職業(yè)經(jīng)理人蛻變

在本土傳統(tǒng)醫(yī)藥企業(yè)中，可能沒有一家如康弘這般，由康弘資深員工、相當(dāng)高比例的外籍華人、曾經(jīng)的跨國(guó)藥企高管組成團(tuán)隊(duì)，并且能高度融合、戰(zhàn)績(jī)斐然。

“犀首秦皮魏骨，張儀魏皮秦骨，商鞅入秦，脫胎換骨，皮骨皆秦人也！”相信很多看過大《大秦帝國(guó)》的人都會(huì)對(duì)張儀這段評(píng)述印象深刻。其實(shí)，這句話放在職業(yè)經(jīng)理人身上亦是如此。在中國(guó)一直存在著跨國(guó)企業(yè)管理者轉(zhuǎn)戰(zhàn)本土企業(yè)水土不服、“平均18個(gè)月辭職”的現(xiàn)象，醫(yī)藥行業(yè)更是如此。

但是，轉(zhuǎn)戰(zhàn)康弘的一批外企職業(yè)經(jīng)理人卻展現(xiàn)了另外一番景象。市場(chǎng)、醫(yī)學(xué)、銷售、商務(wù)、研發(fā)、BD、業(yè)務(wù)分析和運(yùn)營(yíng)等部門的負(fù)責(zé)人均來自跨國(guó)藥企，市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人倪靜去年還被跳級(jí)提升至執(zhí)行副總裁的職位；而2009年就加入康弘，曾在美國(guó)主導(dǎo)過10個(gè)生物制品開發(fā)及商業(yè)化的康弘副總裁、康弘生物總經(jīng)理陳粟在短暫出走之后，再度加盟康弘。這種情況在業(yè)內(nèi)十分鮮見。

殷勁群告訴E藥經(jīng)理人，近兩三年康弘董事長(zhǎng)柯尊洪在整個(gè)集團(tuán)講的最多的就是變革，尤為強(qiáng)調(diào)是改變觀念。正是由于柯尊洪的審時(shí)度勢(shì)與適時(shí)推動(dòng)，整個(gè)公司才形成了對(duì)各類文化兼容并蓄的理念，從而能夠做到對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的海納百川。康弘的朗沐之所以能夠與世界級(jí)制藥巨頭競(jìng)爭(zhēng)，且銷售增長(zhǎng)迅速正是得益于此。

得人才者得天下

2015年6月，康弘登陸資本市場(chǎng)。彼時(shí)中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)所謂的“黃金十年”已漸行漸遠(yuǎn)，行業(yè)平均增速不過10%左右，而康弘?yún)s連續(xù)3年保持業(yè)績(jī)超過20%的高速增長(zhǎng)，凈利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率更是超過25%。而創(chuàng)新藥朗沐上市僅3年累計(jì)總銷售額便超12億元。靠的是什么？人才！

在外界看來，殷勁群的職責(zé)主要是Ⅰ類創(chuàng)新藥藥康柏西普（朗沐）的營(yíng)銷，但實(shí)際上，殷在康弘的角色早已向公司整體層面轉(zhuǎn)變，除了朗沐營(yíng)銷，集團(tuán)市場(chǎng)部、醫(yī)學(xué)部、培訓(xùn)部、政府事務(wù)和品牌建設(shè)、投資并購、朗沐國(guó)際化、朗沐國(guó)際產(chǎn)業(yè)基地建設(shè)等各類工作都深入涉獵。按照殷的說法：“30%的時(shí)間在營(yíng)銷，70%的時(shí)間用于其他事務(wù)。我很感謝公司給予的平臺(tái)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。”

縱觀跨國(guó)藥企職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)戰(zhàn)本土藥企案例，行業(yè)的共識(shí)是跨國(guó)藥企各種體系成熟，對(duì)人才的要求是把擅長(zhǎng)的事情做到極致，而本土藥企由于各種體系尚不完善，職業(yè)經(jīng)理人就需要有能力完成所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的挑戰(zhàn)。這也是大多數(shù)跨國(guó)藥企人才“水土不服”的原因。

