企業預算管理的困境及對策探討

鄒惠

【摘 要】企業預算管理與企業戰略管理、績效管理共同組成企業管理的閉環，是戰略到執行的有力保障，在企業管理中發揮著至關重要的作用。本文從管理會計的角度，闡述了預算管理在企業管理中的作用，指出目前企業普遍存在預算管理缺乏全方位管理、預算編制依據缺乏充分調研和科學分析、預算編制過程缺乏上下一致的統一過程、預算管理缺乏有效的管理機制、預算指標單一等問題，提出了預算管理應建立有效的管理機構，在預算的編制、審批、執行、控制、調整、監督、考評等階段，統一協調管理，做到“全員參與、全業務覆蓋、全流程跟蹤”，預算編制應在通過運用SWOT、波士頓矩陣、波特五競爭力分析等管理工具科學分析企業內外部環境的基礎上進行，預算編制過程應遵循“自下而上、自上而下”相結合、“兩上兩下”， “上下結合、分級編制、逐級匯總”的原則和程序，從企業盈利能力、持續發展能力資金利潤率、勞動生產率等各方面考慮制定預算目標，并運用現代化信息手段進行預算過程的控制，以保障企業預算目標的實現，助力實現企業戰略目標。

【關鍵詞】預算管理；全面預算；管理機制；指標體系

一、企業預算管理及其作用

1.企業預算管理的含義

預算管理，是指企業以戰略目標為導向，通過對未來一定期間內的經營活動和相應的財務結果進行全面預測和籌劃，科學、合理配置企業各項財務和非財務資源，并對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，指導經營活動的改善和調整，進而推動實現企業戰略目標的管理活動。

2.企業預算管理的作用

預算管理在企業經營管理中發揮著重要作用，可以使企業長短期目標、戰略和企業的年度行動計劃很好地統一協調，可以整合企業集團及其各個分部的目標，通過預算的編制、實施和修正，可以幫助企業合理分配資源、提升管理效率、提高收入及節約成本，為企業戰略目標實現的提供合理保障。企業預算管理與企業戰略管理、績效管理共同形成企業經營管理的閉環。

二、企業預算管理面臨的困境

1.企業預算主要體現為財務預算，缺乏全方位管理

目前，很多企業的預算僅僅體現為財務預算，不論從參與人員、覆蓋范圍還是執行過程控制及反饋方面，都以財務部門為主角，預算缺乏全方位管理。

首先是預算管理的全員參與程度不夠。對于大多數企業來說，年度預算目標由企業最高負責人或財務部門等幾個部門制定，沒有做到全員參與，管理人員與執行人員對預算的認識和理解存在差異，基層崗位員工甚至部門負責人不了解本崗位、本部門預算目標，因此也沒有具體的年度行動計劃，容易造成預算的落地缺乏具體行動方案，預算目標的實現缺乏保證措施。

其次是預算管理沒有覆蓋企業全部業務。企業往往只注重日常經營活動的預算，對投融資活動的預算關注不夠，或者對人和物的預算編制不夠精細，容易出現預算目標的制定缺乏客觀依據，導致預算落地時偏差較大。

最后是預算管理“全流程跟蹤”不夠到位，預算執行缺乏控制機制。很多企業對預算控制不夠重視或缺乏有效手段，僅停留在預算目標編制、匯總與審批環節。 如，有的企業主要依靠財務部門進行預算總額控制，財務部門對于預算執行情況的反饋僅停留在事后的數據上，對于具體某項經濟事項是否屬于預算范圍內，缺乏有效的控制機制，容易出現“前松后緊”的狀況，預算目標的實現缺乏保障機制。

2.預算編制依據缺乏充分調研和科學分析

很多企業在編制預算時，往往沒有對企業預算期內的外部環境和內部因素進行全方位的調研和科學的分析判斷，僅依據自身歷史數據確定預算目標，在外部環境和內部因素發生較大變化時，導致預算目標偏離市場實際。如，某企業2016年度主營業務收入為1.7億元，比2014年、2015年分別增長了280%、210%，該企業制定2017年度主營業務收入預算目標為在2016年主營業務收入的基礎上增長10%，由于未充分考慮上一年度業務的可持續性和下一年度市場情況的變化，實際執行預算時出現了難以克服的困難，導致2017年度主營業務收入預算指標完成率不足70%，對企業經營層業績也形成了較大的不利影響。再如，某企業集團根據國資委要求及所屬子公司前3年歷史數據，確定2017年度所屬子公司主營業務收入為本公司2016年主營業務收入基礎上增長不低于10%，甲公司為該集團所屬子公司，為滿足母公司要求并為業績考核目標留有余地，甲公司制定2017年主營業務收入預算目標為在2016年度基礎上增長10%并得到了母公司批復。實際上甲公司所在行業目前正逢行業快速發展時期，行業平均銷售收入增長率為20%～30%。由于預算目標的保守，甲公司為提升主營業務收入所投入不足，2017年度實際主營業務收入預算完成率為106%。甲公司雖然超額完成了預算目標，但主營業務收入增長率不足20%，低于行業增長水平，未能很好地抓住行業發展的有利時機進行企業發展。

