建設(shè)銀行H支行績(jī)效管理現(xiàn)狀、問題及對(duì)策分析

人力資源是企業(yè)的第一資源。商業(yè)銀行也不例外，要想提升自我能力，必須加強(qiáng)對(duì)人力資源的管理。而績(jī)效管理又是人力資源管理的核心。因此對(duì)銀行從業(yè)人員的績(jī)效管理與銀行業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)。

一、建設(shè)銀行H支行績(jī)效管理現(xiàn)狀及問題

結(jié)合當(dāng)前建設(shè)銀行H支行所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，在參考了大量的關(guān)于績(jī)效管理的相關(guān)文獻(xiàn)后，針對(duì)當(dāng)前H支行的績(jī)效管理，發(fā)現(xiàn)其存在以下不足之處：

（一）管理者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知偏差

作為國(guó)內(nèi)老牌的商業(yè)銀行，其高層管理者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知無(wú)疑是正確。但是落實(shí)到基層支行，基層管理者更多的是將績(jī)效管理僅僅作為考核員工業(yè)績(jī)并進(jìn)行獎(jiǎng)懲的一種工具，而忽視了一個(gè)重要問題。即績(jī)效管理并不等同于績(jī)效考核，它并不是單一的一項(xiàng)工作，而是和績(jī)效溝通、考核結(jié)果的運(yùn)用作為一個(gè)整體在運(yùn)行的。而在此過(guò)程中，績(jī)效溝通往往會(huì)被人忽視。通過(guò)對(duì)員工的調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，員工對(duì)于績(jī)效溝通在績(jī)效管理中的作用是持積極態(tài)度的，但正是由于管理者忽視績(jī)效溝通的作用，不注重從事溝通的人員的素質(zhì)和技能培養(yǎng)，致使員工對(duì)于績(jī)效管理的內(nèi)容及體系均不了解，甚至對(duì)該項(xiàng)工作產(chǎn)生誤解以致抵觸情緒。因而對(duì)于績(jī)效的提高無(wú)疑會(huì)帶來(lái)巨大的影響。作為一個(gè)公司的管理者，應(yīng)當(dāng)掌握考核的真正含義是激勵(lì)而不是約束。這種對(duì)考核的認(rèn)知，失去了考核本身真正的意義所在，失去了企業(yè)的激勵(lì)性和競(jìng)爭(zhēng)性，企業(yè)也只能勉強(qiáng)維持下去。

（二）績(jī)效管理指標(biāo)體系不健全

同樣在調(diào)查過(guò)程中發(fā)現(xiàn)H支行績(jī)效指標(biāo)體系是不健全的，從而不能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性。平衡積分卡的創(chuàng)始人卡普蘭.諾頓曾說(shuō)沒有量化就沒有考核，說(shuō)明績(jī)效管理工作要想真正落到實(shí)處，達(dá)到效果，必須制定詳細(xì)的指標(biāo)體系，并且賦予每項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。從對(duì)員工的調(diào)查也看出，員工普遍認(rèn)為績(jī)效管理內(nèi)容不合理，因而導(dǎo)致激勵(lì)性不足。這都說(shuō)明建設(shè)銀行H支行的績(jī)效管理指標(biāo)體系存在缺陷。

（三）績(jī)效管理結(jié)果未得到有效運(yùn)用

建行H支行的績(jī)效管理大多流于形式，故考核結(jié)果也無(wú)法得到有效運(yùn)用。H支行的績(jī)效管理雖然名義上采取上級(jí)考核和自我考核相結(jié)合，但是實(shí)際上仍是以上級(jí)考核為主，考核過(guò)程存在嚴(yán)重的面子主義、人情主義，績(jī)效考核結(jié)果平均主義?？?jī)效管理結(jié)果分為四等，其中A（優(yōu)秀）、B（良好）檔在數(shù)量上占比均不超過(guò)30%，C（稱職）、C（基本稱職）、D（不稱職）檔可根據(jù)實(shí)際情況確定，在考核上賦予給考核主體的自主權(quán)，在很大程度上造就了考核的隨意性。因而績(jī)效管理工作及考核結(jié)果也就成了例行公事，根本達(dá)不到通過(guò)績(jī)效管理促使績(jī)效提升的效果。此外，帶有很大隨意性的考核結(jié)果也注定無(wú)法作為人力資源激勵(lì)制度和措施的依據(jù)，因而人事崗位的變動(dòng)及薪酬的變動(dòng)無(wú)法起到激勵(lì)作用，因而無(wú)法為績(jī)效的改進(jìn)貢獻(xiàn)作用。

