供應鏈管理模式下的企業采購成本控制研究

馬曉慧

摘 要：目前，世界經濟已無國界之分，實現了經濟全球化。我國經濟在此背景下不斷壯大，地位日益凸顯，經濟結構也得已調整更新。供應鏈管理模式作為一種新興的管理模式，為企業取得更好的經濟效益有著重要意義。本文首先簡要闡述供應鏈管理模式的概念，然后對比供應鏈管理模式下的采購與傳統采購的不同，分析出當前供應鏈管理模式下的采購現狀，找出存在的問題，提出供應鏈管理模式下企業采購成本控制的策略。

關鍵詞：供應鏈管理；采購成本控制；問題；策略

目前，經濟全球化已成為當代世界經濟發展的主要趨勢。經濟全球化超越了國界，實現了經濟的擴張，促進各地區的發展，帶領經濟不發達地區向前發展，提高人民的生活水平，標志著人類的進步。經濟全球化，讓企業面臨著機遇和挑戰，對企業的發展有著巨大的影響。當下，各企業已經意識到管理的重要性、技術革新的必要性，以及成本控制的關鍵性，這些有助于企業實現資源的合理配置，為企業帶來更多的經濟效益，推動企業的發展。

一、供應鏈管理模式概述

供應鏈管理（Supply Chain Management），英文簡稱為SCM。最早由Peter F.Drucker提出了“經濟鏈”一詞，之后Michael E. Porter提出了“價值鏈”，并于1985年提出了供應鏈管理[1]。供應鏈管理主要是由供應商、零售商、制造商以及分銷商組成的一個功能齊全的網鏈模。供應鏈管理的特征包括：增加顧客權利、注重長期績效、以杠桿技術為中心、增強跨組織的溝通、庫存控制、講求組織間協調合作[2]。供應鏈管理實現了全面的戰略管理，管理模式集成化，更新了庫存觀念，以客戶為中心，最終滿足了消費者的需求，充分發揮供應鏈對企業發展的作用。

二、供應鏈管理下采購與傳統采購的不同點

（一）管理模式不同

傳統采購管理對信息的管理十分有限，采購過程相當于一個非信息對稱的博弈。傳統采購對質量的把控管理也十分有限，一般采取事后把關的方式驗收檢查產品的質量，該過程的透明度不高。而供應鏈管理下采購各部門間的信息交流十分頻繁，便于對產品質量的把控。

（二）采購目標不一致

傳統采購比較注重采購過程中行為的控制，一般是根據生產部門需要和銷售部門的需求來擬定計劃及賬單。這種采購方式缺乏部門之間信息的有效溝通，無法降低成本，增加了資本堆積，容易造成存貨過剩的情況。而供應鏈模式下的采購是以客戶為中心，根據下游客戶的需要來擬定相應的采購計劃，從而避免了資金堆積的情況，使存貨成本得以降低。

（三）供需矛盾差異

傳統采購由于采購程序比較繁瑣，對利益的重視度十分高。為了牟取利益容易產生糾紛，嚴重影響采購工作的順利進行，影響企業正常經營。而供應鏈管理下的采購供貨方和購貨方如同一根繩上的螞蚱，主張戰略合作形成一個經濟團體，共同合作，實現雙贏。

（四）采購程序不同

傳統采購的程序十分復雜，包括比價、詢價、招標采購等。這樣的采購程序既浪費時間又容易產生合同糾紛，無法保證采購材料的質量，嚴重影響了采購工作的效率，增加了采購成本，不利于企業實現收益最大化[3]。而供應鏈模式下的采購，圍繞下游客戶的需求量制定相應的采購計劃，采購各部門間信息交流透明化，溝通能力強，不需要在市場上進行比價、詢價、招標等，其供應鏈中有長期合作的供應商，這節省了大量的時間，減少了成本消耗，并且由于長期合作的關系，采購材料的質量有相應的保障。

三、供應鏈管理中的采購問題

（一）采購管理制度不完善

目前，供應鏈管理作為一種現代化、集成化的思想方法并沒有充分發揮其真正的作用。大部分企業的思想觀念還停留在傳統的落后觀念上，目光短淺，只顧眼前的利益，沒有用長遠的眼光看到企業的發展前景。因而，缺乏成本控制意識，領導的管理能力有效。企業缺乏嚴格的管理制度來約束員工的行為，無法提高工作效率，不能及時解決存貨過剩、成本過度消耗的問題，嚴重影響了企業的可持續經營。

（二）采購員工綜合素質不高

由于企業缺乏完善的管理制度，無法規范員工的行為，導致員工的綜合素質很差。企業中出現了公司員工內部化的問題，沒有經過嚴格的專業技術考核，專業知識不扎實，缺乏成本控制意識。一方面，管理人員的采購成本控制意識不夠，缺乏管理經驗，管理能力有限；另一方面，工作人員的專業知識不扎實，技能掌握不熟練，其綜合素質差，無法分析企業的經營情況以客戶的需求制定出相應的采購計劃和成本控制方案。

（三）采購模式固化，缺乏靈活性

現在，各企業間的競爭越來越激勵，隨著企業項目的增多，對資源的需求量也越來越大，涉及的供應商也會相應增多。但供應商的范圍比較廣泛、繁雜，采購模式相對固化，缺乏靈活性，無法顯示出企業的優勢。這些情況導致企業的供應鏈不完整，信息透明度不夠，導致企業和供應商的關系不融洽，難以固定企業的供應鏈成本。

