金融機構全面預算管理問題及對策

摘要：全面預算管理是企業提升經營績效、內控管理的有效手段，金融機構也越來越重視全面預算管理工作，但是由于金融機構和實體經濟企業存在著較大的差別，全面預算管理在金融機構運用并不順利，仍然存在著一些問題。文章從金融機構的視角，深入剖析了金融機構預算管理中存在的突出難點問題，并從機制組織建設、預算流程、考核方式等層面入手，提出構建以戰略為導向的全面風險預算管理體系的對策，對我國金融完善全面預算管理體系及提升預算管理水平提供參考。

關鍵詞：金融機構；全面預算管理；風險調整

全面預算管理是企業提升經營績效、內控管理的有效手段，隨著管理會計在國有企業中大面積的推廣，國有金融機構也著手進行管理會計實施工作。其中，全面預算管理工作是金融機構推行管理會計的重要支點，但是由于金融機構和實體經濟企業存在著較大的差別，完全采用企業全面預算管理并不能很好的滿足金融機構預算管理的編制需要，全面預算管理在金融機構運用并不順利，如何把管理會計理論和金融機構預算管理實際結合起來是金融機構全面預算管理工作的重中之中。

一、 理論基礎

預算管理是企業管理會計的重要內容，是將企業戰略目標和生產經營活動有機結合起來，以財務指標和財務數據為基礎，充分、全面的對生產經營活動進行預測、籌劃和評價的過程。包括預算編制、預算執行和預算效果評價。預算管理通過對預算執行過程的監控，將預算完成情況與預算目標和計劃實時比較和分析，及時對生產經營活動進行調整和管理，以幫助管理者完成管理任務和達到戰略目標。19世紀20年代，美國通用電氣、杜邦公司以及通用汽車公司開始嘗試一種更加全面的預算管理體系，即全面預算管理。全面預算管理把之前的預算管理的范圍進一步擴大，覆蓋了生產、運營、銷售、日常管理各個環節、各個崗位，由單一的生產預算管理和投資預算管理發展成為系統性預算工作。全面預算管理的應用實施將涉及企業的方方面面，主要包括確定預算目標、預算編制、預算執行和控制、預算分析與調整、預算考評等環節。全面預算管理主要包括業務預算、專項預算、財務預算，各項預算又可進一步細分。業務預算進一步細分為銷售預算、生產預算、材料預算、人工預算、制造費用預算、銷售費用預算、管理費用預算等。專項預算可進一步細分為資本支出預算、專門業務預算等。

全面預算管理是有效提高管理水平和管理效益和管理模式，其基本前提為預測，是以戰略為導向的目標預測，把公司戰略細化為企業的目標。全面預算管理的核心是有效地分配企業資源以實現企業戰略，從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具。著名管理學家戴維·奧利指出，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。隨著管理理論和實踐的發展，全面預算管理逐漸由生產企業向金融企業推廣，最早出現在上世紀90年代美國商業銀行，此后也得到了金融機構的認可，各大金融集團也紛紛采用全面預算管理模式提升內部控制和管理效率。全面預算管理范圍也擴展到風險領域和投資領域，形成了以戰略和風險為核心的全面預算管理體系。

二、 我國金融機構全面預算處理存在的問題

1. 缺乏全局觀念，導致預算在編制時不能將戰略規劃、具體業務有機結合起來。企業預算編制過程主要是以業務部門申報，財務部門匯總、審核，最后通過公司決策會議通過的方式來完成。實際上在整個過程中，戰略及規劃部門很難真正參與到預算編制過程中，預算編制要貫徹公司戰略并不容易。第一，業務部門對預算的申報主要是基于當前的業務情況及往年慣例進行的，并不會過多地考慮戰略的影響；第二，財務部門在審核過程中，也很少與戰略部門就規劃、計劃進行討論，較少地以戰略規劃為導向來審查預算的合理性，更多地會選擇一種平衡各部門利益的方式來對預算進行審核和調整；第三，戰略部門在整個編制過程中的話語權較少，或者難以介入到預算編制過程中，無法讓戰略規劃落實到實際業務預算中。

2. 預算編制不能將價值鏈和業務鏈有機結合起來。預算編制實際上是價值分配的過程，對于申報部門來說，能夠多報，會盡量多申報，超額申報，甚至可能會壓縮其他部門的經費，造成公司資源的浪費。是否能夠獲批更多地預算經費也與申報部門在公司實際地位和話語權有關，影響力大、話語權強的部門，預算被壓縮的可能性小，而那些急需資金投入的部門，由于話語權、影響力的關系，可能并不能獲得足額的預算，這造成了實際業務需求與預算不一致情況，導致價值鏈和業務鏈不能有機結合起來，不利于公司全面發展。