二、建設(shè)銀行H支行績(jī)效管理優(yōu)化對(duì)策建議

（一） H支行績(jī)效管理優(yōu)化的總體目標(biāo)

通過(guò)績(jī)效管理工作的開展，依據(jù)卡普蘭.諾頓的平衡積分卡來(lái)建立以關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)（KPI）為引導(dǎo)的績(jī)效目標(biāo)體系；落實(shí)以績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效管理與反饋及結(jié)果應(yīng)用四個(gè)過(guò)程和年初、年中、年末三次溝通為框架的績(jī)效管理流程；細(xì)化制度，完善流程，推進(jìn)績(jī)效管理的科學(xué)化和細(xì)致化，加快實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的轉(zhuǎn)變；繼續(xù)推動(dòng)省建設(shè)銀行績(jī)效管理工作的全面發(fā)展。

（二） H支行績(jī)效計(jì)劃流程的優(yōu)化

不謀萬(wàn)世者不足謀一時(shí)，不謀全局者不足謀一域。完善的績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理工作順利實(shí)施的起點(diǎn)。在績(jī)效管理工作開始前要進(jìn)行詳細(xì)的績(jī)效計(jì)劃，按照機(jī)構(gòu)目標(biāo)分解--直接上級(jí)或有權(quán)考核部門分派目標(biāo)--員工擬訂初稿--績(jī)效計(jì)劃談話--直接上級(jí)確認(rèn)這一規(guī)范化流程制定績(jī)效計(jì)劃書，作為績(jī)效管理及日后考核的依據(jù)。

（三） H支行績(jī)效考核過(guò)程的優(yōu)化

績(jī)效考核過(guò)程的優(yōu)化主要體現(xiàn)在績(jī)效考核主體的選擇、績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建及績(jī)效考核周期的合理確定等方面。

當(dāng)前的績(jī)效管理主要采用員工自評(píng)、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)定，集體會(huì)議通過(guò)的形式，其中最主要是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)定，集體會(huì)議最終走過(guò)場(chǎng)。建行H支行以往的考核方法實(shí)質(zhì)上是一種簡(jiǎn)單的民意調(diào)查，欠缺科學(xué)性。針對(duì)建行H支行人員不多，而且員工層次及工作類型比較集中的特點(diǎn)，選擇了較為全面而又科學(xué)的360考評(píng)方法。該方法使更多的人員參與到考核工作中，多多益善，使考核工作更加的準(zhǔn)確和科學(xué)。

績(jī)效管理指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)是績(jī)效管理工作能否收到實(shí)效的關(guān)鍵，是績(jī)效管理工作的重中之重，鑒于建設(shè)銀行在指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中不夠詳細(xì)具體，此處以平衡積分卡為指導(dǎo)，從顧客指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)及財(cái)務(wù)指標(biāo)四個(gè)方面進(jìn)行指標(biāo)分解，建立更為詳細(xì)的指標(biāo)體系。

為了避免出現(xiàn)考核周期過(guò)長(zhǎng)導(dǎo)致的績(jī)效管理激勵(lì)不夠的負(fù)面效應(yīng)及考核過(guò)于頻繁導(dǎo)致的人心惶惶、工作擾亂等狀況，筆者建議應(yīng)將年度績(jī)效考核和日?？己擞袇s別的聯(lián)系統(tǒng)一起來(lái)。

（四） 健全H支行績(jī)效管理的保障體系

為了保障績(jī)效管理工作的順利實(shí)施，除了以上改進(jìn)措施，銀行內(nèi)部還需要從人力資源、公司制度等方面為這些措施的順利實(shí)施創(chuàng)造條件。具體包括如下方面：強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，健全崗位體系；宣傳培訓(xùn)，劃分績(jī)效管理職責(zé)；培育績(jī)效管理文化；完善內(nèi)部管理，提高客戶服務(wù)質(zhì)量；要重視員工的學(xué)習(xí)與培養(yǎng)，正確引導(dǎo)基層人員。（作者單位為上海理工大學(xué)管理學(xué)院；李建鋒（1982-1），男，漢族，山西大同人，MBA在讀，研究方向：人力資源管理。）