試述科學建立施工企業項目管理考核評價體系

陳飛

[摘 要]傳統施工企業的項目經濟責任書考核單純以生產經營指標作為考核內容，容易忽略項目的潛在利潤、過程監控和風險管理等要素。本文結合施工企業管理和發展特點闡述如何建立科學的考核評價體系，全覆蓋項目內控管理和生產經營過程，從而獲得更多的經濟效益。

[關鍵詞]施工企業，項目管理，考核；評價體系

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.24.041

[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）24-00-02

1 施工企業科學建立項目管理和生產經營考核評價體系的重要性

施工企業是自主經營、自負盈虧、獨立核算、具有法人地位的經濟組織。近年來，由于國際金融危機影響，逆全球化思潮抬頭，國內外經濟環境復雜化，企業的經營壓力日趨增大，對項目的管理和發展都提出了更高的要求。項目不僅要良好履約，取得良好的經濟效益，更要樹立企業管理和經營品牌，為市場開發奠定基礎，項目的成敗已成為企業生存發展的決定因素。因此，國內很多大型施工企業對項目管理提出了“三化”建設要求，即規范化、標準化、精細化。而要實現項目“三化”建設，施工企業僅靠傳統的項目責任書進行經營目標考核，已不能適應當前的管理要求，必須建立與之相匹配的項目管理和生產經營考核評價體系，打造一個設計科學、機制先進、應用合理和系統閉合的項目管理和考核評價平臺，以提升企業總部的掌控力和項目管理質量。

2 施工企業傳統項目責任書考核狀況

目前，大多施工企業對項目管理實行的是項目責任制管理，制定項目經理責任書并進行考核和兌現的，首先由企業總經理和項目經理簽訂項目經營責任書，制定經營目標和考核內容，再依據項目實施和完成的經營指標進行考核、兌現獎懲。通過分析研究，筆者發現傳統項目經營責任書考核模式存在以下缺點。

（1）項目責任書的考核目的側重實現項目經營目標，以追求項目經濟效益為目的，往往忽視項目內控管理和經營風險防控。特別是有的企業對項目經理給予了充分的人、財、物管理權限，而管理又跟不上，最后由于項目管理不到位而形成大的管理漏洞，不但侵蝕經營成果，甚至會給企業信譽帶來負面影響。例如，有的管理型（合作型）項目完工后才發現有質量問題，要進行返工處理，項目由盈利轉變為虧損，企業的履約和誠信不僅受到業主質疑，企業后期的市場投標也受到極大影響。

（2）項目責任書經營指標設置過于粗放和簡單，雖然在主要考核指標中設置了項目的產值和利潤率，但仍不能反映項目的真實成本情況。項目在制定經濟責任制指標前進行的成本測算只是一個理論測算，而在項目實際的組織和實施中會產生較大偏差。同時，施工企業通過項目修改設計、優化施工方案、大宗物資的集中采購等手段，會大大降低施工成本，但如果按照責任書進行考核，無法保證項目利潤的最大化。

（3）項目責任書采取年度或完工考核缺乏過程監管，一般工程項目都是以年度或完工后再進行考核兌現，中間的管理手段大都是項目期中審計檢查，而項目完工再對其進行責任制考核存在很大弊病。例如，施工企業不能及時發現主合同履約不正常的問題，缺少對生產經營過程的日常管理監督，導致不能及時發現問題，虧損或潛在風險增大，最后造成總部對項目管理失控，形成亡羊補牢的情況。

（4）項目責任書的考核結果運用比較單一。由于項目責任書考核受項目建設周期影響的特點，沒有對中間環節進行有效控制，一般是項目完工后對項目負責人進行經濟獎懲或任用考核評價，無法實現過程激勵和約束，且運用較多的是經濟杠桿，由于有滯后性，往往收效甚微。

3 科學建立項目管理和生產經營考核評價體系的探索

施工企業項目具有復雜性、工程建設時間跨度長、外界影響因素多的特點，受業主投資、合同工期、行業施工規范等多種約束條件的嚴格限制。并且由多個階段和部分有機組合而成，其中任何一個階段或部分出現問題，都會影響實現整個項目目標，增加項目管理的不確定因素。因此，施工企業要根據不同的工程特點和項目要求制定管理辦法，科學建立項目管理和生產經營考核評價體系，下面筆者結合多年來的工作經驗作簡單探索。