3.預算編制過程缺乏上下溝通一致的過程

對于大多數國有企業，預算目標的制定通常是由股東或上級主管部門在上年主要經濟指標的基礎上制定一個基本增長比例，根據增長比例計算出本年主要經濟指標的預算目標，即“上級定目標，下級定措施”，突出了“自上而下”而忽視了“自下而上”的過程。往往由于管理層級眾多，造成管理信息逐層衰減、逐層失真，并且容易忽視外部市場環境變化和自身競爭力變化的影響，形成目標與措施不匹配、預算與工作計劃“兩張皮”、預算目標缺乏有效落地措施等狀況。由于很多企業以預算目標作為考核目標，導致預算編制時本位主義嚴重，僅從本部門、本崗位出發，高估成本費用預算、低報收入預算目標，造成公司匯總后的整體預算目標與公司戰略目標偏離較大。

4.缺乏有效的預算管理機制

一個目標的實現總是需要有相應的組織來落實，企業預算涉及投資、運營、財務、人力資源等多方面、多個部門，很多企業主要依靠財務部門來組織落實預算管理工作，往往由于部門橫向之間協調需要耗費大量精力，而效果卻不佳，因此缺乏有效的預算管理機制保障預算工作的組織和落實。

5.預算指標單一

由于國內企業預算管理在企業管理發展歷程中起步較晚，預算指標主要以財務指標為主，而目前大多數企業預算指標只關注收入和利潤指標，對于其他指標有關企業長期健康發展的關注不夠，往往形成指標執行者的本位主義，容易忽視企業的中長期規劃和健康持續發展。

三、完善企業預算管理的對策

1.預算管理應由財務預算向全面預算轉化

現代企業預算管理的趨勢是全面預算管理，即“全員參與、全業務覆蓋、全過程控制”。預算管理堅持應“橫向到邊、縱向到底，突出項目，業財貫通”的原則。

首先，預算管理要求企業“全員”參與，即企業內部各部門、各單位、各崗位，上至最高負責人，下至各部門負責人、各崗位員工都應參與預算編制與實施，即“橫向到邊”。企業全員都應樹立預算概念、建立成本效益意識、企業內部上下統一思想和認識，從全局出發，避免預算編制和執行的本位主義。預算目標和預算執行情況應及時貫徹到每一部門每一員工，做到“人人心中有預算”，以更好地完成各項預算目標。

其次，預算管理的“全業務覆蓋”是指預算管理應覆蓋企業的所有經濟活動，應體現為“全方位”，包括經營、投資、財務等各項活動，涉及企業的人、財、物各個方面，采購、生產、銷售、庫存、回款各個環節，都應納入預算管理。即“縱向到底”。企業可分別編制投資預算、固定資產預算、人工成本預算、收入預算、成本預算、費用預算、資金預算、稅金預算等，按業務類別進行預算控制。

最后，預算管理的“全流程”跟蹤，是指企業組織各項經濟活動事前、事中和事后都應納入預算管理。預算管理應覆蓋預算編制、預算審批、預算執行、預算控制、預算調整、預算監督、預算考評一系列活動，并通過預算考評等手段保障完成預算目標。預算考評結果應與員工的績效薪酬掛鉤，以有效激勵員工控制和完成預算目標。預算執行情況需要由各個部門分別進行控制，通過實現小目標完成企業整體預算目標，最終實現企業的發展戰略。

2.預算編制應充分考慮企業內外部環境和自身能力

企業編制預算前，應運用科學的管理工具，對企業的運行環境和自身能力進行充分的分析。目前被廣泛使用的管理工具包括SWOT分析法、波士頓矩陣分析法、波特五力分析法、PEST分析法等。

運用SWOT分析法可以對企業的內部的優勢、劣勢、外部面臨的機遇和風險進行全面分析，以幫助企業揚長避短、抓住發展機遇、規避市場風險，確定企業的戰略發展方向，是進行企業內外部環境分析的常用工具之一。

波士頓矩陣法是以企業各項業務或產品的市場占有率和銷售增長率為軸線，對不同業務和產品的進行分析，區分出明星業務、金牛業務、問題業務、瘦狗業務，以確定企業對不同業務和產品采取不同的資源匹配策略，將有限的資源有效地分配到合理的產品或業務結構中，促進企業價值提升以及戰略目標的實現。（如下圖所示）其中對于明星業務采用的戰略是積極擴大規模和市場機會，提高市場占有率，加強競爭地位；現金牛業務的特點是銷售量大，利潤率高，是成熟市場中的領導者，是企業現金的來源。由于市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模。問題業務的市場機會大，前景好，但在市場營銷上存在問題，應采取選擇性投資戰略。瘦狗業務，也稱衰退類業務，該類業務市場占有率和銷售增長率均不高，應采取的對策是逐步退出。

