價值創(chuàng)造的業(yè)績評價體系構(gòu)建

謝偉

【摘 要】中國房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，行業(yè)規(guī)模集中度顯著提高，其中超千億的房地產(chǎn)公司已超20家，并呈現(xiàn)出跨不同區(qū)域發(fā)展的全國經(jīng)營甚至跨國經(jīng)營的組織形態(tài)，逐步形成了總部-城市-項目的管理模式。如何更大的發(fā)揮城市這一管理層級經(jīng)營動力，對其進行更客觀的經(jīng)營業(yè)績評價顯得日益重要，本文運用EVA和BSC分析工具，并結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營特點對EVA指標進行初步的修正，探討構(gòu)建以價值創(chuàng)造為核心體系的業(yè)績評價模式。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；業(yè)績評價；價值創(chuàng)造

隨著經(jīng)濟的發(fā)展和人民對住房需求的不斷升級，房地產(chǎn)行業(yè)迎來了爆發(fā)性的增長，單一房地產(chǎn)公司規(guī)模也越來越大，隨著開發(fā)區(qū)域的拓展，項目越來越多，勢必加大房地產(chǎn)企業(yè)總部的管理半徑，并增加管理的難度，造成邊際投資收益的下降，如何加強房地產(chǎn)企業(yè)總部對城市子公司的管理，正日益成為這些巨無霸面前一個非常緊迫和現(xiàn)實的課題。價值創(chuàng)造業(yè)績評價體系的構(gòu)建，能最大化發(fā)揮城市子公司管理一線的積極性和責(zé)任意識，讓企業(yè)總部從管業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向管資本價值，從而減少效率低下和信息不對稱導(dǎo)致的決策失誤。本文嘗試運用修正后的EVA和BSC工具相結(jié)合來構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)總部對城市子公司價值創(chuàng)造業(yè)績評價體系。

一、業(yè)績評價體系的演變

20世紀以前，以成本業(yè)績?yōu)橹行摹ｋS著生產(chǎn)的多元化和管理的分權(quán)化，20世紀初到20世紀80年代，業(yè)績評價到了以財務(wù)指標為主導(dǎo)的評價時期，杜邦公司開始執(zhí)行“投資報酬率”來評價公司的業(yè)績，隨后完善而形成的杜邦公式和杜邦系統(tǒng)圖，得到了廣泛的推廣應(yīng)用。20世紀80年代到90年代，隨著高科技的發(fā)展，知識經(jīng)濟時代的到來，形成了以財務(wù)指標為主，非財務(wù)指標為輔的業(yè)績評價時期，逐漸引入了創(chuàng)新能力、人力資源等方面的非財務(wù)性業(yè)績評價指標，來補充和調(diào)整原有的評價體系。20世紀90年代之后，財務(wù)指標體系得到了不斷完善，同時，隨著戰(zhàn)略管理思想的發(fā)展，結(jié)合了更多企業(yè)內(nèi)在性的新型業(yè)績評價指標體系不斷更新，1991年，以斯特恩.斯圖爾特公司為首提出了經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，EVA）指標，以及1992年卡普蘭和諾頓提出的“平衡計分卡”BSC（Balanced Score Card）的理念，引入了“財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新”四個方面的綜合評價指標，被稱為戰(zhàn)略管理型的業(yè)績評價時期。

EVA指標與BSC指標相輔相成，達到了財務(wù)指標與非財務(wù)指標、長期利益與短期利益的平衡，兩者結(jié)合構(gòu)建業(yè)績評價系比較能客觀的反應(yīng)企業(yè)的內(nèi)部價值，使企業(yè)以價值增長為目標，形成以EVA的增加為重要評價依據(jù)，以BSC指標作為輔助的評價標準體系，從而能比較客觀和公正的評價城市子公司的經(jīng)營業(yè)績。

二、修正EVA和BSC指標內(nèi)涵

（一）修正EVA。EVA是企業(yè)調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤扣除反映企業(yè)資本成本費用后的余額，經(jīng)濟學(xué)稱之為“剩余收益”或“經(jīng)濟利潤”。其計算公式為：EVA=NOPAT-C=NOPAT-TC*WACC

