，崗位勝任力模型框架則為能夠涵蓋公司的各個職位的標桿績效的特點及行為特征。

雖然勝任力模型是實現有效招聘的基礎，然則勝任力模型落實的保障則是：完備合理的崗位運作體系為框架、人才培養體系的“動能”提升及科學全面的人才評價中心。其后三個因素與“有效招聘”四者在實際管理中可形成人力資源管理一個PDCA。

二、靈活有效的平行崗位運營體系

崗位體系的完善，崗位提升路徑的合理化無疑是快速培養人才，促進人才成長的框架型基礎。一套完整合理有效的崗位體系能夠充分激發有潛力員工的積極性和創造性，讓真正優秀合適的候選人能夠在眾多人選中“脫穎而出”。但是，當前大多數勘察設計行業類型的國有企業，基本仍實行的是“大一統”的專業技術崗位管理體系，該體系是專業技術人員職業通道管理的一項基本制度，盡管在穩定和推動專業技術人才隊伍建設方面發揮了較好的推動作用。然而，隨著業內經營管理模式日新月異的發展，“大一統”的專業技術崗位管理體系在自主創新地實現人力資源合理配置方面具有明顯的局限性，主要體現在“玻璃天花板”“終身制”“論資排輩”等方面，這些往往限制了崗位激勵作用的發揮，弱化了競爭向上的人才環境，崗位設置剛性過大，因部分高級崗位的“剛性”任職條件讓部分優秀青年人才無法受聘于相應的崗位，限制了專業技術人才職業發展廣度和速度。

因此，在采用專業技術崗位管理體系的同時，我們可以積極探索更為靈活有效的崗位空間，使其與傳統的“大一統”崗位體系平行，讓專業技術人才的職業生涯發展由原先的“單條腿”支撐變為“兩條腿”走路。作為專業技術人員的另一條職業發展通道，首先須確保崗位設置的科學性，即定性與定量相結合的，充分發揮崗位的積極導向作用。以中南市政設計院為例，該院的設計部門大多承擔的是關乎國計民生的基礎建設需求，通常任務重，時間節點緊，需要高水平團隊的“集體攻堅”方可拿下，所以在定量方面，其崗位設置須有利于“團隊建設”，以承接的設計任務為主要依據，同時以人才盤點和部門可分配經費的精確測算為保證；在定性地分析各個合作專業的工作特點、難點和重點的基礎上，綜合確定具有“用業績說話”“用任務完成情況說話”“崗位固定，人員流動”“能上能下，能進能出”的崗位機制以及相對應的崗位津貼標準，以保證崗位設置的科學性、靈活性和有效激勵性。

隨之，在崗位晉升通道上以培養體系作為“動力引擎”，讓優秀合適的人才在科學靈活的崗位雙通道上，以完善的培養體系為發展動能，實現快速成長。

三、人才培養體系的“動力”提升

很多勘察設計企業在人才培養方面投入力度很大，但一般收效甚微，在很多關于這方面的研究中，容易歸因于公司高層的不重視。但筆者通過近兩年對幾家業內企業的培訓調研發現，這些公司在培訓工作上投入了大量的財力和人力，可仍舊沒有達到其理想的效果,究其癥結在于培養體系缺乏激勵性。總體上勘察設計型企業的員工培養主要有兩方面：一是傳幫帶，另一方面公司組織安排的各種培訓學習，確切落實這兩方面工作，充分激勵相關人員全身心投入，促使培養體系的運作生效是關鍵因素。

1、“傳幫帶”制度化

在現代化企業管理的思想下，“以老帶新”的“傳幫帶”機制，應是連接專業技術人才職業發展的傳統路徑與靈活的現代發展路徑最直接有效的“橋梁”。除了在職業技能上給予幫助和指導，相比于各種培訓課程，“傳、幫、帶”的優越性更體現在傳承“企業文化”、凝聚團隊合力、鍛造員工忠誠等精神塑造方面。但因企業內部的事權糾葛、利益扭結，老員工與年輕員工各自的思想、知識技能上的差異，往往造成員工代際間的隔膜與提防。

2、培訓管理模式“微化”

