淺議平衡計分卡在我國商業(yè)銀行的應用

黃麗丹

背 景

當前，我國商業(yè)銀行經(jīng)營面臨著極其復雜的競爭環(huán)境，經(jīng)濟新常態(tài)，銀行監(jiān)管趨嚴，利率市場化，凈息差收窄，互聯(lián)網(wǎng)金融等。傳統(tǒng)的以財務(wù)指標為主的業(yè)績評價，已經(jīng)無法滿足銀行管理的需要。即使是風險調(diào)整后的財務(wù)指標，如目前銀行普遍開始使用的經(jīng)濟增加值（EVA）指標，對于商業(yè)銀行的績效評價同樣具有局限性。在這樣的新形勢下，商業(yè)銀行更需要一套有效的績效評價系統(tǒng)，幫助其完成戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)價值最大化和可持續(xù)發(fā)展。基于此，由哈佛大學商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和復興國際方案總裁戴維·P·諾頓創(chuàng)立的平衡計分卡，似乎能夠在商業(yè)銀行的管理體系中成為一項比較有效的應用。

一、平衡計分卡的概念及主要特點

平衡記分卡的創(chuàng)立者卡普蘭和諾頓，曾這樣描述：平衡計分卡是一個全面的框架，它幫助高級管理層把公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶走B貫的業(yè)績指標。當我們逐步對平衡計分卡有所了解后，就會發(fā)現(xiàn)平衡記分卡是企業(yè)的一套績效評價體系，它能夠?qū)⑵髽I(yè)的愿景、戰(zhàn)略目標與業(yè)績評價相關(guān)聯(lián)，將目標戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的業(yè)績目標和業(yè)績評測指標，進而實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。平衡計分卡業(yè)績目標和業(yè)績評價指標的設(shè)定，主要來源于四個視角，或者說是四個層面，即：財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面及學習與成長層面。

與以往的業(yè)績評價體系相比，平衡計分卡從四個層面設(shè)置指標，從而達到一個“平衡”的狀態(tài)。這樣的設(shè)計，一是突破了傳統(tǒng)以財務(wù)指標為主的業(yè)績評價模式，加入了對非財務(wù)指標的考核。二是在各個層面指標的設(shè)置中，兼顧了結(jié)果指標與動因指標。三是使企業(yè)能夠在短期目標和長期目標、結(jié)果指標和動因指標、硬性客觀指標與軟性主觀指標之間達到平衡。四是財務(wù)指標是企業(yè)追求的結(jié)果，其他三個方面的非財務(wù)指標是取得這種結(jié)果的動因。非財務(wù)指標不是對財務(wù)指標的替代，而是對財務(wù)指標的補充。

二、商業(yè)銀行平衡計分卡設(shè)計要點

典型的平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個視角來衡量企業(yè)的業(yè)績，并通過一套有因果關(guān)系的指標體系將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常行動。

從而，要想建立起有效的平衡計分卡，應注意以下幾個方面：一是將平衡計分卡的四個角度的業(yè)績目標與業(yè)績指標設(shè)置應以商業(yè)銀行總體戰(zhàn)略目標為統(tǒng)領(lǐng)，進而實現(xiàn)融合、統(tǒng)一。二是四個角度的業(yè)績考核指標之間要具有因果關(guān)系。戰(zhàn)略本身就是一套關(guān)于因果的假設(shè)，能夠把各個層面的指標之間的關(guān)系闡述得一清二楚，才是一套有效的管理系統(tǒng)，才能夠在實踐中得以有效應用。三是要結(jié)合結(jié)果計量指標與業(yè)績動因指標。結(jié)果計量指標是滯后指標，如獲利能力、市場份額、額度滿意度、員工技能等，結(jié)果計量指標是計量成功與否的綜合性指標。業(yè)績動因指標是領(lǐng)先指標，是某一結(jié)果的具體動因。四是要與財務(wù)指標掛鉤。雖然目前，企業(yè)管理普遍將財務(wù)指標作為短期目標，滯后指標，但是作為最重要的結(jié)果計量指標，平衡計分卡的設(shè)計必須注重財務(wù)業(yè)績結(jié)果，作為其他非財務(wù)指標、業(yè)績動因指標的終極目標。五是平衡計分卡的設(shè)計應經(jīng)過自上而下分解以及自下而上反饋以及修正的過程。