但作為一個(gè)有良好履歷，喜歡挑戰(zhàn)，也有能力接受挑戰(zhàn)的人，殷勁群顯然并非此類人。當(dāng)然，這也得益于康弘高層善于發(fā)掘人才的潛力。正所謂“千金易得，一將難求”，柯尊洪并未將殷勁群當(dāng)做單純的營(yíng)銷高管使用，而是提供了一個(gè)更大的舞臺(tái)，更大的授權(quán)。比方說，各公司的政府事務(wù)負(fù)責(zé)人大多是在政商圈浸淫多年的老手，而殷勁群接手政府事務(wù)時(shí)連醫(yī)保處長(zhǎng)都不認(rèn)識(shí)，甚至公司管理層對(duì)此分工也有顧慮，但柯尊洪力排眾議。事實(shí)證明殷具備更廣泛的勝任力，更體現(xiàn)了柯尊洪的眼光和魄力。

康弘的人才策略不僅僅是善于發(fā)掘潛力，更為重要的是還善于看得見人才的成績(jī)和潛力，并及時(shí)認(rèn)可和激勵(lì)。現(xiàn)在的執(zhí)行副總裁倪靜4年前只是管理約20人團(tuán)隊(duì)的市場(chǎng)部總監(jiān)，主要精力是朗沐市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)的打造，但是隨著其在市場(chǎng)征戰(zhàn)中，不僅構(gòu)建起了一支百余人的市場(chǎng)、醫(yī)學(xué)隊(duì)伍，而且在化藥、中藥這兩大康弘起家業(yè)務(wù)中都做出了成績(jī)，于是去年倪靜被破格跳級(jí)提升至康弘執(zhí)行副總裁。

要知道，倪靜的升職絕非僅是頭銜的變化。從管理層級(jí)而言，此前倪靜隸屬殷勁群管理，現(xiàn)在上升到了集團(tuán)層面；從管理內(nèi)容上來說，倪告訴E藥經(jīng)理人：“今年以來，越來越多的集團(tuán)級(jí)別的項(xiàng)目讓我參與，甚至主導(dǎo)，市場(chǎng)部的運(yùn)行上也從原來部門角度轉(zhuǎn)變?yōu)榱藦募瘓F(tuán)層面看部門。”

很顯然，康弘打破了跨國(guó)企業(yè)人才進(jìn)入本土藥企之后一直存在的一個(gè)桎梏：誰組建的團(tuán)隊(duì)，誰招的人，就隸屬于誰，久而久之就會(huì)形成派系。但從殷勁群組建朗沐團(tuán)隊(duì)的第一天起，文化的包容和統(tǒng)一是強(qiáng)調(diào)最頻繁的內(nèi)容，“英雄莫問出處，我不管你來自諾華、拜耳還是輝瑞，我們感恩之前公司的培養(yǎng)，但今后我們只有康弘人”。

康弘不拘一格降人才也有明證。陳粟曾在美國(guó)主導(dǎo)過10個(gè)生物制品的開發(fā)以及商業(yè)化生產(chǎn)，并在2006年獲得小布什總統(tǒng)親手頒發(fā)的“綠色化學(xué)總統(tǒng)挑戰(zhàn)獎(jiǎng)”，其2009年回國(guó)后加入康弘，主導(dǎo)朗沐的商業(yè)化生產(chǎn)，成為康弘生物總經(jīng)理。但是之后隨著整個(gè)體系構(gòu)建完善，整個(gè)工作對(duì)其已經(jīng)沒有太大挑戰(zhàn)，于是在2016年決定更換職業(yè)軌道，但是現(xiàn)在他又回歸康弘。因?yàn)槔抒逡M(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，需要一位對(duì)產(chǎn)品在美國(guó)上市有經(jīng)驗(yàn)的人才。而對(duì)陳粟來說，其也希望將中國(guó)第一個(gè)具有國(guó)際創(chuàng)新意義的產(chǎn)品推向全球，他喜歡這種挑戰(zhàn)，所以雙方再次走到了一起。歸來后，陳粟提升為副總裁。

