向上突破：自主品牌必由之路

王慧+路夢怡

奇瑞汽車董事長尹同躍，1962年生人，有著一頭與年齡不太相稱的灰白發。在接受《財經國家周刊》記者采訪時，他坦言，“壓力肯定是很大的。有時候晚上睡不著覺，來自團隊、來自政府的壓力，有的人對我們有意見。”

這些壓力和意見，很大一部分生發自奇瑞近六年的經營狀況。

最輝煌那幾年，奇瑞是自主品牌的絕對“一哥”，轎車年銷量最高時國內排名第四，力壓一汽豐田、廣汽本田等合資品牌。但自2011年開始，奇瑞銷售業績逐年下滑，至今未擠回前十。

尹同躍更傾向于把奇瑞的近況看作轉型陣痛。“2010年，我們還在高速發展的時候就在反思，不能靠低價取勝，要靠產品和品牌。我們停掉了一些產品，搞正向開發和自主研發，只是新產品的增加還沒有彌補停掉產品的銷量。”

這個轉型過程與中國自主品牌、中國汽車工業乃至中國制造業和中國經濟的發展脈絡一脈相承——依靠低成本和高性價比切入，紅利消退后，經歷轉型陣痛，開始向中高端和全球市場突破。

在國家決策層的謀篇布局中，對諸多變化也早有判斷，十九大報告中，發展的質量和效益、制造強國建設、產業邁向全球價值鏈中高端等部署，均被放在重要位置。

在尹同躍看來，企業轉型、市場格局以及國家政策的變化，不僅是奇瑞重塑自我的挑戰，也是一次中國自主品牌彎道超車的絕佳機遇。

讀完博士，該抹口紅了

推出多品牌戰略、停止多品牌戰略、更換全新車標、精減產品布局……從2009年至今，奇瑞已經歷多次轉型，這期間，也付出不少代價。

“這幾年我們做的事、受到的苦、受到的懷疑，我們都很清楚。”尹同躍毫不避諱這一點，“奇瑞犧牲了行業地位，犧牲了銷量，甚至背上了很多罵名。”

這其中，步子最大、爭議也最大的轉型之舉，當屬2011年奇瑞與以色列投資集團合資成立獨立品牌——觀致。

尹同躍說，成立觀致的本意，是要擺脫低端廉價的品牌形象，構建起奇瑞汽車高、中、低各層次完備的產品體系。

在這個體系中，奇瑞品牌面向大眾消費人群，2012年合資成立的奇瑞·捷豹路虎對標豪華品牌，而觀致則定位為溢價品牌，主打中高端市場，可與豐田、大眾和別克等品牌競爭。

但在轉型的幾年間，觀致汽車并未取得預期成績。公開數據顯示，自2013年推出第一款車型，觀致汽車在2014、2015和2016財年先后虧損22億元、25億元以及19億元。2017年12月底，奇瑞和以色列合作方引入寶能集團注資，為觀致“止血”。

不過，尹同躍并不認為應該用“不成功”或“失敗”之類的詞來描述觀致汽車，相反，在他看來，在品質上，“如果說自主與合資品牌之間有條河，那么觀致是一款已位于河對岸的產品。”

比如，剛剛問世不久，觀致就拿下了“工業設計奧斯卡”德國iF設計金獎、德國汽車工業設計大獎等數十項國際獎項，并成為首個通過E-NCAP認證而且拿到五星的中國高端品牌。

如果放到運營層面討論，他認為，觀致更大的教訓出在品牌和營銷上。

觀致汽車的市場傳播團隊曾做過一次調查，發現原本有意向購買觀致汽車的客戶最終放棄的原因有二：一部分人想買合資品牌，他們覺得觀致的知名度和市場認可度遠不如豐田、大眾;另一部分人想買國產品牌，但又覺得觀致的價格有點高。

從更大范圍看，定位和品牌不匹配，這也是其他自主品牌向上突破的共同難題。尹同躍說，十九大報告關于深化供給側結構性改革的部署中，加快建設制造強國、發展先進制造業、促進我國產業鏈邁向全球價值鏈中高端，等等，均指向這一切膚之痛。

在他看來，接下來，國家的發展要有質量，自主品牌企業要找到出路，就必須做品牌。“別人養一個女兒，可能花大力氣教她化妝抹口紅，以前，我們是花大力氣讓她‘上清華上哈佛，把功夫花在了‘看不見的地方。但現在我們意識到，清華、哈佛的博士也要會‘化妝。”

走出去，走進去

尹同躍對品牌重要性的認知，不僅領悟自國內市場的教訓，還源于奇瑞在海外市場的闖蕩經歷。

如果從數據上看，奇瑞在海外市場的表現遠遠好于國內市場。截至目前，奇瑞已經累計出口汽車近130萬輛，占中國品牌乘用車出口總量的30%，連續15年保持中國乘用車出口第一。

