建設銀行H支行績效管理現狀、問題及對策分析

人力資源是企業的第一資源。商業銀行也不例外，要想提升自我能力，必須加強對人力資源的管理。而績效管理又是人力資源管理的核心。因此對銀行從業人員的績效管理與銀行業的發展息息相關。

一、建設銀行H支行績效管理現狀及問題

結合當前建設銀行H支行所處的經濟環境，在參考了大量的關于績效管理的相關文獻后，針對當前H支行的績效管理，發現其存在以下不足之處：

（一）管理者對績效管理的認知偏差

作為國內老牌的商業銀行，其高層管理者對績效管理的認知無疑是正確。但是落實到基層支行，基層管理者更多的是將績效管理僅僅作為考核員工業績并進行獎懲的一種工具，而忽視了一個重要問題。即績效管理并不等同于績效考核，它并不是單一的一項工作，而是和績效溝通、考核結果的運用作為一個整體在運行的。而在此過程中，績效溝通往往會被人忽視。通過對員工的調查我們發現，員工對于績效溝通在績效管理中的作用是持積極態度的，但正是由于管理者忽視績效溝通的作用，不注重從事溝通的人員的素質和技能培養，致使員工對于績效管理的內容及體系均不了解，甚至對該項工作產生誤解以致抵觸情緒。因而對于績效的提高無疑會帶來巨大的影響。作為一個公司的管理者，應當掌握考核的真正含義是激勵而不是約束。這種對考核的認知，失去了考核本身真正的意義所在，失去了企業的激勵性和競爭性，企業也只能勉強維持下去。

（二）績效管理指標體系不健全

同樣在調查過程中發現H支行績效指標體系是不健全的，從而不能夠調動員工的積極性。平衡積分卡的創始人卡普蘭.諾頓曾說沒有量化就沒有考核，說明績效管理工作要想真正落到實處，達到效果，必須制定詳細的指標體系，并且賦予每項指標應達到的標準。從對員工的調查也看出，員工普遍認為績效管理內容不合理，因而導致激勵性不足。這都說明建設銀行H支行的績效管理指標體系存在缺陷。

（三）績效管理結果未得到有效運用

建行H支行的績效管理大多流于形式，故考核結果也無法得到有效運用。H支行的績效管理雖然名義上采取上級考核和自我考核相結合，但是實際上仍是以上級考核為主，考核過程存在嚴重的面子主義、人情主義，績效考核結果平均主義。績效管理結果分為四等，其中A（優秀）、B（良好）檔在數量上占比均不超過30%，C（稱職）、C（基本稱職）、D（不稱職）檔可根據實際情況確定，在考核上賦予給考核主體的自主權，在很大程度上造就了考核的隨意性。因而績效管理工作及考核結果也就成了例行公事，根本達不到通過績效管理促使績效提升的效果。此外，帶有很大隨意性的考核結果也注定無法作為人力資源激勵制度和措施的依據，因而人事崗位的變動及薪酬的變動無法起到激勵作用，因而無法為績效的改進貢獻作用。

二、建設銀行H支行績效管理優化對策建議

（一） H支行績效管理優化的總體目標

通過績效管理工作的開展，依據卡普蘭.諾頓的平衡積分卡來建立以關鍵業務指標（KPI）為引導的績效目標體系；落實以績效計劃、績效輔導、績效管理與反饋及結果應用四個過程和年初、年中、年末三次溝通為框架的績效管理流程；細化制度，完善流程，推進績效管理的科學化和細致化，加快實現績效管理的轉變；繼續推動省建設銀行績效管理工作的全面發展。

（二） H支行績效計劃流程的優化

不謀萬世者不足謀一時，不謀全局者不足謀一域。完善的績效計劃是績效管理工作順利實施的起點。在績效管理工作開始前要進行詳細的績效計劃，按照機構目標分解--直接上級或有權考核部門分派目標--員工擬訂初稿--績效計劃談話--直接上級確認這一規范化流程制定績效計劃書，作為績效管理及日后考核的依據。

（三） H支行績效考核過程的優化

績效考核過程的優化主要體現在績效考核主體的選擇、績效考核指標體系的構建及績效考核周期的合理確定等方面。

當前的績效管理主要采用員工自評、上級領導評定，集體會議通過的形式，其中最主要是上級領導評定，集體會議最終走過場。建行H支行以往的考核方法實質上是一種簡單的民意調查，欠缺科學性。針對建行H支行人員不多，而且員工層次及工作類型比較集中的特點，選擇了較為全面而又科學的360考評方法。該方法使更多的人員參與到考核工作中，多多益善，使考核工作更加的準確和科學。

績效管理指標體系的設計是績效管理工作能否收到實效的關鍵，是績效管理工作的重中之重，鑒于建設銀行在指標體系設計中不夠詳細具體，此處以平衡積分卡為指導，從顧客指標、內部流程指標、學習與成長指標及財務指標四個方面進行指標分解，建立更為詳細的指標體系。

為了避免出現考核周期過長導致的績效管理激勵不夠的負面效應及考核過于頻繁導致的人心惶惶、工作擾亂等狀況，筆者建議應將年度績效考核和日常考核有卻別的聯系統一起來。

（四） 健全H支行績效管理的保障體系

為了保障績效管理工作的順利實施，除了以上改進措施，銀行內部還需要從人力資源、公司制度等方面為這些措施的順利實施創造條件。具體包括如下方面：強化基礎管理，健全崗位體系；宣傳培訓，劃分績效管理職責；培育績效管理文化；完善內部管理，提高客戶服務質量；要重視員工的學習與培養，正確引導基層人員。（作者單位為上海理工大學管理學院；李建鋒（1982-1），男，漢族，山西大同人，MBA在讀，研究方向：人力資源管理。）