波特五力分析是通過對企業供應商和客戶的議價能力、行業潛在的和新進入的競爭者以及企業產品或服務替代者五個方面的競爭力進行分析，判斷企業在市場中的競爭力水平，可幫助企業更全面地預測未來市場及自身發展情況。

PEST分析是對企業所處的外部環境從政治、經濟、文化、技術、環境、法律等方面進行分析，以對市場做全面分析判斷。

企業只有在對內外部環境和自身能力進行全面科學分析的基礎上，才能更準確地制定戰略發展規劃，并制定合理的預算目標。

3.預算管理應科學化

預算管理的科學化，不僅體現在預算編制過程中要遵循科學的編制方法，還應體現在預算管理的科學化。

首先，預算編制過程應按照“自下而上、自上而下”相結合、“兩上兩下”， “上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序，在充分調研分析市場的基礎上科學制定預算目標。通常先由最基層業務單元根據下一年度對市場的分析和預測，編制年度預算和工作計劃，基層業務單元的工作計劃和預算應分解到每一崗位員工，再編制部門預算、公司預算、集團整體預算等，即“自下而上”的過程，亦即“一上”，然后再根據公司戰略目標與預算目標的差異，層層向下修正部門預算、基層業務單元預算，即“自上而下”的過程，亦即“一下”，基層業務單元、部門預算經修正后的預算目標再次層層匯總上報，即“二上”。當預算目標與戰略目標最終達到一致時，再將確認的預算目標層層向下批復，作為年度預算目標，即為“二下”。

其次，預算管理的科學化要求企業通過科學化的企業管理手段，細化預算管理目標、優化管理。如對銷售預算、成本預算、費用預算、財務預算分別制定目標，在融資、生產、營銷、回款、稅金等各環節進行細化和優化，并建立預算評審機制，對預算目標及執行情況進行評審，做到預算“假設清晰、目標有據、措施到位”，確保預算目標的實現，避免預算流于形式。評審內容可包括預算假設的數據與事實是否有可信的來源？預算假設的觀點與結論是否明確？預算目標同比是否有改善、是否快于行業增長、是否縮小與標桿差距？主要預算指標之間是否匹配？經營策略是否重點突出、是否體現本年新舉措等等。

4.建立完善的預算管理機制和預算指標體系

為保障企業發展戰略和預算目標的實現，企業內部應設立預算管理委員會，該機構分別由負責企業戰略規劃、投資、融資、運營、資產、業績考核、人力資源管理等工作的人員組成，預算管理委員會負責組織企業預算編制工作、確定預算目標、提出預算方案基本原則、審議預算調整方案、審議和評價預算執行情況等，將企業預算管理從參與人員、覆蓋范圍、預算管理過程等方面統一協調全面管理，充分、有效發揮預算管理在企業管理中的作用。

全面預算管理的特征是以戰略目標為導向，以業務計劃為基礎，以領導要求為重點，因此在預算目標的制定、財務與業務的融合等方面有著更高的要求，即“突出項目、業財貫通”。隨著現代企業管理水平的提升、所有者要求以及對資本市場的關注，預算與戰略、業務結合越來越緊密，體現在預算目標制定、業務參與、預算模型的建立、編制依據的選擇等方面。如，在預算指標的制定中，根據股東對企業考核的要求，按照得分規則確定相關預算目標；根據股民對企業業績的預期確定相關指標；在充分考慮企業中長期發展戰略的基礎上，制定當年預算目標；根據企業自身歷史數據，結合自身實際情況，計算相關指標；對企業所在行業進行分析，確定其未來發展趨勢，獲取相關指標；選取企業外部標桿或內部標桿企業，確定標桿企業指標；從企業經營成果、盈利能力、持續發展能力、勞動生產率、資金利潤率等方面分別制定預算目標，促使企業持續健康發展。

隨著現代企業管理水平的提升，預算管理應用深度越來越強、預算信息模塊越來越細化，通過信息化手段，將預算的審批、執行、控制、調整、監督、考評等全過程集成于預算管理模塊，貫穿于企業的每一項業務活動中，在預算管理中實現精益化。

四、結語

預算管理是實現企業戰略目標的保障，是促進企業管理水平提升的有力手段，隨著現代企業管理水平的不斷提升，企業預算管理的方法、機制、系統也應隨之不斷發展和提高，因此也要求企業預算管理更加系統化、科學化。

參考文獻：

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