勘察設計型企業在培訓管理中最常見的問題一是“工學矛盾”，二是缺乏培訓效果在實際工作中的有效反饋。針對以上兩點問題，筆者建議將培訓管理模式從資源層面和運營層面進一步“微化”：

（1）根據勘察設計行業內的從業人員大多時間零碎，故在培訓資源層面，公司可順應“互聯網+”時代的潮流，更多地開發、組織和安排一些線上形式，內容短小的“微課程”，以方便用戶在碎片化的時間里用手機終端學習觀看，可適當引進專業機構指導公司的課程開發；師資上著眼于公司內部的業務骨干、技術帶頭人，將公司的管理骨干納入內訓師隊伍，以便于將培訓常態化，使培訓與管理充分融合為一體。

（2）實現培訓的“碎片式”運營，即充分利用“碎片化”的時間開展培訓工作。從培訓需求的征集到培訓計劃的擬訂和培訓對象的選擇，再到培訓的執行，培訓的效果評估，均可突破以部門為邊界劃分的局限性，在如前所述的靈活有效的平行崗位體系之基礎上，聚焦于崗位和人員隊伍銜接，以“人才梯隊”的銜接型崗位技能為“核心”，重點關注各崗位科目的業務實際；在“微”培訓理念中，也無須過多地專門安排學習研討會，而是可在管理骨干的帶頭下充分利用碎片式的時間，開展“見縫插針”式的集體學習研討活動；培訓效果評估亦無須開展專門的評估工作，只需在工作中是否解決了實際問題，結合業務能力、工作績效的變化，來驗證培訓成效，且做好培訓效果的事后管理。

四、成立科學全面的人才評價中心

很多公司也逐漸開始關注人才評價中心的技術層面，如中南市政院多年前引進了思科的人才素質測評系統，在人才的初步甄選中起到了有效的淘汰作用，然而人才素質測評系統僅是科學全面的人才評價中心的一部分，科學全面的人才評價中心應是定性與定量相結合，評價規則客觀而不武斷，評價指標科學而不隨意的一整套人才評價制度。關鍵在于以下幾個方面：

1、避免出現“評價主義”

“評價主義”是指在人才評價中“重評價，輕管理”，尤其是評價的事前、事中及事后的管理。一方面，要避免過于倚重某一個方面的評價技術。如，過于倚重人才測評結果而造成在人選甄選時的“一葉障目”。通常來講，人才測評系統在進行末位淘汰的作用更為明顯，可以很明顯的分析出個人的短板，但是卻并不能完全真實地反映個人的整體能力；另一反面，避免“光暈效應”“成見效應”等容易出現的夸大型社會印象造成放置其他方面的考量因素而不顧，卻讓“先入為主”的觀念左右了人才評價結果；再者，有些企業往往陷入“考核主義”，一切評價皆以績效考核結果為準，卻無視考核機制的完善與否。故在人才評價中心機制中，需要有完整的員工管理資料，不僅僅局限于個人信息檔案，還要有全面的工作檔案、成長檔案等，以便于開展全方位多途徑的人才評價活動。同時建立第三方的人才評價選拔監督機制和追責申訴機制，對于不公正、不合理的評價結論可給予一定的彈性管理辦法。

2、為人才評價中心的建立開放式制度環境

在成立人才評價組織時，須明確責任分工、確立評價對象、制訂人才評價方案及評分標準、評價結論管理和評后管理均做到及時向評價對象反饋結果，并及時安排與評價對象的評價反饋面談，對其做好相應的思想工作，努力使評價對象與評價結論實現統一，并適時公示評價，及時兌現評價結果。

最后，系統性地分析人才評價過程中的是非功過，積累經驗，以作為下輪評價方案制訂和人才評價工作實施的前車之鑒。

五、結束語

綜上所述，人才梯隊建設是人力資源管理質量環的全周期型工作，關乎招聘、崗位體系、人才發展規劃、培訓及人員考評等各方面，人才梯隊建設的完善程度與公司的管理水平緊密相關，人力資源部的相關員工在該項工作中屬關鍵推動者，且人力資源各項工作的細化水平和落實效果與人才梯隊建設的結果息息相關。

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（責任編輯：胡冬梅）