公式中NOPAT指調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤，C指資本成本，TC指調(diào)整后的資本總額，WACC指加權(quán)平均資本成本。如果EVA大于0，表明公司的稅后凈收益高于投入資金的資本成本，管理層為股東創(chuàng)造了價值；如果EVA小于0，表明公司的稅后凈收益小于投入資金的資本成本，股東的財富收到損失。

由于房地產(chǎn)開發(fā)采取預(yù)售制，會計確認收入時點為交房時，從預(yù)售到交房一般需要工程建設(shè)1.5-2年的時間，交房前財務(wù)報表上無會計收入，收取客戶的房款為預(yù)收賬款，因此可以把EVA的指標修正為：修正EVA=[（項目回款*簽約毛利率*A+項目收入*收入結(jié)算毛利率*（1-A））-（管理費用+營銷費用）+其他凈收益-（資金成本）]*（1-所得稅率）

公式中項目回款為考核當(dāng)年非交房結(jié)算項目和交房結(jié)算項目的回款合計，計算簽約毛利率對應(yīng)的成本對于非交房結(jié)算項目可使用目標成本；項目收入為交房結(jié)算項目的結(jié)轉(zhuǎn)收入；A代表賦予當(dāng)期回款部分計算的毛利額的權(quán)重，一般可設(shè)定為70%-75%；資金成本，房地產(chǎn)企業(yè)總部可對股東投入成本設(shè)定一個固定值比如12%，適用于不同城市子公司，其他項目融資按實際發(fā)生值計算。

（二）BSC。BSC是圍繞企業(yè)企業(yè)的長遠規(guī)劃制定的一個業(yè)績衡量系統(tǒng)，其與企業(yè)目標緊密聯(lián)系，由各項能夠體現(xiàn)企業(yè)成功關(guān)鍵因素的財務(wù)指標和非財務(wù)指標組成。其核心思想在于通過從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個對組織進行全面評價。框架圖如圖1所示。

企業(yè)可根據(jù)實際情況設(shè)置更詳細的分指標進行評價打分，匯總得出分數(shù)。年度終了，房地產(chǎn)企業(yè)總部對各城市子公司進行打分排名得出排名系數(shù)，比如某房地產(chǎn)企業(yè)總部管理8大城市公司，排名靠前2位可賦予排名系數(shù)1.2，排在3-6位排名系數(shù)1.0，排在靠后2位排名系數(shù)0.8。

三、修正EVA和BSC業(yè)績評價體系構(gòu)建

價值創(chuàng)造=修正EVA*排名系數(shù)=[（項目回款*簽約毛利率*A+項目收入*收入結(jié)算毛利率*（1-A））-（管理費用+營銷費用）+其他凈收益-（資金成本）]*（1-所得稅率）*排名系數(shù)

企業(yè)可設(shè)定以價值創(chuàng)造為基石的獎金提取比例，為員工發(fā)放年終獎金。該城市子公司獎金發(fā)放總額=價值創(chuàng)造*獎金提取比例，價值創(chuàng)造越大，獎金越多，從而把員工的利益和股東利益捆綁在一起，最大化企業(yè)價值。

四、結(jié)論

本文根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)多項目開發(fā)特點，修正EVA和BSC相結(jié)合的方式嘗試對城市子公司的經(jīng)營業(yè)績進行評價，企業(yè)的短期利益、長期利益、員工利益和股東利益能達到最大平衡，為房地產(chǎn)企業(yè)總部對城市子公司的業(yè)績考核提供了借鑒。但該應(yīng)用也有一些局限性，該價值創(chuàng)造評價體系比較適用于以住宅開發(fā)銷售為主要業(yè)務(wù)的城市公司，同時各城市子公司開發(fā)項目開發(fā)較多且開發(fā)階段較均衡。無論如何，本文拋磚引玉，希望有更完整的理論結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)的實踐構(gòu)建更客觀和公正的業(yè)績考核評價體系。

【參考文獻】

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