阿米巴經營模式與管理會計結合在有色金屬行業中的應用

吳鴻遠

摘 要 隨著國內經濟發展越來越迅猛，企業規模不斷擴大，“大企業病”也隨之出現，企業管理者的工作難度越來越大，更多管理者則是想管也無從著手，缺少具體可行的管理工具，很多管理措施好像一直懸在半空中，無法落地，只有老板親自出手來抓，但也不一定見得最有效。為解決上述問題，阿米巴經營管理模式慢慢走進現代企業管理者的視野，國內部分企業大規模開展了“阿米巴經營”學習和實踐，通過引入阿米巴經營“授權”，激發下層組織的經營自主性，實現全員參與，讓老板從日常管理中解放出來。

關鍵詞 阿米巴經營模式 管理會計 經營單元 核算

阿米巴經營模式是稻盛和夫先生的首創，并在京瓷公司、KDDI、日航等世界500強都得到應用，發揮了巨大的效能，是一種非常好的管理工具。“阿米巴經營”就是將企業分割為眾多的阿米巴單位，每一個阿米巴單位獨立核算、獨立經營，讓全體成員全部參與到經營中來，充分挖掘個體的潛能為企業創造價值。

本文將結合有色金屬行業的特點，運用管理會計相關知識對企業如何推行阿米巴經營模式進行探討。

一、阿米巴經營組織的劃分

企業組織規模壯大之后，原有的組織結構必然會給企業帶來運營效率的下降或成本的上升，為了搞活每個經營單元，激活每一個阿米巴組織，價值管理的前提和基礎就是劃分經營單元，以實現各經營單元獨立核算，清楚展現每一個阿米巴的價值；培養更多具有經營意識的人才；為員工提供一個創收的平臺，讓員工有成就感，實現人生價值。那么如何劃分經營單元？劃分需要滿足的條件是什么？

第一，最小組織的阿米巴必須是獨立完成業務的單元，阿米巴作為一項獨立業務而成立，是擁有最小限度職能的單位。

第二，劃分的阿米巴組織必須能夠獨立核算，有明確的收入，同時能夠核算為獲取這些收入而發生的成本。

針對第一個條件，阿米巴組織需要能夠獨立完成一項工作任務，具備組織、實施、控制的能力；該經營組織可以進行單獨價值評價，能對企業運轉狀況進行評估。另外，該組織已有的各類資產（如固定資產等）需要確切劃分，以明確組織對這些資產的“內部產權”，再加上任務劃分和人員分配不與其他經營單元沖突，不同獨立的組織就可以良好地配合和協作。

有色金屬行業生產基本是流水線生產方式，生產穩定，很多車間只是初步加工，為后一道工序提供半成品，而此半成品幾乎無法單獨在市場上銷售，并無獨立市場，針對第二個條件中說的需要有明確的收入，該經營單位收入并不拘泥于非要有獨立的市場可以銷售來確定收入，也可以由公司整體來制定一個標準或者內部交易價格來確定收入。

到具體劃分經營單元時，可以依據職能架構、管控模式、規模大小來確定經營單元，并根據價值類型（直接創造利潤還是間接創造利潤等）對價值單元進行分類，分為成本巴、利潤巴、費用巴三大類。例如，對生產部門可以按照生產車間及工序（車間初步加工、半成品加工、成品加工包裝）劃分為不同的成本巴；對職能科室按照工作性質劃分為不同的費用巴（設備部巴、品管部巴等）；對銷售可以按照產品類別劃分為不同的利潤巴（xx產品巴）等。

二、阿米巴組織的經營核算

單位時間附加值的核算是日本京瓷公司阿米巴經營模式的核心，在員工自主經營管理中，單位時間附加值的核算主要借助阿米巴的單位時間附加值的核算來進行。為了更好地適應中國企業的實際情況，在借鑒日本京瓷的阿米巴經營模式的同時，員工自主經營形成了以計算阿米巴單元的價值—利潤、單位時間貢獻為中心的經營價值核算表，如表1所示：

該阿米巴經營報表對傳統利潤表進行了改造，對內部阿米巴之間的交易進行內部市場模擬定價進行了核算調整，各項科目均有明確的業務實質，可對各阿米巴單位的工時進行統計，計算單位時間邊際貢獻以便于經營業績分析。

第一，直接外銷收入指的是該阿米巴單位向市場外部客戶銷售最終產品取得的收入，是直接構成當期公司財務利潤表中銷售收入的部分。

第二，內部轉移收入是指企業內不同阿米巴單位之間半成品交易所取得的收入，不構成當期公司財務利潤表中的收入，內部交易價格由公司統一制定規則，并經雙方阿米巴單位協商溝通確定。

第三，經營成本分為變動成本和固定成本，變動經營成本指的是跟阿米巴單位業務量直接相關，并且阿米巴經營單位能直接控制的成本，固定成本是公司整體戰略需求已經投入的廠房機器設備、人員工資等，此部分成本不受阿米巴單位控制。

改造后的阿米巴經營報表展示各阿米巴單位業績的同時，也會促使阿米巴單位重點關注主要成本和費用的支出，降低成本，縮短營運周期，提高資產的使用效率。

三、阿米巴組織的績效獎勵

國內企業在推行阿米巴經營模式時，切不可完全參照稻盛和夫先生在京瓷和日常的模式，在引入的同時應該結合中國文化以及企業具體所在行業、企業文化、管理方式的不同而有所修正，讓阿米巴管理方式真正在中國企業土壤中生根發芽，創造效益。例如，京瓷和日常的阿米巴管理方式中不是十分注重物質激勵，但國內許多企業在變革管理模式或實施新政策之初，員工的抗拒情緒比較明顯，推行有較多阻力。企業在導入阿米巴經營模式時，特別需要建立阿米巴經營的激勵體系。

可以采用邊際貢獻與平衡記分卡結合的模式對阿米巴單位進行評價。可以對阿米巴單位采取以邊際貢獻為主，設定一定邊際貢獻的獎勵百分比作為激勵額，并輔助以平衡記分卡的考核績效模式綜合評價阿米巴經營績效。例如，xx產品利潤巴，參照以下綜合指標再進行綜合評價：產品一次合格率、資產管理準確率、安全環保發生次數等指標的目標與獎罰標準。

通過將阿米巴模式和平衡計分卡關鍵績效指標法的相關因素融入企業績效指標體系的構建中（根據每一個具體的阿米巴經營特點找出關鍵價值點），為企業整體、各職能部門和基層員工分別設計特殊的績效指標體系，不僅有利于完善企業績效評價方法，也有利于實現企業的戰略目標。

如果我們能按照前述“分—算—獎”的阿米巴推進總思路，對原有模式進行改良，設計一套符合中國企業發展的阿米巴，讓企業各阿米巴單位擁有經營意識，那么就可以發掘許多全新的管理創意，極大地改善公司的業績。

（作者單位為浙江華友鈷業股份有限公司）

參考文獻

[1] 李志華.阿米巴經營的中國模式：員工自主經營管理理念與方法[M].企業管理出版社，2013.

[2] 李劍強.淺析企業阿米巴經營中的組織劃分[J].海峽科學，2015（3）.

[3] 陳國榮.基于邊際貢獻的內部利潤中心績效評價體系的研究[J].冶金財會，2017（4）.endprint