阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與管理會(huì)計(jì)結(jié)合在有色金屬行業(yè)中的應(yīng)用

吳鴻遠(yuǎn)

摘 要 隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來(lái)越迅猛，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，“大企業(yè)病”也隨之出現(xiàn)，企業(yè)管理者的工作難度越來(lái)越大，更多管理者則是想管也無(wú)從著手，缺少具體可行的管理工具，很多管理措施好像一直懸在半空中，無(wú)法落地，只有老板親自出手來(lái)抓，但也不一定見(jiàn)得最有效。為解決上述問(wèn)題，阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式慢慢走進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理者的視野，國(guó)內(nèi)部分企業(yè)大規(guī)模開(kāi)展了“阿米巴經(jīng)營(yíng)”學(xué)習(xí)和實(shí)踐，通過(guò)引入阿米巴經(jīng)營(yíng)“授權(quán)”，激發(fā)下層組織的經(jīng)營(yíng)自主性，實(shí)現(xiàn)全員參與，讓老板從日常管理中解放出來(lái)。

關(guān)鍵詞 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式 管理會(huì)計(jì) 經(jīng)營(yíng)單元 核算

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是稻盛和夫先生的首創(chuàng)，并在京瓷公司、KDDI、日航等世界500強(qiáng)都得到應(yīng)用，發(fā)揮了巨大的效能，是一種非常好的管理工具。“阿米巴經(jīng)營(yíng)”就是將企業(yè)分割為眾多的阿米巴單位，每一個(gè)阿米巴單位獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，讓全體成員全部參與到經(jīng)營(yíng)中來(lái)，充分挖掘個(gè)體的潛能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

本文將結(jié)合有色金屬行業(yè)的特點(diǎn)，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)相關(guān)知識(shí)對(duì)企業(yè)如何推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行探討。

一、阿米巴經(jīng)營(yíng)組織的劃分

企業(yè)組織規(guī)模壯大之后，原有的組織結(jié)構(gòu)必然會(huì)給企業(yè)帶來(lái)運(yùn)營(yíng)效率的下降或成本的上升，為了搞活每個(gè)經(jīng)營(yíng)單元，激活每一個(gè)阿米巴組織，價(jià)值管理的前提和基礎(chǔ)就是劃分經(jīng)營(yíng)單元，以實(shí)現(xiàn)各經(jīng)營(yíng)單元獨(dú)立核算，清楚展現(xiàn)每一個(gè)阿米巴的價(jià)值；培養(yǎng)更多具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才；為員工提供一個(gè)創(chuàng)收的平臺(tái)，讓員工有成就感，實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。那么如何劃分經(jīng)營(yíng)單元？劃分需要滿足的條件是什么？

第一，最小組織的阿米巴必須是獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單元，阿米巴作為一項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)而成立，是擁有最小限度職能的單位。

第二，劃分的阿米巴組織必須能夠獨(dú)立核算，有明確的收入，同時(shí)能夠核算為獲取這些收入而發(fā)生的成本。

針對(duì)第一個(gè)條件，阿米巴組織需要能夠獨(dú)立完成一項(xiàng)工作任務(wù)，具備組織、實(shí)施、控制的能力；該經(jīng)營(yíng)組織可以進(jìn)行單獨(dú)價(jià)值評(píng)價(jià)，能對(duì)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)狀況進(jìn)行評(píng)估。另外，該組織已有的各類(lèi)資產(chǎn)（如固定資產(chǎn)等）需要確切劃分，以明確組織對(duì)這些資產(chǎn)的“內(nèi)部產(chǎn)權(quán)”，再加上任務(wù)劃分和人員分配不與其他經(jīng)營(yíng)單元沖突，不同獨(dú)立的組織就可以良好地配合和協(xié)作。

有色金屬行業(yè)生產(chǎn)基本是流水線生產(chǎn)方式，生產(chǎn)穩(wěn)定，很多車(chē)間只是初步加工，為后一道工序提供半成品，而此半成品幾乎無(wú)法單獨(dú)在市場(chǎng)上銷(xiāo)售，并無(wú)獨(dú)立市場(chǎng)，針對(duì)第二個(gè)條件中說(shuō)的需要有明確的收入，該經(jīng)營(yíng)單位收入并不拘泥于非要有獨(dú)立的市場(chǎng)可以銷(xiāo)售來(lái)確定收入，也可以由公司整體來(lái)制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)或者內(nèi)部交易價(jià)格來(lái)確定收入。

到具體劃分經(jīng)營(yíng)單元時(shí)，可以依據(jù)職能架構(gòu)、管控模式、規(guī)模大小來(lái)確定經(jīng)營(yíng)單元，并根據(jù)價(jià)值類(lèi)型（直接創(chuàng)造利潤(rùn)還是間接創(chuàng)造利潤(rùn)等）對(duì)價(jià)值單元進(jìn)行分類(lèi)，分為成本巴、利潤(rùn)巴、費(fèi)用巴三大類(lèi)。例如，對(duì)生產(chǎn)部門(mén)可以按照生產(chǎn)車(chē)間及工序（車(chē)間初步加工、半成品加工、成品加工包裝）劃分為不同的成本巴；對(duì)職能科室按照工作性質(zhì)劃分為不同的費(fèi)用巴（設(shè)備部巴、品管部巴等）；對(duì)銷(xiāo)售可以按照產(chǎn)品類(lèi)別劃分為不同的利潤(rùn)巴（xx產(chǎn)品巴）等。