充實(shí)營(yíng)銷文化

“本土的皮外企的瓤”，90%團(tuán)隊(duì)成員來自全球排名前十的在華跨國(guó)藥企，這樣的市場(chǎng)銷售團(tuán)隊(duì)組成，使得朗沐的市場(chǎng)推廣完全具備跨國(guó)藥企的學(xué)術(shù)范。

但康弘首先要解決兩個(gè)問題：一，來自不同跨國(guó)藥企的人如何擰成一股繩？二，外企文化烙印如何與本土民營(yíng)企業(yè)文化融合？這是至關(guān)重要的兩個(gè)問題，無數(shù)優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)就曾因此折戟沉沙。但3年之后，康弘用實(shí)際業(yè)績(jī)告訴行業(yè)他們成功地融合了各種文化。

曾在跨國(guó)藥企任職的康弘商務(wù)總監(jiān)杜侃自上任之始，就定下規(guī)矩：不管什么情況，都要以客戶為中心，把該做的事情做好是第一位。

其實(shí)，康弘之所以能夠最終實(shí)現(xiàn)各類文化的完美融合，最為關(guān)鍵的是無論原有人員還是新加入者，都奉行一個(gè)“干實(shí)事”的準(zhǔn)則。在殷勁群看來，所謂文化沖突，最終都?xì)w結(jié)于是否真的愿意做事，多一些溝通，總能達(dá)成共識(shí)。

從營(yíng)銷角度而言，殷勁群、倪靜、杜侃等最初代表的是一種外企營(yíng)銷文化，注重體系、制度的完善，以客戶為導(dǎo)向。而康弘最初的則是與所有快速發(fā)展中的制藥企業(yè)一樣，營(yíng)銷文化基本上就是銷量導(dǎo)向。在此種情況之下，高瞻遠(yuǎn)矚的柯尊洪在康弘不斷強(qiáng)調(diào)變革，并支持這幫職業(yè)經(jīng)理人將跨國(guó)藥企的先進(jìn)營(yíng)銷文化科學(xué)落地。

當(dāng)然，營(yíng)銷文化的落地，最終還是需要通過制度形式進(jìn)行。朗沐上市的三年是康弘營(yíng)銷文化突飛猛進(jìn)的3年，比如在營(yíng)銷方面，形成了以全力支持朗沐發(fā)展為中心的文化，最終推動(dòng)內(nèi)部財(cái)務(wù)體系形成預(yù)算制與核算制的雙規(guī)運(yùn)行；又比如隨著倪靜一手將市場(chǎng)部壯大，逐步形成了一整套以策劃為主導(dǎo)的市場(chǎng)文化，構(gòu)建起了生物藥、化藥、中藥各類產(chǎn)品發(fā)展體系；而殷勁群去年接手政府事務(wù)之后，從規(guī)范化、專業(yè)化、系統(tǒng)化角度去打造團(tuán)隊(duì)。

最終，這些外企職業(yè)經(jīng)理人帶來的營(yíng)銷文化，被康弘吸納，轉(zhuǎn)化成為了具有康弘特色的營(yíng)銷文化。正是康弘能夠做到營(yíng)銷文化上的兼容并蓄，使得其在過去兩三年中，無論是外部環(huán)境如何出現(xiàn)大的變化，其依然能夠保持快速增長(zhǎng)。

E藥經(jīng)理人無論是本次采訪殷勁群、倪靜、陳粟、杜侃、陳亮、董丹，還是去年采訪蘇丹、季睿、李海俠等任職已經(jīng)超過3年的職業(yè)經(jīng)理人，抑或是新晉加入康弘的原拜耳醫(yī)學(xué)總監(jiān)侯青松，他們都曾提到過一個(gè)詞“民族情懷”。正是他們的“情懷”才在文化碰撞中能夠承受住各種壓力與挑戰(zhàn)，書寫了中國(guó)創(chuàng)新藥一抹亮麗的朝霞，并有望迎來陽光燦爛的明天。