（一）財務(wù)層面

平衡計分卡財務(wù)層面的指標應該是其他層面指標核心，并要體現(xiàn)銀行戰(zhàn)略目標的最終結(jié)果。因此，平衡計分卡財務(wù)層面指標，必須起到確定戰(zhàn)略的財務(wù)結(jié)果，以及成為所有其他層面指標的最終目標的雙重作用。

商業(yè)銀行傳統(tǒng)財務(wù)指標一般包括：收入、成本、利潤等方面。這些指標也被視為短期目標或滯后的結(jié)果指標。隨著商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型和管理變革，特別是管理會計在商業(yè)銀行得到實踐和應用以后，考慮到風險調(diào)整因素后的財務(wù)指標，如資本報酬率、經(jīng)濟增加值等作為財務(wù)衡量指標得到廣泛應用，銀行對于利潤的考核也從會計利潤轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟利潤。

此外，考慮到銀行所處的不同發(fā)展階段，銀行將會制定不同的發(fā)展戰(zhàn)略，為配合總體戰(zhàn)略的實施，財務(wù)指標的設(shè)置應選擇不同的側(cè)重方向。如新設(shè)立的銀行機構(gòu)，首先需要細分客戶和確定目標市場，開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)、新業(yè)務(wù)，增加資本及資產(chǎn)投入，考核重點應側(cè)重于新產(chǎn)品、新服務(wù)、新業(yè)務(wù)的收入占比情況，不同的目標市場的利息收入、手續(xù)費收入等。商業(yè)銀行經(jīng)過初設(shè)期后，考核的重點應轉(zhuǎn)向成本和效率指標，如收入增長率、市場份額、資產(chǎn)利潤率、成本收入比或中間業(yè)務(wù)收入的比重等。

商業(yè)銀行在設(shè)計平衡計分卡時，可采用分類的方法，把財務(wù)目標分成收入增長、效率提高、成本下降、資產(chǎn)利用、風險管理等主題，從這些分類主題中選擇適當?shù)呢攧?wù)目標，再設(shè)定具體的財務(wù)指標。

（二）客戶層面

商業(yè)銀行首先應明確目標客戶群體和細分市場，選擇以及調(diào)整客戶層面的核心指標，比較常用的指標包括：客戶滿意度、客戶忠誠度、客戶保持率、客戶獲得率和客戶獲利率等。

商業(yè)銀行圍繞市場定位，確定自己的目標市場和目標客戶群體，經(jīng)過深入的市場調(diào)查，了解他們對金融商品、價格、服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)形式、偏好，然后針對自己選擇的目標客戶和細分市場而制定自己的戰(zhàn)略實施計劃。如地方性銀行類金融機構(gòu)，往往設(shè)定區(qū)域性目標市場，若面向社區(qū)居民這一客戶群體，向他們提供費用低、效率高的優(yōu)質(zhì)服務(wù)是銀行實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的途徑。而為了目標客戶群體的服務(wù)需求，銀行可以將自己定位為客戶貼身的金融管家，能夠提供種類繁多的金融商品和服務(wù)，收費標準相對較低，手續(xù)簡便，從而實現(xiàn)客戶的價值主張，創(chuàng)造目標細分市場的客戶忠誠度和滿意度。

（三）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面

商業(yè)銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面指標的設(shè)定，應該是在設(shè)定了財務(wù)層面和客戶層面的指標以后，并應體現(xiàn)“以客戶為中心”的原則。因此，商業(yè)銀行不僅僅應該改進現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，最好要確定一套完整的內(nèi)部流程價值鏈。

內(nèi)部流程價值鏈應至少包括三個環(huán)節(jié)，即創(chuàng)新流程、經(jīng)營流程和售后服務(wù)。創(chuàng)新流程應包括確認市場、開發(fā)產(chǎn)品、決定渠道等部分，考核如目標市場獲利率、渠道替代率、新產(chǎn)品利息收入占比或新服務(wù)手續(xù)費收入占比等指標；經(jīng)營流程則應傾向于考核效率的指標，如市場占有率、收入增長比率、員工的工作效率等。售后服務(wù)則應以客戶的滿意度，銀行為客戶解決問題的效率等為重點設(shè)置指標。endprint

平衡計分卡內(nèi)部流程層面設(shè)置與銀監(jiān)會倡導的商業(yè)銀行要由“部門銀行”轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲鞒蹄y行”的思路不謀而合。流程銀行是商業(yè)銀行為適應市場環(huán)境的變化和發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，按照最有利于價值創(chuàng)造的原則對流程進行再設(shè)計，由此形成以流程為核心的全新的銀行管理模式。流程銀行在流程再造的過程中突出體現(xiàn)了以客戶為中心來重塑組織架構(gòu)，從而規(guī)避了傳統(tǒng)的“部門銀行”的許多弊端。