尹同躍把奇瑞這15年的出口歷程分成了兩個階段，第一個階段是被動“走出去”。

這個階段的故事要回到2001年。彼時，敘利亞一位車商薩米爾在北京亞運村的小車展上看到了奇瑞剛推出不久的風云轎車，從北京追到蕪湖，再從蕪湖追到上海，終于找到尹同躍，談下了10輛風云轎車的出口生意。

這“被動”出口的第一批10輛奇瑞轎車，拉開了奇瑞的出口大幕。第二年開始，奇瑞以百倍的增速對外大批量出口轎車產品。

和多數走出去的中國企業類似，當出口產品規模達到一定量級后，由于匯率、文化、產品本身差異以及安全性等因素，單純賣產品已經不足以支撐一個企業的海外發展，奇瑞開始進入出海的第二個階段。

尹同躍將這個階段稱為主動“走進去”，方式也很直接，就是本地化策略，在海外籌建工廠，招募當地員工，開發對路產品。

他至今還記得當時的一些軼事，比如奇瑞在伊朗建立工廠時，不僅雇傭了大量本地員工，逢年過節還會按照中國的習俗，給當地員工送禮物。“后來，一些外籍員工也‘入鄉隨俗，過節時攜家帶口來感謝我們。”

本地化的路子在“一帶一路”沿線國家極為受用，從起步至今，奇瑞已經在40余個沿線國家開拓市場，在最新的一起合作中，奇瑞還與巴西汽車企業CAOA集團合作，將奇瑞出海模式復制到了南美市場。

這也是國家層面大力倡導并樂于看到的成果，十九大報告提出要以“一帶一路”建設為重點，堅持引進來和走出去并重，遵循共商共建共享原則，加強創新能力開放合作，形成陸海內外聯動、東西雙向互濟的開放格局。尹同躍認為，奇瑞就是在走這樣一條道路。

在他看來，完成主動“走進去”之后，再下一個階段，擺在奇瑞以及整個中國自主品牌面前的路，與奇瑞在國內市場的目標基本一致——“走上去”。

靠什么“走上去”

采訪中，奇瑞人士給了記者一組數字，平均每5分鐘，奇瑞就多了一位海外用戶，在全球，每0.75分鐘就會增加一位奇瑞用戶。能夠取得如此成就，主要是得益于奇瑞在“一帶一路”沿線國家、南美等地區的發展中國家市場打下的根基。

但很大程度上，這個成就仍然是奇瑞復制多年前國內成功模式的結果——依靠性價比和速度拼市場，想要真正“邁向全球價值鏈中高端”，實現“走上去”，就必須殺入全球高端汽車市場。

那里是國際頂尖汽車品牌的腹地。如果布局成功，一來能找到新的增量，二來，也能提升品牌認知度和影響力，反哺其他市場。

尹同躍對此顯然懷有期待，他不止一次提到，“奇瑞汽車的目標不是做一個區域性產業，而是要做一個全球性的企業、全球性的品牌。”

以這一目標為前提，最近三年奇瑞所做的戰略部署和人事調整，其中邏輯變得尤為清晰。

在戰略層面，2015年，奇瑞發布了“技術、品質、國際化”的轉型2.0戰略，2017年，這個戰略進一步升級為一個全球化的“WWW+戰略”，三個W指Wisdom（智慧）、Win-Win（共贏）及Wired（智能互聯），而“+”寓意在市場上的無限可能。

拋開話術區別，這里面可清晰看到奇瑞全球化戰略焦點的變化，從基本的技術和品質要求，轉向了緊跟汽車市場智能網聯發展形勢的智慧和智能要求。這能讓奇瑞的形象看起來更高端時尚。

在人事層面，奇瑞則做了幾乎企業里程碑式的變革。

2017年4月，尹同躍不再擔任奇瑞汽車總經理職務，由奇瑞汽車原常務副總經理陳安寧接任。隨后，奇瑞挖來了寶沃汽車原副總裁兼營銷公司總經理賈亞權，擔任奇瑞副總經理兼營銷公司總經理，新浪汽車事業部原副總編趙煥也在之后加入奇瑞，擔任總經理助理兼營銷公司執行副總經理，組建起了奇瑞全新的管理和營銷團隊。

尹同躍任董事長，陳安寧“接棒”總經理，在當時被一些媒體誤讀，但從陳安寧此前福特17年、奇瑞9年的從業履歷和技術背景來看，這更像是奇瑞新一輪深入轉型階段的開始。

在產品層面，奇瑞已開始行動，2017年推出了全新的高端系列——EXEED，并且帶著這款新車型首次參加了德國法蘭克福車展，準備投放歐洲市場，與國際品牌展開競爭，高端化全球化的想法一覽無遺。

在自主品牌上一輪崛起時，奇瑞成功扮演了先行者的角色，下一個階段，奇瑞還能尋回往日輝煌，成為中國自主品牌全球化、高端化的新樣本嗎？

答案暫無人知曉。不過可以肯定，這會是一個充滿挑戰的理想和新“長征”。