3.1 科學建立項目考核評價體系

施工企業要改變傳統的以完成項目主要經營指標為目的的管理思路，科學建立項目考核評價體系，把項目的主要經營指標和管理指標共同納入考核評價體系，樹立生產經營指標為主、管理為輔的管理思路，具體可作如下設置：分設經營和管理兩大考核評價指標。其中經營類指標包含工程結算產值、完成利潤、上交各項管理費用、社保費用、機械設備使用費、工資發放控制等，經營類指標按60%～70%的考核權重控制。管理類指標主要包含項目管理中各項重要制度的落實情況，具體包括質量安全、現場經費、市場開發、設備材料管理、集中采購管理、工程分包、風險防控和企業文化建設等，管理類指標按30%～40%的考核權重控制。此外，施工企業在項目考核評價的過程中，要體現過程管控和后評價相結合的原則，按月進行考核，保證考核的時效性，在年終進行總體綜合評價。

3.2 制定標準規范的項目考核評價流程

針對項目管理和經營考核評價指標，施工企業要分別制定管理流程。經營指標的考核評價是以項目實施的經營數據為考核對象，施工企業在制定流程時要考慮項目采集和分析數據的真實、準確、合理性，負責考核主要經營指標的職能部門必須運用科學的統計方法和管理手段，才能確保考核評價的有效性。管理指標的考核評價是以項目對總部管理指令的執行結果為考核對象，總部的各職能部門要按照業務歸口管理，細化考核流程，特別是對項目的核心管理制度和生產指令不能漏項，通過管理指標的考核要能真實反映項目管理中存在的問題，及時發現并進行預警。

3.3 針對不同項目的特點，制定不同的項目考核評價內容

隨著施工企業規模的不斷發展，其承接的工程項目承包模式、經營業務、管理模式呈多元化發展。例如，EPC項目，即對“設計、采購、施工”進行總承包施工；BOT項目，即負責“建設、運營、移交”；PPP項目，即政府和社會資本合作；另外還有國際和國內項目，主營和非主營業務項目等。施工企業要根據這些不同業務、不同承包模式、不同管理模式的項目分別制定考核評價內容，并結合其特點，相應增加投（融）資項目資金管理、國際項目財稅管理、合作型項目風險防控管理等個性指標，在設置考核評價內容時要確保合理、符合實際。

3.4 充分運用考核評價成果，發揮最大管理效應

項目的考核評價是管理過程而不是最終目的，只有合理運用結果，才能凸顯出考核工作的作用。首先，施工企業要把項目考核評價作為實施精細化管理的平臺，對發現經營指標不能正常完成、重大管理問題及失誤，要及時調整項目資源配置或管理設計，確保項目正常運營，進而實現管理目標。其次，對考核評價結果要進行企務公開，形成企業內部賽業績、比貢獻的良好導向。最后，采取多種形式運用考核評價成果，與經濟物質掛鉤，給予相應標準的獎懲；與干部考核任用掛鉤，作為提拔任用的重要條件；與評先爭優掛鉤，作為參選的重要依據，并記入個人的績效檔案等。

3.5 進行考核評價體系實踐和持續優化，設定最佳考核檔次

首先，施工企業在建立項目考核評價的體系后，還要對考核評價體系的運行情況進行實踐檢驗，以評估其適用性和合理性。其次，施工企業針對考核指標的每項內容都應設計管理依據和評分標準。最后，針對考核中發現存在不合理、考核內容漏項或增加新領域工程項目的情況，施工企業應及時調整考核內容，通過持續優化考核指標，不斷地完善考核評價工作。

4 結 語

以上僅僅是對如何科學建立項目考核評價體系的一些探索和研究。施工企業要在今后的實際工作中加以運用，不斷地檢驗和改進，豐富考核評價體系，才能真正發揮其管理功效，服務企業管理和發展需要。

主要參考文獻

[1]王希躍.項目管理關鍵點精細化設計[M].北京：人民郵電出版社，2013.