二、阿米巴組織的經(jīng)營(yíng)核算

單位時(shí)間附加值的核算是日本京瓷公司阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的核心，在員工自主經(jīng)營(yíng)管理中，單位時(shí)間附加值的核算主要借助阿米巴的單位時(shí)間附加值的核算來(lái)進(jìn)行。為了更好地適應(yīng)中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，在借鑒日本京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的同時(shí)，員工自主經(jīng)營(yíng)形成了以計(jì)算阿米巴單元的價(jià)值—利潤(rùn)、單位時(shí)間貢獻(xiàn)為中心的經(jīng)營(yíng)價(jià)值核算表，如表1所示：

該阿米巴經(jīng)營(yíng)報(bào)表對(duì)傳統(tǒng)利潤(rùn)表進(jìn)行了改造，對(duì)內(nèi)部阿米巴之間的交易進(jìn)行內(nèi)部市場(chǎng)模擬定價(jià)進(jìn)行了核算調(diào)整，各項(xiàng)科目均有明確的業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，可對(duì)各阿米巴單位的工時(shí)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，計(jì)算單位時(shí)間邊際貢獻(xiàn)以便于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析。

第一，直接外銷(xiāo)收入指的是該阿米巴單位向市場(chǎng)外部客戶銷(xiāo)售最終產(chǎn)品取得的收入，是直接構(gòu)成當(dāng)期公司財(cái)務(wù)利潤(rùn)表中銷(xiāo)售收入的部分。

第二，內(nèi)部轉(zhuǎn)移收入是指企業(yè)內(nèi)不同阿米巴單位之間半成品交易所取得的收入，不構(gòu)成當(dāng)期公司財(cái)務(wù)利潤(rùn)表中的收入，內(nèi)部交易價(jià)格由公司統(tǒng)一制定規(guī)則，并經(jīng)雙方阿米巴單位協(xié)商溝通確定。

第三，經(jīng)營(yíng)成本分為變動(dòng)成本和固定成本，變動(dòng)經(jīng)營(yíng)成本指的是跟阿米巴單位業(yè)務(wù)量直接相關(guān)，并且阿米巴經(jīng)營(yíng)單位能直接控制的成本，固定成本是公司整體戰(zhàn)略需求已經(jīng)投入的廠房機(jī)器設(shè)備、人員工資等，此部分成本不受阿米巴單位控制。

改造后的阿米巴經(jīng)營(yíng)報(bào)表展示各阿米巴單位業(yè)績(jī)的同時(shí)，也會(huì)促使阿米巴單位重點(diǎn)關(guān)注主要成本和費(fèi)用的支出，降低成本，縮短營(yíng)運(yùn)周期，提高資產(chǎn)的使用效率。

三、阿米巴組織的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)

國(guó)內(nèi)企業(yè)在推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，切不可完全參照稻盛和夫先生在京瓷和日常的模式，在引入的同時(shí)應(yīng)該結(jié)合中國(guó)文化以及企業(yè)具體所在行業(yè)、企業(yè)文化、管理方式的不同而有所修正，讓阿米巴管理方式真正在中國(guó)企業(yè)土壤中生根發(fā)芽，創(chuàng)造效益。例如，京瓷和日常的阿米巴管理方式中不是十分注重物質(zhì)激勵(lì)，但國(guó)內(nèi)許多企業(yè)在變革管理模式或?qū)嵤┬抡咧酰瑔T工的抗拒情緒比較明顯，推行有較多阻力。企業(yè)在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，特別需要建立阿米巴經(jīng)營(yíng)的激勵(lì)體系。

可以采用邊際貢獻(xiàn)與平衡記分卡結(jié)合的模式對(duì)阿米巴單位進(jìn)行評(píng)價(jià)。可以對(duì)阿米巴單位采取以邊際貢獻(xiàn)為主，設(shè)定一定邊際貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)百分比作為激勵(lì)額，并輔助以平衡記分卡的考核績(jī)效模式綜合評(píng)價(jià)阿米巴經(jīng)營(yíng)績(jī)效。例如，xx產(chǎn)品利潤(rùn)巴，參照以下綜合指標(biāo)再進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)：產(chǎn)品一次合格率、資產(chǎn)管理準(zhǔn)確率、安全環(huán)保發(fā)生次數(shù)等指標(biāo)的目標(biāo)與獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)。

通過(guò)將阿米巴模式和平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的相關(guān)因素融入企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建中（根據(jù)每一個(gè)具體的阿米巴經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)找出關(guān)鍵價(jià)值點(diǎn)），為企業(yè)整體、各職能部門(mén)和基層員工分別設(shè)計(jì)特殊的績(jī)效指標(biāo)體系，不僅有利于完善企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法，也有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

如果我們能按照前述“分—算—獎(jiǎng)”的阿米巴推進(jìn)總思路，對(duì)原有模式進(jìn)行改良，設(shè)計(jì)一套符合中國(guó)企業(yè)發(fā)展的阿米巴，讓企業(yè)各阿米巴單位擁有經(jīng)營(yíng)意識(shí)，那么就可以發(fā)掘許多全新的管理創(chuàng)意，極大地改善公司的業(yè)績(jī)。

（作者單位為浙江華友鈷業(yè)股份有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 李志華.阿米巴經(jīng)營(yíng)的中國(guó)模式：?jiǎn)T工自主經(jīng)營(yíng)管理理念與方法[M].企業(yè)管理出版社，2013.

[2] 李劍強(qiáng).淺析企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)中的組織劃分[J].海峽科學(xué)，2015（3）.

[3] 陳國(guó)榮.基于邊際貢獻(xiàn)的內(nèi)部利潤(rùn)中心績(jī)效評(píng)價(jià)體系的研究[J].冶金財(cái)會(huì)，2017（4）.endprint