四、供應鏈管理模式下的企業采購成本策略

（一）建立健全的采購管理制度

為了充分發揮供應鏈管理的作用，首先應建立健全的采購管理制度。完善組織機構，細化每個部門的職責，使各部門對自身職責有更加清楚的認識，并保持部門之間的信息交流，明確上下級關系，形成一個平行協作的關系。設立供應鏈管理機構，該管理機構可包括審計法務部、產品設計中心、品控中心、人力資源部門、財務部、物料部、戰略采購部、監事會、戰略采購部、戰略委員會等，形成一個結構清晰，集成化的供應鏈管理系統[4]。

（二）提高員工綜合素質

隨著經濟水平的不斷提高，采購工作成為了決定企業收益的關鍵。采購部僅僅只是簡單的拿錢買東西的簡單交易。好的采購管理者和采購工作人員有著極強的成本意識，本著實現公司成本最小化、利益最大化的目標，綜合考量影響采購工作的各方面因素，制定出科學合理的采購方案。因此，企業應該招聘供應鏈管理經驗豐富并且具備創新意識的人才擔任采購管理者。針對公司工作人員內部化的問題，及時裁員，整頓公司氛圍，形成良好的工作風氣[5]。將招聘審核過程細化，嚴格把關，挑選采購管理人才。然后定期給采購人員進行采購知識培訓，加強工作人員的成本意識，學會綜合考量原材料的質量、產品設計、性能、價格等，追求較高的性價比。還應加強工作人員的工作能力，使其具有極強的抗壓能力，展現自身專業水準。在這個信息技術飛速發展的時代，工作人員應具備創新精神，與時俱進，吸收借鑒優秀的采購經驗，引進新興的科學技術和科技產品，不斷地學習積累經驗，開發自己的研發能力，為企業的發展貢獻一份力。endprint

（三）細化崗位職責

采購部門是供應鏈管理環節中的主要部門。為了完善供應鏈管理結構就應該改革采購部門，細化采購部門的崗位，比如采購部經理、采購工程師、質量管理人員、開發人員等，讓每一個采購部門的采購工作人員明白自己的工作職責，各司其職，充分發揮團結協作的力量，提高工作效率[6]。還可適當地增加新的崗位，比如設立供應鏈管理的總監職位，招聘供應鏈管理經驗豐富的工作人員，專門負責企業供應鏈戰略方案設計，完善供應鏈系統，加強對采購、生產、物流等流程的監督管理，并承擔挑選最佳供應商的職責。

（四）優化供應商管理體系

供應商的選擇也十分關鍵，它決定了原材料的供應。而產品的成本主要來自于原材料上，因此，一個企業擁有完善的供應商管理體系十分有必要。優化供應商管理體系就是尋找合適的，能夠長期合作且質量有所保障的供應商[7]。供應商管理需要從供應商的信譽、價格、交貨期、服務能力等方面并結合企業自身的實際經營實力來考量，慎重選擇最合適的供應商。供應商管理與供應鏈管理的關系十分密切，供應商管理是供應鏈管理的重要內容，供應鏈管理離不開供應商管理。可對繁雜的供應商進行系統性地分類，分類盡量簡單易懂，可按照采購額度、技術水平、績效、新舊供應商進行分類，分為戰略供應商、資格待定供應商、淘汰供應商和優選供應商四大類。還應該具備供應商評估的能力，從供應商的技術研發能力、發展潛力、技術儲備以及供應的產品質量等方面進行細致評估，簽訂能夠長期合作的供應商。供應商管理的最終目的就是通過減少采購成本，縮短交貨期限，提高交貨質量，提升服務質量，提高企業的可持續經營能力。

（五）改進成本控制方式

改進成本控制方式是實現有效成本控制的關鍵一步。成本控制部門包括產品設計部門、財務部門、原材料倉庫。企業可通過改進產品設計模式來控制成本，根據客戶的實際品質需求，適當地進行產品升級，利用專業的生產技術設計出性比價較高的產品。企業可通過改進原材料倉庫，以供應鏈管理作為理論基礎，采用VMI方法來完成原材料庫存，避免原材料缺料而影響交貨期，采用JIT方法降低庫存，更高地處理少量原材料占用庫存的問題[8]。企業還可通過降低資本使用成本，根據企業的實際經營狀況，實現資源的合理配置，節省人力資源成本，實現成本最小化，收益最大化。

五、結語

綜上所述，采購成本的控制關系到企業的未來發展，企業必須建立健全的采購管理制度，增強員工的綜合素質，細化崗位職責，優化供應商管理系統，改進成本控制方式，以凸顯供應鏈管理模式的優勢，推動企業健康長遠發展。

參考文獻：

[1]龔其國，雙珍珍.供應鏈管理中快速反應研究綜述與展望[J].管理評論，2015 （9）：177-186.

[2]成棟，陳思潔.供應鏈管理中的大數據運用[J].現代管理科學，2017（8）：9-11.

[3]韓蔚.淺談企業成本控制存在的問題及對策[J].建筑工程技術與設計，2017（5）：2121.

[4]任晨.企業成本控制[J].商品與質量，2016（8）：66.

[5]歐陽卓飛.試探作業成本法下的企業成本控制模式構建[J].絲路視野，2017（2）：17，19.

[6]董世星.企業成本控制問題及其應對策略[J].中外企業家，2015（26）：92，95.

[7]趙琳.企業成本控制中存在的突出問題及解決路徑的選擇[J].市場觀察，2016（z1）：33.

[8]皮偉.企業成本控制的現狀及治理路徑[J].企業導報，2015（1）：59，61.endprint