（四）學習與成長層面

學習與成長層面的指標 ，在我們以往的業(yè)績評價系統(tǒng)或商業(yè)銀行的績效管理體系中，是較少被提及的方面。但是平衡計分卡中的學習和成長層面的指標，是很重要的一個層面，是其他三個層面的驅(qū)動因素。商業(yè)銀行對于員工、系統(tǒng)、內(nèi)控制度等建設(shè)，是一種長期投資，對于實現(xiàn)長遠戰(zhàn)略目標具有重要作用。然而，相比財務(wù)指標與內(nèi)部業(yè)務(wù)流程視角下的各項指標，基于學習和成長能力視角下的各項指標，則很難進行定量考察。

商業(yè)銀行往往擁有各自的企業(yè)文化，也有不同的衡量員工學習、企業(yè)成長能力的一些特色設(shè)定，不能一概而論。平衡計分卡在給我們學習和成長層面的設(shè)計，主要有三個范疇：員工能力、信息系統(tǒng)能力以及激勵、授權(quán)和協(xié)作。商業(yè)銀行可從這幾個方向出發(fā)，設(shè)置自己的學習與成長層面的目標值以及考量標準。

三、商業(yè)銀行實施平衡計分卡應注意的事項

與編制及建立起一套平衡計分卡相比，在整個商業(yè)銀行或商業(yè)銀行中的一個組織實施平衡計分卡無疑要更難，也更加重要。商業(yè)銀行在具體實施平衡計分卡的過程中，應注意以下事項：

（一）平衡計分卡應得到全員的理解和認同

平衡計分卡的實施，只有商業(yè)銀行管理層或中層人員理解是不夠的。因為如果只有少數(shù)人了解平衡計分卡，那么平衡計分卡所特有的把“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動”的功能就無法實現(xiàn)。只有全體員工，特別是基層和一線的員工，能夠通過平衡計分卡，了解到銀行的總體戰(zhàn)略，員工才會把自己的工作目標與行動，與銀行的戰(zhàn)略相連接。所以，只有上下一致、達成共識，做好溝通和教育計劃，自上而下推廣到員工層次，平衡計分卡才能發(fā)揮效用。

（二）平衡計分卡應該由內(nèi)部人員組織建立和實施

平衡計分卡總體看是四個層面組成的一個框架，對于不同的行業(yè)或企業(yè)來說，四個層面的設(shè)置既有共性也有個性。我想，最了解企業(yè)的就是企業(yè)自己，最了解銀行的是銀行的內(nèi)部人員。所以建立和實施平衡計分卡，可以選擇聘請中介機構(gòu)，他們很快就會幫助我們建立起一套平衡計分卡，因為他們經(jīng)驗很豐富。但也會存在與商業(yè)銀行自身實際情況是否契合的問題。因此，與委托外部專家實施平衡計分卡相比，由內(nèi)部人員負責平衡計分卡的設(shè)計和實施工作更為合適。

（三）平衡計分卡在商業(yè)銀行的整體框架下可分解

平衡計分卡在一家商業(yè)銀行的應用，應分為不同的層級。如：總行級、分支行級、職能部門級別，或者更可細致的分為團隊和員工個人。總行以下的各層級，都應該以總行的戰(zhàn)略目標和導向為統(tǒng)領(lǐng)，對總行的戰(zhàn)略目標實行分解，制定具體的工作任務(wù)目標和實施步驟、考核內(nèi)容，不能脫離商業(yè)銀行戰(zhàn)略和發(fā)展方向。

結(jié) 語

卡普蘭和諾頓先生用大量的研究和實踐證明，平衡計分卡既是一套有效的業(yè)績評價系統(tǒng)，亦是一套有效的管理系統(tǒng)。但是再完善的系統(tǒng)、再全面的指標設(shè)置，其效用的發(fā)揮仍主要取決于組織和實施系統(tǒng)的操作，只有從平衡計分卡的設(shè)計、實施、后續(xù)管理等各方面一以貫之，平衡計分卡才能發(fā)揮更大的作用。

【參考文獻】

[1] 羅伯特·卡普蘭 大衛(wèi)·諾頓. 平衡計分卡—化戰(zhàn)略為行動ISBN978-7-5454-2835-3.

[2] 譚云. 銀行績效度量. ISBN978-7-5164-0614-4.endprint