3. 較少考慮風險因素，預算管理難以與風險管理相匹配。對于金融機構來說，風險管控是各項業務開展的基礎，如果不能對風險進行有效的管控，再多的利潤也可能會成為泡影。預算管理與風險管理分屬于不同的部門，如果預算管理的財務部門和風險管理部門不能很好的溝通和聯系，再好的預算也可能因為無法對風險管控而不能達到預期的目標。隨著金融創新的增加，以財務為主線的預算管理體系越來越受到金融風險的沖擊。

4. 預算與實際執行情況存在差異，后續管理和監督不到位。預算編制和實際執行存在兩張皮的情況，對預算管理和控制不到位。第一，不能將會計核算科目和預算科目一一對應起來，預算使用和會計核算不能很好的銜接起來，造成監督和實際管理難度提高。第二，預算管控意識還不強，在資金實際使用時，并不考慮實際預算情況，“領導意志”很多時候也讓預算成為擺設，難以執行。第三，管理粗曠化，預算調整成為萬精油，只要預算不夠了就申請預算調整，一改再改，預算失去了原有的作用。

5. 考核體系不健全，銷弱了預算管理的作用。對金融機構來說，大都以利潤為導向為的考核體系，預算只是作為資金使用的參考，這就消弱了預算的實際作用。如果不能讓預算管理進入到核心考核體系中，預算編制、執行及管理都作用難以真正發揮。各個部門只要完成了經營目標、達到了相關的利潤指標、財務指標，并不會在意預算編制和實際執行情況。endprint

三、 金融機構全面預算管理主要思路

針對當前金融機構預算管理中存在的問題，應該從戰略高度，重建預算管理體系，把戰略、風險、績效考核等多重目標整合起來，充分發揮預算管理在金融機構內部管控中作用。

1. 以戰略為導向，把戰略與年度計劃和預算對應起來，逐級分解落實。在預算編制和下達時，應該將公司戰略與年度計劃協調起來，由計劃對應該預算，逐級逐層落實，把戰略融入到全面預算中。戰略規劃是一個長期的、全局性的安排，戰略規劃的實現需要長期的過程和具體的步驟，分解到各年構成了年度計劃。然后將年度計劃再逐級分解為各部門、各業務條線計劃，在細分的計劃基礎上安排預算。

在此過程中，戰略部門應該是預算的起點，由戰略部門把戰略分解為年度計劃下發到各業務板塊，各業務板塊按照年度計劃來編制相應的年度預算。

2. 根據風控部門對各業務風險容忍程度，將各業務風險因素與業務預算結合起來核定預算水平。風險預算概念最早出現在20世紀90年代，主要是針對投資業務，根據事先設定的風險水平，將風險配置于不同的資產類別中，再進行預算的核定。風險預算是動態的、多維的預算管理方法，通過對風險的跟蹤和分析，對預算進行及時調整。風險預算改變了傳統財務預算模式，把風險的觀念引入預算體系，追求風險配置邊際收益最大化的一種方式。對于金融機構來說，風險是業務開展過程中不可回避和忽視的重要內容，也是預算管理中必須認真對待重要因素。如果按照工業企業預算管理方法，很可能會忽視風險的影響，應該按照風控部門對股權、債權、夾層投資等不同業務的風險容忍程度來合理地確定業務中預算分配水平，把實際業務中的風險和財務預算結合起來，在預先確定風險的情況下進行資源配置水平。

3. 將價值鏈和業務鏈有機結合起來。在預算編制過程中應該更加注重價值鏈和業務鏈的結合，提升預算管理對價值創造的引導，而放棄單純的以成本費用節約的預算管理思想。價值鏈會計本質是對企業價值及其更加深層的關系的研究，為企業創造最大化價值增值和價值分配的一種管理活動，是對業務流程的再造。如果預算管理只是關注組成各個部門的單個成本，而忽略了各個價值活動和跨職能夠的業務流程，便不能把整個企業有機結合起來。金融機構各業務的有機程度更高，只有從價值鏈的角度把融、投、管、退業務階段結合來進行分析，才能更加科學的分配各部門間的預算。

4. 考慮采用滾動預算代替傳統的年度預算模式。金融機構面臨的市場相比傳統企業來說更加復雜，市場變化也更加頻繁，以傳統的年度預算的方式很可能難以應對多變的市場環境，年初設定的預算很可能無法適應年中市場的變化，不得不增加預算修改的次數和頻率，導致預算管理成為擺設。而采用滾動預算后，能夠對預算的短、中、長期進行更好地協調，更加有助于績效目標的實現。

