集團公司全面預算管理優化研究

王強

【摘 要】在激烈的競爭環境下，集團公司要獲得一席之地，就需要對企業的各項管理動作進行優化和完善，降低經營成本，提高工作效率。全面預算管理是一種戰略導向的企業管理工具，具有計劃、協調、控制、激勵和評價等功能，能夠加強企業對經營方向、成本利潤等的控制和把握，是集團公司精細化管理進程中必須要落地、優化和完善的重點工作。

【關鍵詞】集團公司；全面預算管理；流程優化

對于集團公司來說，實施全面預算管理可以加強對企業各個部門和環節的管理和控制，降低經營風險。全面預算可以按照預定的計劃實施企業戰略，合理優化資源配置，為企業價值創造的順利發展打下堅實的基礎。

一、全面預算管理的涵義與功能

（一）全面預算管理的含義

2002年4月，財政部發布《關于企業實行財務預算管理的指導意見》，對預算管理定義：“利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標”。在現代企業經營管理過程中，全面預算管理不但是一種綜合性的管理方法，同時還能夠借助具體的管理措施促進企業各項資源的調整與優化，有助于提升企業經營管理效率，促進戰略發展目標實現。

（二）全面預算管理的功能

其一，戰略規劃功能。預算的起點應是企業的發展目標和戰略計劃。與經營行為的橋梁；其二，過程控制功能。全面預算管理思想的中心就是“控制”，包括執行控制、調整控制、反饋控制三個部分，貫穿整個生產經營活動；其三，資源配置優化功能。全面預算管理是通過全體員工、全過程、總量來實現企業的全面管理，其中關鍵工作就是實現企業內部各項資源的優化調整；其五，流程優化的功能。通過預算監控、執行分析等提供符合發展導向的評價和建議，便于各環節進行常態化、目標明確的優化和調整動作。

二、集團公司全面預算管理現狀

（一）預算管理組織制度體系

集團公司其總公司組織架構包括預算決策機構、預算編制領導小組、預算編制工作小組、預算責任中心。預算決策機構為公司董事會；預算編制領導小組由公司經委會擔任，其職責是帶領公司開展預算工作，及時管理控制預算執行情況；預算編制工作小組其職責是推進預算工作的有效落實實施；預算責任中心作為集團公司分支機構存在，對預算管理全過程予以實施，確保達成公司總體預算目標。

（二）預算編制內容

集團公司全面預算管理內容包括業務、費用、利潤、資本性支出、資產負債表和現金流量表預算。在預算管理內容的定位上，業務預算是實現全面預算管理的前提，在公司經營目標的指導下，結合具體情況編制；費用預算、資本性支出預算是預算管理重點；現金流量預算以提高資金使用效率為目的，根據業務預算進行編制，為集團公司編制投資預算提供依據；利潤預算是全面預算的核心，根據公司業務、費用及投資收益預算進行編制。

（三）預算編制流程

集團公司為了有效促進公司業績的達成，在編制流程上采取的是自上而下的程序。集團公司下發總體預算目標到總公司，總公司據此進行預算填報。之后，上報集團并提交公司董事會審批；審批結束之后，總公司將下一年度目標分解下發給分給各個分公司；分公司根據總公司下發的預算指導意見和下轄機構的業務發展計劃、費用管控措施等實際情況，正式編制年度預算方案，經預算管理機構審定后報總公司備案。

（四）預算調整

集團公司已經建立了預算調整機制。如果市場環境、政策原因、經營條件、預算邊界條件等客觀因素發生重大變化，導致預算編制基礎發生重大變化，或導致執行結果發生重大偏差，則可以采取調整預算。非重大客觀因素變化，預算目標原則上年初確定后不予調整，年中可根據市場發展情況，通過考核節點指標予以修正。

（五）預算控制與考核

集團公司預算考核與評價主要是對經營效益指標的定量考核，經營效益指標的定量考評主要按照《集團公司年度考核管理辦法》執行，考核對象為各責任中心總經理室成員，普通員工未納入考評范圍。考核的具體執行工作主要由發展企劃部和人力資源部承擔，通過財務部收集的預算完成情況，于每年末執行考核一次，過程中在季度末、半年末進行預考核。

三、集團公司全面預算管理存在的問題

（一）全員參與度不足

集團公司仍以財務部為預算管理的主要負責部門，在管理意識上未強化各部門各責任中心的預算意識，存在對預算編制和執行的漠視，而在預算決策機構與預算管理領導小組之間缺少具備統籌協調能力的組織設置，對漠視行為無法進行較好的克服和解決。在預算編制和跟蹤環節，因由財務主導，而財務多以數據匯總為主要工作，預算執行層在編制環節的參與度不高，易造成預算編制超越發展能力的情況，不利于預算目標的落地。

（二）預算管理規范性不強

預算編制時，各預算指標無明確的責任部門、編制細化要求和報送流向，人為管理因素較高，不利于預算管理動作的準確執行；預算確認時，三級機構并未完全通過簽訂責任狀這種有儀式感的預算確認方式，而存在口頭下達、郵件通知等較為隨意的確認方式；預算管控環節，指標獲取方式不同，時效性和重視力度均有較大差異，不利于同步的執行調度；預算考核評價環節，預算責任主體對預算指標的概念不夠清晰，預算指標與考核關聯宣導不足，不利于預算目標達成。

（三）預算管理指標體系的科學性有待提升

預算編制是實施的基礎，預算執行是全面預算管理的核心，而評估是對預算執行結果的評價。在預算編制過程中，應建立預算管理的指標體系。集團公司在編制預算管理指標時，往往基于對自己的歷史數據做比較，缺少對競爭對手和未來的預測，同時業務行為和預算指標的數量關系沒有建立，預算執行者不知曉如何達成預算值，或者預算值本身就超過了預算執行者的實現能力。

四、集團公司全面預算管理優化方案

（一）建立符合集團公司特征的全面預算管理體系

為保證預算管理工作的有序推進，在原有的預算管理決策機構、領導小組和責任中心要增設工作小組，并對各層級職責以及責任人劃定進行調整。預算管理決策機構與預算管理責任中心職責及責任人劃定不發生變化。預算管理領導小組將負責領導分公司預算的編制、審核、執行、評價工作，監督預算的執行情況，聽取預算執行情況的差異分析報告，提高預算編制工作的嚴肅性。預算管理工作小組的具體工作職責是組織進行分公司預算的編制工作，并對所編制的預算是否合理有效進行初步審核。

（二）完善全面預算流程

其一，細化預算編制要求。對預算編制各環節的時間節點、責任主體、信息報送對象、完成要求、表格樣式等均進行規范和細化，建立預算編制環節的SOP操作手冊；其二，優化預算編制方法。針對集團公司的管理類費用以及人力成本預算，均改用零基預算核定方式，核定應使用預算，而非允許使用預算。銷售費用預算、理賠預算等利潤預算相關數據，采用滾動預算編制方式。

（三）優化預算管理的考核評價

其一，完善預算考評指標體系。建立財務指標與非財務指標相結合的評價體系，可以使企業戰略與績效相結合，使企業重視長期績效評價指標，并將責任劃分清晰，使得全面預算管理更加有效、明確企業價值創造的因素；其二，建立指標計分制度。通過對需要考核與評價的預算指標進行明確之后，可以將實際數字與預算數字進行比較，這樣可以對預算的執行結果進行有效的評價。

【參考文獻】

[1]朱秀梅.大數據下的企業全面預算管理研究[J].會計之友，2018（4）：22-25.

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