關(guān)于煙草商業(yè)企業(yè)績效管理的思考

績效管理是很多企業(yè)離不了但又搞不好的一項(xiàng)工作。本文利用績效管理相關(guān)理論，論述了績效考評與績效管理的關(guān)系，并結(jié)合煙草商業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀，提出如何建立煙草商業(yè)企業(yè)的績效管理體系，如何有效運(yùn)行績效管理體系，從而實(shí)現(xiàn)績效管理激勵(lì)、導(dǎo)向等積極作用。

一、正文

績效考核一直飽受爭議，經(jīng)常被認(rèn)為是一把“雙刃劍”，但是作為企業(yè)，沒有“績效評價(jià)”企業(yè)管理就像缺少了筋骨，無從合理開發(fā)利用企業(yè)第一資源—人力資源.如何界定“績效”，怎樣開展績效管理呢？筆者利用現(xiàn)代績效管理相關(guān)理論，結(jié)合煙草商業(yè)企業(yè)的績效管理談下自己的看法。

二、績效管理理論

（一）績效和績效管理

管理大師彼得·F·德魯克認(rèn)為：“所有的組織都必須思考‘績效’為何物”。而對績效的解釋在理論界和實(shí)際應(yīng)用中都有不同的版本，就像貝茨（Bates）和霍爾頓（Holton）指出的那樣，“績效是一個(gè)多維的建構(gòu)，觀察和測量的角度不同，其結(jié)果也會(huì)不同”。

隨著“績效”在實(shí)踐應(yīng)用中的不斷完善和人們對人力資源管理理論研究的不斷深入，20世紀(jì)70年代后期，“績效管理”一詞出現(xiàn)，并得以認(rèn)可。“績效管理”較“績效”內(nèi)涵更為豐富，已經(jīng)形成體系，更注重考評結(jié)果以外的績效溝通和績效提升。所以，我們談“績效”時(shí)一定要從“績效管理”的角度出發(fā)，不能將“績效考評”作為一個(gè)孤立的工作去思考。

（二）績效管理與績效考核

績效管理和績效考核既有聯(lián)系又有區(qū)別。績效管理是一個(gè)持續(xù)、循環(huán)的PDCA的過程，績效管理的循環(huán)體系，始于搭建績效管理體系框架和相關(guān)制度，在過程管控中實(shí)時(shí)進(jìn)行績效溝通和績效反饋，在一個(gè)績效周期結(jié)束時(shí)，要充分利用績效管理的結(jié)果，并再一次完善績效管理體系框架和制度流程，開始下一個(gè)績效管理周期。

績效考核僅僅是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，僅是對員工一段時(shí)間內(nèi)的績效進(jìn)行總結(jié)性評價(jià)。單純的績效考核缺乏溝通和過程控制，其結(jié)果容易形成為了考核而考核的局面，不能達(dá)到績效考核激勵(lì)、培養(yǎng)員工的目的，不能使績效考核真正與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致。

三、煙草商業(yè)企業(yè)如何建立績效管理體系

（一）煙草商業(yè)企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

煙草商業(yè)企業(yè)是卷煙營銷的主體，績效考評在煙草商業(yè)企業(yè)中廣泛應(yīng)用，但是通過查閱資料和調(diào)研發(fā)現(xiàn)，部分單位的績效考評僅停留在績效考評階段，沒有形成規(guī)范的績效管理體系。所以存在缺失績效過程管控，沒有有效的績效溝通和績效指導(dǎo)，績效考評的結(jié)果與人力資源管理未能完全融合等現(xiàn)象。

（一）如何建立煙草商業(yè)企業(yè)績效管理體系

建立煙草商業(yè)企業(yè)績效管理體系可以從以下幾方面著手。

1、建立績效管理體系框架是有效開展績效管理的基礎(chǔ)。

績效管理體系框架包括績效管理制度、績效溝通制度、績效反饋制度、績效結(jié)果應(yīng)用制度和績效管理流程等等。其中績效管理制度是基礎(chǔ)。

2、針對本單位實(shí)際設(shè)計(jì)績效考評辦法。

科學(xué)的績效考評辦法是績效管理有效運(yùn)行的核心。目前績效考評辦法設(shè)定的方式大概有360度綜合考核，基于KPI的績效考核，基于BSC的績效考核，基于目標(biāo)的績效考核等考核模式等，針對煙草商業(yè)企業(yè)來說，績效考評辦法無需大而全，完全可以利用KPI和基于目標(biāo)的績效考核綜合。例如，在設(shè)定人員考評辦法時(shí)，可以將考評維度分為關(guān)系績效和任務(wù)績效，每個(gè)維度只設(shè)定3-5個(gè)重點(diǎn)指標(biāo)。這樣可以導(dǎo)向被考評者的工作，同樣可以增強(qiáng)考評人員的在考評時(shí)的指導(dǎo)作用。

3、抓好過程管控是績效管理有效開展的關(guān)鍵。

過程管控階段是績效管理相關(guān)制度和方案落實(shí)的過程，如果績效管理的制度和方案得不到有效落實(shí)，績效管理體系再完善，績效考評方案再完美，都將是鏡花水月。如何做好這個(gè)環(huán)節(jié)的工作呢？筆者認(rèn)為要高層支持，中層落實(shí)，基層認(rèn)同。其中的關(guān)鍵是中層的落實(shí)。

加強(qiáng)中層管理者的作用可以從以下幾方面著手：一是通過培訓(xùn)、簽訂責(zé)任書等形式要求中層管理者熟悉和認(rèn)同績效管理的理念，做績效管理的推行者；二是中層管理者要做好績效過程管理，在“人情關(guān)”和組織壓力中找到有效的結(jié)合點(diǎn)，避免出現(xiàn)平均主義現(xiàn)象；三是中層管理者應(yīng)該能夠有效利用適時(shí)的績效溝通和績效反饋，讓績效管理的作用體現(xiàn)在日常工作中。

4、績效結(jié)果能恰當(dāng)利用是做好績效管理的助推劑。

績效結(jié)果除了和工資掛鉤外，更應(yīng)利用到人崗匹配、人員培訓(xùn)、職位晉升、評優(yōu)等方面。如果績效管理的結(jié)果不能有效利用，被考評者會(huì)忽視績效管理的存在，甚至對績效管理產(chǎn)生反感。從單位的角度看，績效管理的結(jié)果不能有效應(yīng)用是在浪費(fèi)人力資源管理的第一手資料，不利于人力資源的合理分配。

5、PDCA循環(huán)是績效管理合理有效的保證。

因?yàn)榭冃Ч芾硎且粋€(gè)PDCA的循環(huán)體系，只有保證在體系運(yùn)行過程中不斷修正，不斷根據(jù)工作實(shí)際情況進(jìn)行完善體系才能保證績效管里體系與企業(yè)管理相適應(yīng)，才能對企業(yè)的發(fā)展起到助推作用。

四、結(jié)束語

績效管理沒有放之四海而皆準(zhǔn)的模板，作為人力資源管理的核心，績效管理體系的設(shè)計(jì)及運(yùn)行都應(yīng)與企業(yè)的環(huán)境相匹配，都應(yīng)抓住影響績效管理作用發(fā)揮的關(guān)鍵點(diǎn)不斷推進(jìn)，才能讓這把“雙刃劍”發(fā)揮其積極的作用。（作者單位為呼倫貝爾市煙草專賣局）