5. 對預算執行過程進行嚴格監控和管理，提升績效考核中預算執行情況的權重。如果要預算管理能夠真正發揮就有的效用，就應該提升預算管理在績效考核中的影響力，引導各業務部門對預算管理的重視程序，把部門績效和預算管理結合起來。

四、 構建以戰略為導向的全面風險預算管理體系

筆者認為，金融機構要確保預算管理在公司內部管控中發揮應有的作用就必須要從全局高度構建以戰略為導向的全面風險預算管理體系，通盤考慮戰略規劃、具體業務及以業務風險，為適應金融市場變化，可采用滾動預算編制方式，彌補傳統年度預算的不足。

1. 搭建戰略部、風險部、財務部為主預算管理機構。預算組織機構是實施預算管理工作的主體，包含了機構設置、職能權責和人員配備等核心要素。首先，要按照管理層級和業務類型，建立總部、分支機構多層級構成的由上至下、逐級分解的預算組織機構，在各層級中又按照不同的權責，劃分為決策機構、工作機構和責任機構，履行不同職能。其次，設立預算管理委員會，日常機構設立于財務部，同時增加戰略部和風險部作為聯席管理人，以保證預算編制能夠符合公司整體的戰略規劃，同時需要風險部對各部門業務風險進行核定，確保公司整體風險保持在可容忍的限度內。同時由財務部負責制訂預算管理制度，組織編制各期預算并匯總平衡形成預算草案，開展預算執行監控和考核等。再次，各基層預算管理人員由戰略、財務、風險部門共同組成，相關人員即代表基層單位，又受到總部相關歸口管理部門指導，從源頭確保預算編制和實施過程受統一管理。

2. 確定以戰略為導向的全面風險預算管理流程。以戰略為導向的全面風險預算管理體系與傳統預算管理體系最大的區別在于提升了戰略和風險在預算管理中的地位，讓戰略、風險、財務預算有機得結合起來，即從長遠戰略入手，又能夠對當前業務風險和財務資源進行把控，能夠對企業全面管控。以戰略為導向的全面風險預算管理流程按照金融機構業務的具體實踐可分為四個層面：一是戰略管理層面，該層面由公司預算管理委員會具體負債，戰略部、風險部及財務部參與，主要工作流程包括從企業價值創造和風險防范的角度確定戰略標、戰略目標與風險的分解、基于風險調整的戰略目標的實施、戰略目標與風險調整與評估；二是預算管理層面，主要是預算的執行層面，主要由財務部負責，戰略部和風險部協同，主要工作流程包括基于風險調整的預算目標的確定、基于風險調整的預算編制、基于風險調整的預算執行、基于風險調整的預算考核、基于風險調整的調整；三是信息技術層面，這主要是由信息部門來負責相關信息系統的對接工作；四是業務管理層面。

預算管理流程由戰略管理層下達預算的基本目標和方向，具體由總部財務部負責，并與業務運營層面就預算相關事宜進行對接，分解風險調整的戰略目標。業務運營層面相關人員根據下發的風險調整戰略目標對各業務具體預算進行分配和編制，再上報給財務部。總部財務部匯總后會同戰略部和風險部對上報的預算進行審核后報預算委員會審批，由預算委員會審批后，再向各業務部門下達實施。

3. 滾動編制與多維度考核相結合。面對復雜多變的金融市場，要發揮預算管理應有的作用就必須緊跟市場的變化，對市場情況進行快速的應變和調整，提高預算管理的及時性和業務相關程度。鑒于此，在金融機構預算編制過程中采用滾動編制的方式，將預算期與會計年度脫離開，隨著預算的執行不斷延伸補充預算，逐期向后滾動，動態把握企業情況，提高預算準確性。同時也提升了預算的靈活性，能夠針對市場的變化及時進行預算調整和完善。

在做好編制工作的同時，加強對預算工作結果的考核和評價，把財務指標和非財務指標結合，利潤指標和風險指標結合，業務指標和戰略指標結合，建立多維度、多角度的考核體系，改變單一評價方式，提高預算管理的科學性和有效性。此外，針對預算管理工作的不同的角色，把預算執行工作和預算組織工作分開，分別進行考核，提升考核的針對性，滿足不同的考核要求。金融機構全面預算管理相比生產企業來說，更加突出戰略和風險因素，系統性要求也更高，在實踐中難度也更大，科學性和系統性是預算管理效益的重要方面，因此，以戰略為導向的全面風險預算管理體系能夠有效地符合預算管理要求。

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作者簡介：劉力一（1984-），男，苗族，湖北省恩施市人，中國人民大學會計學博士，中國人民大學與中國信達資產管理股份有限公司聯合培養博士后，研究方向為財務會計、投資管理。

收稿日期：2017-11-12。endprint