蘇寧云商集團O2O戰略轉型分析

◎付小宇 徐沈聰 楊凱維 錢亦琳

蘇寧云商集團O2O戰略轉型分析

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蘇寧電器集團經過二十多年的發展，已經是電商領域四大巨頭之一，然而相較于其他電商巨頭仍有很大差距。本文對蘇寧轉型戰略進行深層次分析，并用FAS法分析蘇寧戰略轉型面臨的挑戰，最后提出相應建議。

蘇寧現狀

蘇寧創立于1990年，已成為中國零售行業領導性的民營企業，在中日兩國均擁有上市公司，目前已擁有蘇寧云商﹑蘇寧置業﹑蘇寧金融﹑蘇寧文創﹑蘇寧投資﹑蘇寧體育六大產業集團。近年來，蘇寧集團謀求從傳統家電零售企業向現代互聯網集團轉變，先后進行了建設電子商務平臺蘇寧易購，與阿里巴巴集團戰略合作等多次重大戰略舉措，但相比于其他電商和互聯網巨頭，半路出家的蘇寧，其轉型顯得頗為艱難，在白熱化的市場競爭中面臨了嚴峻的挑戰。

蘇寧轉型戰略概述

著力打造蘇寧云商O2O模式創新戰略：成功完成戰略轉型，蘇寧開啟云商模式，推出 O2O（online to online）創新模式，力求整合蘇寧線上線下優勢。首先，門店升級改造，細化門店標準，推進“超級店+旗艦店+樂購仕生活廣場”三位一體的布局，開啟EXPO超級店戰略，提高單店經營質量，推進線上線下融合。第二，于2013年正式更名蘇寧云商，打造O2O全渠道經營與“一體兩翼”的互聯網零售戰略。實施了三大經營事業群，60個大區，和28個事業部的新型組織架構，打破組織壁壘，實現線上線下同價政策，打破渠道壁壘，開放平臺，打破供應壁壘。于2015年開創了O2O模式的標志性產品—蘇寧易購云店，實現了多端口多商品與移動支付手段的全面融合。第三，不斷進行市場拓展，加快二三級市場開發力度，二三級市場新開店面數量達到新店總數的70%，二三級市場店面數量于2014年達到64.5%，并大力推進日本港澳市場的發展。著力推動移動端市場開發，運用WIFI部署，移動支付，掃碼推廣等多渠道手段應對移動端市場發展的趨勢。

實行“去電器化”戰略，推動多元化經營轉型：蘇寧在拓展產品線的同時，著力強化自營物流系統構建，目前倉儲規模總面積將近500萬，快遞網點達到6267個，著力提升末端運送能力，提高社會化業務比重，使之擺脫零售業務的輔助性角色。

多次進行收購與戰略合作，全面提升互聯網競爭力：為了推進轉型，獲取互聯網運營技術，快速提升互聯網競爭實力，蘇寧采用了收購知名IT企業，與戰略合作的辦法。2013年10月，蘇寧投資視頻網站PPTV，雙方將推進會員賬戶互通﹑支付系統互通，搭建引流通道。與PPTV的合作將有助于蘇寧搶占多屏入口，豐富數字內容產品經營，打造全新的互動購物體驗，成為蘇寧互聯網零售戰略發展的新的支撐點，并在市場競爭中獲得龐大的優質客戶群體。

蘇寧戰略轉型面臨的挑戰—基于FAS分析法

適宜性（Suitability）

戰略轉型樹敵過多，面臨激烈的外部競爭：

B2C市場競爭激烈，對手眾多：蘇寧大舉踏入B2C市場，將直面阿里巴巴，京東，亞馬遜三大IT巨頭，聚美優品等新興電商企業，以及國美等同樣開始互聯網轉型的傳統電商；此外眾多制造企業均開始涉足B2C領域，搭建自己的電商銷售網站。蘇寧在財力，管理體制，技術實力，人力資源等諸多方面相比對手并無絕對優勢，這使得蘇寧的轉型之路充滿荊棘。而根據艾瑞咨詢的數據，蘇寧在2015年B2C市場份額不到3%，自營B2C市場份額不到7%，

與京東，天貓等業內巨頭差距巨大，蘇寧的戰略轉型也因此挑戰艱巨。

多元化道路充滿荊棘，對手實力強勁：蘇寧先后進軍金融，體育，文化等產業，但其在相關產業進入時間相對較晚，收購對象之前在業內表現不佳，難以在較短時間內取得成功。以體育為例，意大利國際米蘭目前則與皇馬，巴薩等豪門球隊在財務狀況和經濟實力上都差距明顯；而在文化影視領域，蘇寧又遠落后于萬達集團；總而言之，多元化戰略給蘇寧樹立了更多的強敵，加劇了蘇寧在轉型上的挑戰。

接受性（Acceptability）

財務指標表現乏力，難以符合股東預期。蘇寧從2012至2015年銷售毛利率呈逐年降低的趨勢，甚至在2015年毛利潤為負值。這也雖然整體來說蘇寧的毛利率略高于京東，但是由于擴張過快，而且整個電商市場行情價格戰愈演愈烈，蘇寧的盈利情況不容樂觀。特別是在B2C電商市場交易份額中，蘇寧在整個市場的比重不升反降，表明蘇寧在電商銷售上遭遇了嚴重挑戰。

實現性（Feasibility）

集團現有資源難以支撐擴張轉型需要：

財務資源：蘇寧易購自上線以來一直處于虧損狀態，并于2012年蘇寧首次出現負利潤。凈利潤的下降會導致現金流的降低，沒有穩定的現金流支撐，股價就會受到波動。直接導致蘇寧的股票大起大落，進一步導致融資成本上升，融資更加困難，發展受阻，盈利能力進一步受到威脅，未來現金流進一步減少。這一惡性循環就是蘇寧現在面臨的資本困境。未來蘇寧擴張仍然需要巨額資金，但目前蘇寧現有的融資能力和財務資源將難以滿足需要。

物流資源：蘇寧易購的技術和管理手段比較落后，服務網絡和信息系統不健全，物流配送市場化程度低，影響了其物流配送服務的準確性與時效性。其主要表現是：缺少物流策劃﹑組織及深入到供應鏈的全過程管理，物流增值少；發展滯后，專業化﹑信息化﹑標準化仍然欠缺。并且，其自由配送車輛占大多數，制約了第三方物流的發展。盡管隨著物流體系的逐漸完善，蘇寧云商在物流方面的投資已經逐漸成效，但其還遠遠不夠，物流速度和服務質量在消費者中聲譽不佳，嚴重影響了蘇寧的進一步擴張，其次蘇寧在三四線城市和農村的地區的物流建設仍然十分欠缺；家電產品對于物流配送要求極高，物流實力更是電商的生命線。但蘇寧目前的物流能力還難以實現其宏偉的戰略藍圖，蘇寧仍需對物流進行大力建設。

供應鏈資源：蘇寧作為老牌家電零售企業，其在家電方面擁有良好的供應鏈建設，但近年來，格力等部分國內知名家電企業開始脫離賣場自建銷售渠道，并對于蘇寧提出先款后貨的要求；這不但影響了蘇寧現金流，更削弱了其對于供應商的議價能力；如果越來越多的知名家電企業開始自建銷售渠道，無疑會給蘇寧的貨源供應和銷售帶來極大的沖擊。此外，蘇寧雖力推全品類商城，但除母嬰產品之外，蘇寧在服裝，食品，圖書等其他大眾消費品上依然缺乏穩定可靠的供應商；相比于京東等知名電商，與其他行業知名企業合作基礎薄弱，難以爭取到足夠貨源和優惠定價。缺乏可靠供應商將是蘇寧去電器化戰略面臨的艱巨挑戰。

（作者單位：1，2，3.重慶理工大學；4.天津財經大學）